新时期供销社改革发展的思考

新时期供销社改革发展的思考在经历了市场经济的大浪淘沙之后,供销社改革发展已经进入了新的时期。

在新的起点上，回顾走过的历程，展望发展未来，引发了对供销社一些基本问题的思考，有的已经或即将影响着继续推进改革发展。

如何用新的视角来分析、探讨这些问题，成为回避不了并且迫切需要解决的课题，对实现供销社长远发展目标具有重要意义。

新时期供销社的定位,要适应农村经济社会发展的客观需要,体现经营性和公益性相结合的本质特性,立足现有基础条件,用改革的思路,确定目标方向,探索发展途经。

供销社有辉煌的过去，也曾经陷入低谷。

经济转型期，供销社遭受了前所未有的重创，迷失了发展方向，仅存的经营业务也是在市场中随波逐流、日趋沦落，维持和困守成为唯一可以做的事情。

最近几年，供销社经过了痛定思痛的深刻反思，坚定了绝地反击、起死回生的坚强信念，立足现实存在的困难和问题基础上，探索和实践了“五个体系”建设的总体发展思路（即：日用品经营服务体系，农资经营服务体系，农产品经营服务体系，合作经济服务体系，农村社区服务中心），它涵盖了供销社新时期工作的主要内容，与计划经济时期完全不同，是全新的、开放的，基本构成了新时期供销社的定位。

供销社定位的核心，是在新时期干什么就能有所作为。

追根溯源，供销社的根在农村，从诞生之日起，就与农民离不开，与农村分不开，为农民服务，这是供销社的根本宗旨。

新时期，虽然为农服务的内容和方式发生了变化，但是，供销社的使命没有改变，并且也只有在这“三农”中才能找到发展的源泉。

在我国经济社会发展存在二元结构的情况下，处在城乡之间的供销社应该重新确定自己的定位，全面推进“五个体系”建设，搭建党委政府与农民之间、城乡之间的桥梁，努力成为统筹城乡发展的重要力量。

2005年，十六届五中全会提出了建设社会主义新农村的伟大目标，为供销社改革发展提供了难得的发展机遇，也是供销社重新定位的新起点。

作为系统合作经济组织，供销社在为“三农”服务方面，具有得天得天独厚的基础条件和义不容辞的责任，应该有大的作为。

因为供销社不是一般的市场主体，而是集经营性和公益性于一身，与企业追求利益最大化有着本质区别，在社会主义新农村建设中具有不可替代的作用。

所以，要审时度势，用改革的思路去研究新的定位、目标和实现途径，围绕农村经济社会发展，改造传统模式，探索实践创新，实现供销社在新时期的又好又快发展。

创新体制和机制，确立县级供销社的中心地位，发展新的联合与合作。

过去的供销社依靠政府赋予的职能以行政体的模式存在并实行层级管理，联合与合作更多地是依靠行政权力的推动和资源分配的连接。

但在进入市场经济后，供销社的组织体制和运行机制都发生了根本性的变化，市、县两级供销社面对成堆的问题既无能为力也无所作为，人们看不到供销社的作用，供销社也就被淡化了。

面对这样的局面，要实现供销社改革发展目标，就要重建新的体制和机制，以共同的事业和利益为纽带，建立符合市场经济要求的联合与合作的经济体。

确立县级社的中心地位，实现县域资源的优化配置。

这是由县级社所掌控的资源数量和统筹资源运作的能力所决定的。

一方面，随着超市等现代经营业态和连锁经营方式的引入，需要更大的空间、更多的资源来统筹运作。

另一方面，新时期供销社新建、开发项目都是立足于经营服务体系建设，过去那种分散、低效甚至闲置资源的状况已经不能适应，这就必须由县级社在县域内进行统一规划和布局，举全系统之力，从更高的起点、更大的范围、更深的层次来统筹县域发展，创新生产、加工、经营项目，全力打造县域内完整的组织体系和网络体系。

