北大纵横-人力资源管理制度实施操作指导(ppt66)
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人力资源管理制度规划33页PPT
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29、在一切能够接受法律支配的人类 的状态 中，哪 里没有 法律， 那里就 没有自 由。— —洛克
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30、风俗可以造就法律，也可以废除 法律。 ——塞·约翰逊
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
Thank you
人力资源管理制度规划•Fra bibliotek26、我们像鹰一样，生来就是自由的 ，但是 为了生 存，我 们不得 不为自 己编织 一个笼 子，然 后把自 己关在 里面。 ——博 莱索
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27、法律如果不讲道理，即使延续时 间再长 ，也还 是没有 制约力 的。— —爱·科 克
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28、好法律是由坏风俗创造出来的。 ——马 克罗维 乌斯
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
企业人力资源管理制度 与(PPT 47页)
2020/11/10
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
目录
n 1、组织机构的设置与调整 n 2、企业人员计划的制定 n 3、企业人力资源管理制度与费用预算
一单元：企业人力资源管理制度的制定 二单元：人力资源管学理习费目用标预：算的程序和方法
了解企业的人力资源管理制度适应企业经营、 市场竞争和国家法律法规的要求。
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它反是复针出企对现业、务又活能动摸过索程出中科那学些处大理量办存法在的、
个
事物所业制定的作业处管理规定。 技
业
人
业务基规范所规定的理对象均具有可术重复性 务
行
特点。本业务规范的程制序性强，是人规们用来 规
为
处理常制规化、重复性度问题的有力手范段。
本
制
次规略低的制度规规范。 为
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它是涉及某些技术标准、
技术规程的规定。
企
它反映生产和流通个过程
业
管
技 中客观业事物的内在人技术
基 本
理 制
术 规
予要 强以求 ，尊， 是务规重科经的学济。性活和动规中行为律必性须
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
的扩展，而是要使自己变得更优秀。因 此，高层领导必须警惕长期高速增长有 可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺 点，必须对成长进行有效的管理。在促 进公司迅速成为一个大规模企业的同时， 必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。始终保持造势与做实 的协调发展。
2020/11/10
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
目录
n 1、组织机构的设置与调整 n 2、企业人员计划的制定 n 3、企业人力资源管理制度与费用预算
一单元：企业人力资源管理制度的制定 二单元：人力资源管学理习费目用标预：算的程序和方法
了解企业的人力资源管理制度适应企业经营、 市场竞争和国家法律法规的要求。
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它反是复针出企对现业、务又活能动摸过索程出中科那学些处大理量办存法在的、
个
事物所业制定的作业处管理规定。 技
业
人
业务基规范所规定的理对象均具有可术重复性 务
行
特点。本业务规范的程制序性强，是人规们用来 规
为
处理常制规化、重复性度问题的有力手范段。
本
制
次规略低的制度规规范。 为
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
企业人力资源管理制度与(PPT 47页)
制度规范分类
它是涉及某些技术标准、
技术规程的规定。
企
它反映生产和流通个过程
业
管
技 中客观业事物的内在人技术
基 本
理 制
术 规
予要 强以求 ，尊， 是务规重科经的学济。性活和动规中行为律必性须
制
度
范
范
规
度
范
蓝国庆
的扩展，而是要使自己变得更优秀。因 此，高层领导必须警惕长期高速增长有 可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺 点，必须对成长进行有效的管理。在促 进公司迅速成为一个大规模企业的同时， 必须以更大的管理努力，促使公司更加 灵活和更为有效。始终保持造势与做实 的协调发展。
人力资源管理制度规划15页PPT
育才型 人
自动人、观念人 内激为主 思想
非理性与理性相结合 人力资源开发与管理
人力资源管理制度规划
制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想 的行政组织体系；现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的特征： 明确每个岗位的权力和责任，并制度化。 按岗位权力大小，确定其在企业中的地位，形成等级系 统。 以文字形式规定岗位特性，提出素质和能力要求 所有权与管理权相分离 实施管理时：因事设人、必要的权力、权力要受到限制 管理者有固定的报酬、忠于职守而不是个人。
Thanks!!
