工程项目管理策划办法
重庆XXXX有限公司工程项目管理策划办法
第一章总则
第一条为了提前明确项目管理目标，通过对各种资源和要素合理配置、优化组合、统筹考虑，实现项目管理综合效益最大化和风险最小化的目的，特制定本办法。
第二条本办法适用于各新建项目。
第二章细则
第三条管理机构
集团技术管理中心作为工程项目管理策划书的管理部门，负责指导落实项目的编制指导与督促。
第四条部门职责
（一）（集团）公司分管工程领导为此项工作的总负责人和最终审批人。
（二）公司工程部、成控部、技术部、招标部、人事部、财务部等各相关部门为此项工作的审核、监督的部门。
（三）以项目经理为负责人的项目部为项目管理策划书的编制和执行机构，参与人员包括项目经理、技术负责及造价人员等。
第五条格式要求
（一）封面格式：应写明×××工程项目管理策划书、编制单位×××项目部，相关审批人员签字；
（二）封面之后为“目录”页，应写明“目录”字样及各目录序号、目录名称、所在页码等内容；
（三）字体：封面及会签表按公司统一要求详见附件一，正文各级标题字体统一为仿宋体四号加粗，正文内容字体统一为仿宋体四号，图表、标注字体统一为仿宋体五号。
（四）纸张规格：采用A4复印纸（297mm×210mm），页眉页脚格式按公司统一要求，左侧装订。图表内容较多的可用A3复印纸。
第六条时间要求
工程项目管理策划书编制完成时间为项目开工后60天提交技术管理中心，由技术管理中心负责组织评审工作。
第七条工程项目策划书大纲目录
（一）项目管理策划书的编制依据
（二）工程概况及边界条件。
（三）项目评估。
（四）项目总体目标策划。
（五）项目组织策划。
（六）进度计划。
（七）施工方案策划。
（八）分包策划。
（九）分供策划。
（十）财务资金策划。
（十一）税务筹划。
（十二）合同管理及成本控制策划。
（十三）质量目标策划。
（十四）安全、环保、文明工地目标策划。
（十五）技术准备及科技管理计划。
（十六）项目部存在的困难及需公司解决的问题。
（十七）相关奖惩办法。
第三章附则
第八条工程项目管理策划书编制大纲见附录。
第九条本办法发布之日起执行，原有关项目策划书相关办法作废。第十条解释权规集团技术管理中心。
附录：工程项目管理策划书编制大纲
一项目管理策划书的编制依据
1.中标通知书。
2.合同及合同谈判资料。
3.设计文件。
4.建设方调查、现场调查情况。
5.项目投标成本测算。
6.招标书。
7.投标书。
8.类似工程的历史数据。
9.现行法律法规、规范规程标准、公司有关制度。
二工程概况及边界条件
1.工程概况。
附件二：工程概况表
附件三：各栋明细表
2.工程所在地环境。
3.水文地质条件。
4.施工条件(五通一平、业主前期手续办理、图纸到位情况等）。
5.业主、设计、监理、咨询单位情况。
6.合同主要条件：
6.1合同价款及价款水平分析。
6.2合同类型。
6.3合同价款调整条款。
6.4合同对承包商行为的限制条款。
6.5有关承诺。
7合同约定目标：
7.1工期目标。
7.2质量目标。
7.3安全目标。
7.4环保目标。
8.投标阶段设计文件的深度。
9.其他标段承包商情况。
三项目评估
1.工程特点、重点、难点分析。
结合工程规模、地理位置、结构类型、技术要求、质量要求、工期要求、材料设备需求、现场管理等各方面进行分析。
2.风险评估。
从工程管理、技术、工期、开工、计价条件、资金等方面分析
2.1利用已有数据资料（主要是类似项目有关风险的历史资料）和相关专业方法分析各种风险因素发生的概率；
2.2分析各种风险的损失量，可能发生的工期损失、费用损失，以及对工程的质量、安全、功能和使用效果等方面的影响；
2.3根据风险发生的概率和损失量，确定各种风险的风险量和风险等级。
3.总体评估。
结合风险评估，对项目施工的经济和社会效益进行综合评估。
四项目总体目标策划
根据公司要求结合合同情况，列出以下目标：
1.工期目标。
2.质量目标。
3.安全、环保目标。
4.经营目标。
五项目组织策划
1.项目组织机构：
1.1机构设置
常规项目部由项目经理负责，由生产经理、技术负责人、商务经理、办公室主任、工长、施工员、安全员、质检员、预算员、资料员、劳务员标准员、采购员、库管员等施工管理人员和炊事员、保安员、水电维修工等辅助用工组成。