组建社有资产运营管理公司，用公司的理念运营社有资产。

社有资产是供销社的命脉，加强社有资产运营管理，既是整合资源的过程，也是建立新的联合与合作的创新实践。

县级社要通过社有资产运营管理公司，把资产整合在一起，在运作模式和方法上，在运作效率和效益上，遵照市场规则，发挥最大效能。

特别要高度重视对土地资源的保护和合理配置，土地是供销社最宝贵的资源，如果没有了土地，就失去了供销社延续和发展的根本，因此，没有资金可以不开发，即使再困难也不能处置土地，这是当今供销社人的责任和职业道德。

要加大依托社有资产整合各类资源的力度，积极争取政府支持，吸收社会资源加入，努力实现共同发展的目标。

但是，整合资源决不是把供销社的资产和控制权整合掉，而是在确保供销社主导的前提下整合其他资源为供销社所用。

近几年，我们在建设农资和日用品经营服务体系过程中，充分发挥县级社统筹县域资源的作用，把分布在基层社的资产进行统一规划，建设超市，并吸引、带动了社会力量加入到供销社中来，集中推进了日用品和农资向农村市场的扩展和延伸，初步形成了县域连锁经营网络。

组建供销社主导的公司，打牢发展根基。

人们之所以曾经淡化了供销社，或者认为已经没有了供销社，就是因为供销社没有主导的公司，看不到供销社的作为。

供销社主导的公司，必须是供销社控股，至少要成为第一大股东，并要吸收基层社广泛参与，确保供销社的控制力。

供销社主导的公司整合社会资源要坚持以我为主、为我所用，否则，如果失去了供销社的主导权，联合与合作就会被商业利益所取代，就无法保证经营性和公益性的结合。

政府扶持供销社改革发展的专项资金、项目建设以奖代补资金，凡是用于公司经营或项目建设的，要作为供销社出资。

社会资源加入供销社，要按照供销社的发展规划和工作布局，由供销社主导的公司统一组织运营，开展生产、经营和加工，集中优势资源建立产业链条各个环节有机结合的完整的网络体系，依靠网络体系带动组织体制和运行机制创新。

改革管理体制和机制，充分发挥系统经济组织的优势。

随着供销社运行体制的变化和人们思想观念中出现的浮躁现象，被动应付工作的状态，虽然不再适应，但还是很大程度地存在着，而现行的上级社对下级社的指导、协调和监督，手段太软，弹性太大，已经显得乏力，这种状态不仅不能推进工作，甚至连资源也保护不住。

根据新时期供销社改革发展任务的要求，必须改革管理体制和机制，上级社要由一般性地指导、协调、监督向更有约束力的定目标、定标准、定考核标准转变，对下级社按工作实绩进行综合考评，形成推进工作的激励机制和奖惩机制，在系统内公平考评结果，并向所在地党委、政府通报考评情况。

开拓新的路径，在实践中创新，在创新中发展。

新时期供销社改革发展，不是对原有体制和经营业务的简单恢复，而是从传统业务中创新和发展出来的。

进入市场经济后，原有的体制和机制被淘汰，所谓的主导业务被弱化，维持和困守已经没有出路，基本上没有人去关心发展问题了。

在这样的现实面前，又面临着新的形势、新的任务，供销社怎么办的问题，已经非常现实地摆在了面前，开拓新的路径，也就成为了必然选择。

创建农村社区服务中心，开辟了供销社参与新农村建设的新途径。

2005年，围绕农村经济社会发展和农民的愿望，我们总结了从门店到超市经营的经验，立足于为农民提供综合性服务，建成了第一个农村社区服务中心，刚一出现就得到了党委政府的肯定和农民的普遍欢迎，现在已建成160多处，基本达到了平均每个乡镇都有一处农村社区服务中心。

实践中，我们始终坚持做精品，按照“党委政府领导、供销社主办、多方参与，市场化运作”的要求，牢固把握资产所有权、经营主导权、物业管理权，用供销社有限的资源来组织、带动更多的资源，特别是在土地政策十分严格的情况下，争取到了期限超过30年的3000多亩土地使用权，成功探索了新时期供销社的发展途径。