END
制度化管理优点
个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身 份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型
企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
企业HR管理制度体系的特点
HRM制度体系体现了HRM的基本职能：录用、保持、 发展、考评、调整；
HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一： 把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作； 企业的两种管理哲学 • 以人为中心的管理哲学 • 以任务为中心的管理哲学
企业HRM制度规划的原则
共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以”与“必须”的差异； 与集体合同协调一致 保Hale Waihona Puke 动态性。特征——模式 经验管理
年代
1969-1910
特点
人治
组织
直线式
控制
外部控制
领导
师傅型
管理中心
物
人性假设
经济人
激励方式
外激为主
管理重点
自动人、观念人 内激为主 思想
非理性与理性相结合 人力资源开发与管理
人力资源管理制度规划
制度化管理——德国韦伯提出，即官僚制、科层制、或理想 的行政组织体系；现代大型组织广泛采用的一种管理方式。
制度化管理的特征： 明确每个岗位的权力和责任，并制度化。 按岗位权力大小，确定其在企业中的地位，形成等级系 统。 以文字形式规定岗位特性，提出素质和能力要求 所有权与管理权相分离 实施管理时：因事设人、必要的权力、权力要受到限制 管理者有固定的报酬、忠于职守而不是个人。
Thanks!!
END
制度化管理优点
个人与权力分离：职务是职业，不再是个人身 份，所有管理行为都来自规章、制度的规定。
制度化管理以理性分析为基础； 适合现代大型企业组织的需要。
制度规范的类型
企业基本制度——企业的宪法 管理制度 技术规范 业务规范 行为规范
企业HR管理制度体系的特点
HRM制度体系体现了HRM的基本职能：录用、保持、 发展、考评、调整；
HRM制度体系体现了物质存在与精神意识的统一： 把握好无形和有形两类要素来做好HRM工作； 企业的两种管理哲学 • 以人为中心的管理哲学 • 以任务为中心的管理哲学
企业HRM制度规划的原则
共同发展原则 适合企业特点 学习与创新并重 符合法律法规：区分“可以”与“必须”的差异； 与集体合同协调一致 保Hale Waihona Puke 动态性。特征——模式 经验管理
年代
1969-1910
特点
人治
组织
直线式
控制
外部控制
领导
师傅型
管理中心
物
人性假设
经济人
激励方式
外激为主
管理重点
人力资源管理概述(PPT-34页)
（人际关系学说）
复杂人假设 （权变管理理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
以金钱 满足其需求
经济人假设 （X理论）
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
人力资源管理的发展
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源管理发展展望
人力资源管理概述(PPT 34页)
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源发展展望
人力资源管理概述
管理理论的发展
经验管理
1911年以前 所有权和经营权统一 没有合理的规章制度 人治代替法治 缺乏科学的决策 缺乏合理的分工 人同机器一样被视为生产工具
科学管理
文化：向内看 集权化 决策缓慢 政治化 憎恶风险
结构：非官僚化，更少的规则 层级减少 高层主管负责领导，中低层员工负责管理 政策与流程以服务客户为前提，保持最 低限度的内部沟通
体系：依据多元的绩效评估系统 各部门评价数据公开化 对更多员工提供管理培训与支援系统
文化：向外看 授权 决策明快 公开坦诚 愿承担风险
新世纪的人力资源管理
模块介绍 — 绩效管理
设定绩效考核目标的基本模式
公司的总目标
分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
模块介绍 — 绩效管理
建立战略导向的KPI考核体系
关键业绩指标（KPI）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理－“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
复杂人假设 （权变管理理论）
以工作的合理安排 满足其需求
以社会承认 满足其需求
以金钱 满足其需求
经济人假设 （X理论）
社会人假设 （参与管理理论）
自我实现人假设 （Y理论）
人力资源管理的发展
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源管理发展展望