1.2项目经理部组织机构网络图
2.项目管理人员配置及岗位职责：
项目管理人员配置数量根据项目特征与规模，参照公司项目人员编制标准进行配置。再根据项目配置进行分工管理，明确岗位职责。
3.工区划分
若有分区段的大项目，应明确各工区的范围及各工区的相应人员。 附件四：项目部各岗位管理人员计划表 4.项目实施方式
主要描述项目是跟投还是签订目标责任书，根据协议摘录主要条款。 六 进度计划
1.总工期、里程碑节点工期：
1.1施工流水段划分（主要包括群体工程中开工先后的流水安排和独立栋号的水平、竖向流水等）。
测量员
试验员
办公室主任
库管员
项目经理：
XXX
质量员
炊事员
各劳务班组和各专业施工
材料员
商务经理：XXX
保安员
工长
施工员
生产经理：XXX
安全员
资料员
预算员
技术负责人：
XXX
1.2施工进度安排：（主要按照公司进度计划模板完善关键节点与总进度计划表，若有必要可进行部分文字描述）。
附件五：关键节点计划表
附件六：进度计划横道图
2.进度保障措施：
2.1施工进度计划组织措施。
2.2施工进度计划技术措施。
2.3施工进度计划管理措施。
2.4施工进度计划经济措施。
2.5施工进度计划合同措施。
七施工方案策划
1.总体施工思路。
结合工程设计与周边环境，针对重大分部分项所采取的施工方法或工艺等进行描述，对施工先后顺序安排优劣进行对比并作出决策。
2.临时设施策划。
对临时设施的布置、用水用电计划、搭建方案等进行策划。
3.现场平面布置。
对工地围护、出入口、场地硬化绿化及物流通道、场地排水、生活办公区设置、现场设施等进行说明，并按不同施工阶段绘制施工现场总平面布置图。
4.重难点分项工程施工方法简述。
施工难点及风险的应对措施；对应项目存在的重难点及风险点，分别提出解决、防范措施。
5.维护保养措施。
根据主合同条款与分包合同的策划，结合公司维修管理办法，对分包班组包括代扣要求、保修期限、保修金比例与退还进行策划，以及项目维修管理人员安排和移交策划。
八分包策划
1.需求计划及要求
根据工程大小、标段划分、项目资金状况及公司有关分包要求进行劳务分包与专业分包的策划，具体包括需求计划、分包模式、来源及组织方式、进场时间等。
填表见附件七～九；
附件七：劳动力需用计划表
附件八：劳务分包策划表
附件九：独立费分包策划表
2.分包模式
具体包括劳务分包与独立费专业分包二类。各类所包含的内容分别如下：
2.1劳务分包：木工作业分包、钢筋作业分包、混凝土作业分包、脚手架作业分包、砌体作业分包、抹灰作业分包、地坪作业分包、内墙腻子作业分包、水电作业分包。
类别有：劳务大包、专业班组分包、人工费直发、独立费发包等四类。
2.2独立费分包：门窗制安、栏杆制安、防水专业分包、保温专业分包、防火防盗门制安、涂料专业分包、烟道制安、装饰装修、智能化安装、消防施工、园林施工。
3.分包商来源及组织方式
具体包括：集团公开招标、现场公开招标、邀请招标、议标。
九分供策划
1.业主对甲供、甲控、自购范围的限制。
根据与建设单位签订的合同，摘录业主对甲供材、甲指乙购及自购材料种类进行描述。
2.需求计划。
主要分为材料采购和机械设备策划：
材料采购：钢材、水泥、木材、砂、石子、商品砼、砖、水电材料、保温泡沫板、钢丝网、周转材料、装饰材料等。
机械设备：根据项目相关要求确定其配置方式。
3.材料采购招标方式：
包括的类别有：主材采用战略采购、地材采用项目区域集中采购、周材、辅材、零星材料实行限价采购三类。
4.材料采购类确定：
4.1主材类
具体包括：网络线上招标、集团线下招标、邀请招标、议标。
4.2地材类
具体包括：现场公开招标、现场询价对比、邀请招标、议标。
4.3周材、辅材、零星类
具体包括：限价采购管理、现场询价对比、邀请招标、议标。
附件十：材料采购策划表
附件十一：周转材料需用计划
附件十二：主材需用计划表
附件十三：施工机具及设备需用计划表
5.公司集中釆购和项目定点自采界面划分。
6.来源及运输方式。
十财务资金策划