建设农产品经营服务体系，是供销社改革发展的新实践。

随着生活水平的不断提高，人们越来越关注餐桌上的安全，农产品质量成为大家热议的话题。

针对这种现状，从2006年开始，潍坊市供销社开始尝试自己建设养鸡基地，实行严格的标准化管理，为全市供销社探索了路子，积累了经验。

农产品经营服务体系建设事关重大又具有挑战性，需要有惊人的毅力和不达目的誓不罢休的决心，它包含了合作社经济、标准化生产、金融创新和农资经营服务，能够充分体现供销社在农村的作用和价值，是一项全局性的工作，具有战略发展意义。

因此，在市供销社成功探索的基础上，我们又积极推动县市区供销社实施农业标准化生产，市供销社出租金，县供销社租土地，鼓励建立示范基地和推广基地。

同时，我们把开拓市场、创建品牌作为建设农产品经营服务体系的关键环节来抓，先后与一批规模较大的连锁超市公司、著名农贸市场和农产品专营公司进行了对接，取得了明显成效。

青州市农合瓜菜专业合作社由青州市供销社领办，现有入社农民870户，通过与北京物美集团合作，实现了农产品从基地到超市的直供，农民收入明显增加，供销社的经营服务领域进一步拓宽，并成为全省供销社优质农产品进北京的桥梁。

建设合作经济服务体系，是供销社对传统组织体制和经营模式的新突破。

发展合作经济组织涉及到农民生产生活的各个方面和环节，是供销社组织农民并与农民一起实现合作共赢的平台，供销社的经营服务都能够围绕合作经济服务体系来展开，并具有了新的内容和活力。

在建立合作经济服务体系过程中，我们把帮助农民建立生产基地、开展农化服务、组织技术指导、创建农业品牌、开拓销售市场等进行分解，落实到每一项具体工作当中，不仅有行动，而且做到位，让农民亲身感受到合作经济组织既实用又实惠。

把农民组织起来了，我们的农资、农产品、农村社区服务中心也就更有持续发展能力了。

特别是资金互助合作，是农村金融创新的推动力量，也是合作经济组织的重要支撑和纽带，供销社应该抓住合作经济快速发展的机遇，加快发展合作金融，认真研究钱从哪里来，用到哪里去，形成以融资服务为主要内容的合作经济服务体系，把供销社和农民紧密联系起来，从而拓宽供销社的经营服务领域。

目前，我们已组建农民专业合作经济组织516处，带动近6万户实现了增收。

建立考核评价体系，用目标管理的办法强化对主体工作的导向和推动作用，形成实现共同发展目标的系统合力。

建立考核评价体系，是推动工作的重要手段。

我们从2005年开始对县级社实行目标管理，把每项重点工作作了具体的分解，制定了考核标准和办法，用分值来衡量县级社的工作进展情况，并根据得分多少确定名次排序，鼓励干事创业，收到了良好的效果。

在现行体制下，上级社对下级社没有人财物的管理权，而供销社的改革发展却是硬任务，传统的管理方式显然已经失去了作用。

因此，要实现共同发展的目标，推动主体工作不断向纵深发展，就必须创新管理模式，上级社对下级社实行目标管理，建立考核评价体系。

制定目标要紧紧围绕供销社的主体工作，每项工作都要有明确的目标，并根据发展的定位和方向确定目标考核的内容，体现供销社工作的导向性。

要根据工作目标制定工作标准，没有标准就没有工作，一切工作都要按照标准进行考核，达到什么标准就得到相对应的分值，按分值划分考评等级，按照考评等级确定对下级社的奖惩。

能用数字衡量的工作目标及标准要全部量化，从具体项目开始，一直延伸到整个体系，做到每项工作都可信、可看、可考，用效率和效益来验证工作成果，并要把获得社会各界的认可程度作为考核的重要依据。