人力资源管理概述(PPT 34页)
人力资源管理发展 人力资源理论体系 人力资源管理的模块分析 人力资源发展展望
人力资源管理概述
管理理论的发展
经验管理
1911年以前 所有权和经营权统一 没有合理的规章制度 人治代替法治 缺乏科学的决策 缺乏合理的分工 人同机器一样被视为生产工具
科学管理
文化：向内看 集权化 决策缓慢 政治化 憎恶风险
结构：非官僚化，更少的规则 层级减少 高层主管负责领导，中低层员工负责管理 政策与流程以服务客户为前提，保持最 低限度的内部沟通
体系：依据多元的绩效评估系统 各部门评价数据公开化 对更多员工提供管理培训与支援系统
文化：向外看 授权 决策明快 公开坦诚 愿承担风险
新世纪的人力资源管理
模块介绍 — 绩效管理
设定绩效考核目标的基本模式
公司的总目标
分公司/事业部目标
部门目标
个人目标
模块介绍 — 绩效管理
建立战略导向的KPI考核体系
关键业绩指标（KPI）考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层次的关键业绩指标管理系统。通过设立3-5个关键指标将个人业绩与公司业绩紧密联系在一起，用以指导员工工作。KPI业绩考核管理是一种管理体系和管理方式，是目标管理的一种形式。KPI法符合一个重要的管理原理－“20/80原理”，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心，用有限的指标相对全面的反映绩效考核的内容。 KPI指标体系不仅成为企业员工行为的约束机制，同时发挥战略导向的牵引作用；通过员工的个人行为、目标与企业的战略相契合，使KPI指标体系有效地阐释与传播企业的战略，成为企业的战略实施工具。 是对传统绩效考核理念（以控制为核心）的创新：战略导向的KPI指标体系在评价、监督员工行为的同时，强调战略在绩效考核过程中的核心作用。
北大纵横-构筑现代人力资源管理体系
建立人力资源管理流程，完善人力资源管理功能
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演讲内容
€ 现代商业竞争对人力资源管理的挑战
€ 现代人力资源管理体系的构成
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优秀企业中人力资源管理的主要任务是支持管理层培养员工走向卓越
关键的人力资源思考 行业性质
€
关键职位 所需的技能 类型/数量
培养
招聘
人员数量的 经济性原则
经营战略
员工
团队
结果
成就 员工的价值定位
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构建人力资源管理体系是由传统人事管理 向战略性人力资源管理转变的重要任务
企业使命 招聘 企业愿景 培训与发展体系 员工 个人 技能
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中国企业转型面临的挑战——合适的人做合适的事
v v
员工观念落后，难以接受新的管理理念 大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系,不适应与国际接轨的 管理运作方式
构筑现代人力资源管理体系
北大纵横管理咨询公司 洪玫 2004/6
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北大纵横—江西泓泰—人力资源规划制度培训
• 什么是人力资源供给预测 是指公司为实现其既定目标，对未来一段时间内公司内部和 外部各类人力资源补充来源情况的预测，它包含：
• 1. 内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是
根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点 上的人员拥有量。
• 2. 外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可
五、人力资源需求预测（4）
• 未来人力资源需求预测的方法 • (1) 回归分析法 • (2) 专家会议预测法（德尔菲法） • (3) 经验分析法 • (4) 比率分析法 • (5) 生产函数法，比如：Mt＝M0（Yt／Y0） • (6) 劳动定额法，比如：N＝W÷Q(1＋R)
五、人力资源需求预测（5）
• （2）人力资源盘点
五、人力资源需求预测（3）