综合业主合同条件以及公司有关要求，根据进度计划与产值以及前期垫款额及保证金的缴纳等，分析项目现金流情况。确定前期垫款额及资金来源，以及现金流回正后，对前期垫资款的归还安排。筹划周期从开工到回款完成。
附件十四：项目资金预算表
十一税务筹划
项目需对分包分供的材料购买、劳务分包、专业分包以及租赁等进行进项税等方面进行筹划。分别明确各项增值税的税率与税种，总体围绕进项税率高，能及时足额取得税票开展筹划，以降低纳税额为目标。
附件十五：项目负税率测算表
十二合同管理及成本控制策划
1.合同管理策划：
包括总包合同、材料合同、分包合同三大类。重点对总包合同进行阐述。
1.1承包范围（列表）；
1.2合同约定的质量、安全、进度等指标要求；
1.3合同计价方式；
1.4、款项支付（含进度款、尾款、质保金缴纳、税率、维修金退回等条款）；
1.5结算要求；
1.6合同规定各种事项流程（如签证收方流程、变更流程、文件收发流程、结算流程等）；
1.7合同风险分析。
2.合同责任分解与管理交底
主要策划各类合同从洽谈→起草→评审→签订→交底→履行全流程中各事项的具体经办人。
附件十六：合同责任分解及交底表
3.合同日常管理
建立有效的制度，专人负责合同的保存整理、检查合同履行情况等。
4.编制施工图预算、下达费用及耗量控制指标给出切实有效的施工图预算制定时间，确定项目的费用及耗量控制指标及管控措施，并测算利润。
5.二次经营策划
结合总包合同，梳理有潜力的挖掘点，如何办理变更与索赔。
6.成本管理的重点和难点
分别从直接费（包括人工费、材料费、机械费与其他直接费）与间接费（包括临时设施费与管理费等）两方面梳理成本管理的重点、难点及应对措施。
7.月季分析考核
项目部对产值、进度、盈亏、耗材等指标进行月季度分析、评估并提出的改进措施。可参照公司对月季度分析模版，落实相关工作完成责任人及完成时间等。
附件十七：目标成本分解表
附件十八：利润测算表
附件十九：工程技术指标总分析表、工程技术指标分层分析表
附件二十：项目部管理人员编制及工资计划表
附件二十一：项目部管理费计划汇总表
8.经济资料过程管控措施
涉及施工经济方案、收方、签证、进度产值、竣工图等结算过程资料的管控措施。
9.结算保障措施
主要描述阶段性结算、竣工结算的人员安排与时间计划等。
十三质量目标策划
1.创优规划。
结合工程质量目标与目标奖项的标准和申报办法进行策划。
2.质量保障措施；
2.1保证工程质量技术组织措施；
2.2 各施工要素质量控制措施；
2.3 施工操作的质量控制措施；
2.4 成品保护措施。
3.特殊过程控制、关键过程控制。
十四安全、环保、文明工地目标策划
1.危险源辨识与控制措施
1.1根据工程的实际，从列出危险源识别清单。
具体见附件二十二
1.2依据《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》，符合“危险性较大的分部分项工程范围”的为较大危险源，符合“超过一定规模的危险性较大的分部分项工程范围”的为重大危险源。
专门列出重大危险源清单。
具体见附件二十三。
1.3在清单中简要描述各种危险源的控制措施。
2.重大危险源安全专项方案及应急预案
根据项目存在的重大危险源以及《危险性较大的分部分项工程安全管理办法》，分别简述具体的安全专项方案和含应急预案，并明确落实人与完成时间。
3.环境管理因素识别与控制
分别就施工中可能产生的水、气、尘、光、声、物等方面造成的环境污染源进行设别，并列出实施计划。
具体参照附表二十四。
4.安全文明与绿色施工工地
结合安全标准化施工、文明施工、绿色施工等要求，分别对施工区、办公区、生活区的各方面做法进行设计与策划。
十五技术准备及科技管理计划
1.标准规范管理
重点列举本工程将应用的国家与地方标准、规范和规程等，配备的计划与学习安排等。
2.图纸会审
重点将读图时间、参与人、图审时间、会议纪要落实人等安排作出计划，在图纸不齐全情况下，还要列出各专业图纸需要时间。
3.工程洽商与变更
重点根据合同规定及公司要求，明确变更办理流程及有关要求，在管理上明确项目部对变更单的管理要求。
4.施组、方案
作出本工程需要编制的方案以及方案编制人、编制时间等计划。
5.技术交底