• • • • 未来人力资源需求预测需考虑的因素 (1) 行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些 影响？ (2) 公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成哪些影 响？ (3) 公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对公司的人力 资源政策造成哪些影响？ (4) 公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？ (5) 公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公司的人力资源政策 产生什么样的影响？ (6) 公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增 加或减少目前岗位？是否会对公司的人力资源需求产生影响？将产生什 么样的影响？ (7) 公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司 的发展需求？如不能，应如何做？ (8) 行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司产生什么样的影响？ (9) 公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什么样的影响？ （10）公司战略发展规划，预测期内每年的业务预测数据。
• 1. 内部人力资源供给预测是对内部人员拥有量的预测，其任务是
根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点 上的人员拥有量。
• 2. 外部人力资源供给预测的任务是确定在规划期内各时间点上可
五、人力资源需求预测（4）
• 未来人力资源需求预测的方法 • (1) 回归分析法 • (2) 专家会议预测法（德尔菲法） • (3) 经验分析法 • (4) 比率分析法 • (5) 生产函数法，比如：Mt＝M0（Yt／Y0） • (6) 劳动定额法，比如：N＝W÷Q(1＋R)
五、人力资源需求预测（5）
• （2）人力资源盘点
五、人力资源需求预测（3）
• • • • 未来人力资源需求预测需考虑的因素 (1) 行业的发展趋势是什么？这种趋势对公司的人力资源政策会产生哪些 影响？ (2) 公司的竞争环境是否会发生大的变化？这种变化会对公司造成哪些影 响？ (3) 公司的主要竞争对手是否会改变竞争手段？这种改变会对公司的人力 资源政策造成哪些影响？ (4) 公司的竞争优势在哪里？这种竞争优势如何才能得以保持？ (5) 公司的发展战略是否会做出调整？这种调整会对公司的人力资源政策 产生什么样的影响？ (6) 公司的组织结构和运作模式是否会做出大的调整？这种调整是否会增 加或减少目前岗位？是否会对公司的人力资源需求产生影响？将产生什 么样的影响？ (7) 公司未来人力资源的年龄结构、学历结构、知识结构是否能满足公司 的发展需求？如不能，应如何做？ (8) 行业技术是否会取得重大突破？这种突破会对公司产生什么样的影响？ (9) 公司是否会采取新的技术或工艺？会对公司产生什么样的影响？ （10）公司战略发展规划，预测期内每年的业务预测数据。
北大纵横-人力资源管理咨询实务
目录丛书序 (1)前言 (3)第一部分人力资源管理咨询总论 (5)第一章人力资源管理咨询的目的和意义 (5)第一节人力资源管理咨询绝对现场 (5)第二节人力资源管理咨询的作用 (11)212124353838425962626976787989899295122123125125 第二节方案实施准备129第三节方案实施 (130)第四节变革管理 (130)第三部分人力资源管理咨询的典型方法 (134)第八章工作分析 (134)第一节工作分析的发展 (134)第二节工作分析的方法 (136)第三节工作分析的一般程序 (148)第九章薪酬体系设计 (149)第一节薪酬体系设计思路 (149)第二节薪酬体系设计工具 (150)第三节岗位评价实例 (168)第十章考评体系设计 (174)第一节考评体系设计思路 (174)第二节考评主体设计 (174)第三节考评内容设计 (183)第四部分人力资源管理咨询全景案例 (186)第十一章项目建议书 (187)第十二章内部信息收集 (194)第一节内部访谈 (194)第二节问卷调查 (225)第十三章人力资源管理诊断报告 (226)第一节综述226第二节规划与招聘诊断231第三节培训与发展诊断236第四节考核诊断242第五节薪酬诊断248第六节人力资源管理建议255 第十四章人力资源管理制度 (263)第一节招聘制度264第二节培训制度271第三节考评制度294第四节员工职业发展制度353377389389392395398402404407410413416 第十一节技术开发部经理 (419)第十二节技术发展部经理 (421)第十三节质量管理部经理 (425)第十四节生产中心经理 (428)第十五节采购部经理 (431)第十六章关键岗位考核指标 (434)第一节总经理 (434)第二节生产副总经理 (435)第三节行政副总经理 (437)第四节技术副总经理 (439)第五节总经理助理 (441)第六节总经理办公室主任 (442)第七节行政部经理 (443)第八节财务部经理 (445)第九节人力资源部经理 (446)第十节营销部经理 (447)第十一节技术开发部经理 (449)第十二节技术发展部经理 (450)第十三节质量管理部经理 (451)第十四节生产中心经理 (452)第十五节采购部经理 (454)455458461丛书序随着我们经济体制的转型，企业的运营体制和管理模式都相应地发生了巨大的变化。