作出项目计划进行交底的分部分项工程清单，明确交底人、被交底人以及交底时间等。
6.技术复核
列举重要分部分项需要进行技术复核的内容，供施管人员报请技术负责人进行技术复核。
7.技术资料
明确资料份数、试验计划、台帐要求、竣工图编制计划等。
8.计量器具
列明计量仪器配置计划、鉴定周期，台帐管理、保管使用人员等
9.新技术开发与应用
结合我国以及项目所在地的实际情况，列出本工程计划推行的“四新”技术或者创新计划。
十六项目部存在的困难及需公司解决的问题
根据开工以来的工程实际，列出困难所在以及拟采取的解决思路以及需要公司解决的问题等，供领导推动落实。
十七相关奖惩办法
根据公司有关制度与考核办法，制定落实方案。建设集团制定的具有奖惩约束的办法有：
1.人事异动、聘用、行为规范、考勤与休假、岗位编制管控等管理制度
2.行政办公管理方面的会议、公文、档案、接待、证照、办公物资及印鉴等管理制度。
3.工程质量、安全、进度、技术、资料、劳务、排序、交房等管理制度；
4.成本管理、预结算、结账管理、零星用工管理、经济资料管理、产值管理、劳务招标管理等办法
5.物资采购管理、库房管理、调拨与报废管理、租赁管理等制度。
6.财务票据管理、资金管理、资产管理、应收应付管理、报销与借款管理等办法。
7.经营计划管理、统计分析管理、授权管理、内部沟通与报告管理及督查督办管理等运营管理制度
8.法律风控管理、合同管理、审计监察管理及问责办法等。
附件一
工程
项目管理策划书
编制：
审核：
审批：
重庆XXXX有限公司
20 年月日
附件二
XX集团公司项目工程概况表
项目名称
质量监督单位安全监督单位
建设单位监理单位
设计单位地勘单位
预算造价土建造价水电安装造价合同开工时间竣工验收时间总工期
建筑特征结构特征安装特征
总建筑面积抗震设计等级
照明主干线
其中地下室建筑面积结构类型分支线
其中裙楼或转换层建筑面积基础类型照明电气
其中塔楼建筑面积柱砼强度等级
弱电
电话总栋数及层数梁砼强度等级电视天线其中地下室层数楼板砼强度等级
给排水给排水
其中裙楼或转换层层数楼梯砼强度等级
其中塔楼层数、栋数屋面构筑物砼等级
卫生洁具门窗其他
楼地面煤气
内墙面、天棚通风
屋面消防
外墙设备
厨厕防水采暖
外墙保温其他
地质情况
工程重难点及风险点：其中重难点分别就工程本体的施工重难点、环境方面的重难点以及工期方面的重难点等，其中施工本体包括施工技术、材料、设备等方面的内容，
附件三
XX集团项目各栋号一览表
序号单位工程名
称
层数：- F/ F 面积: ㎡
地下室层数
地面以上裙
楼数
塔楼数（无裙
楼则为地上层
数）
地下室面
积
群楼面积
塔楼（或地
上）面积
1 2 3 4 5 6 7 8 …合计
和谐创新责任榜样
附件四
重庆XX建设(集团)有限公司项目部管理人员计划表
单位工程名称：工程总造价：30000 万元
2013年2014年
8月份9月份10月份11月份12月份1月份2月份3月份4月份5月份6月份7月份8月份9月份10月份11月份人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数人数
1 项目经理
2 项目副经理
3 生产经理
4 技术负责人
5 商务经理
6 办公室主任
7 工长
8 施工员
9 水电施工员
10 安全员
11 质检员
12 技术员
13 资料员
14 劳务管理员
15 土建造价员
16 安装造价员
17 采购员
18 库管员（总库）
19 库管员（分库）
20 炊事员
21 保安队长
22 保安员
23 XX之星（施工）
24 XX之星（技术）
25 XX之星（质检）
26 XX之星（造价）
27 XX之星（综合）
合计
和谐创新责任榜样
附件五：
关键节点计划表（分栋进行编制）
序号节点分级考核节点名称
1#楼节点计划2#楼节点计划...
开始时间完工时间开始时间完工时间开始时间完工时间
1 一级节点基础完工
2 二级节点主体三层
3 三级节点砌体开始
4 一级节点主体结构封顶
5 二级节点主体结构验收
6 二级节点屋面施工
7 二级节点外墙装饰完成
8 二级节点外架拆除
9 一级节点塔吊拆除
10 一级节点施工电梯拆除
11 一级节点竣工验收
12 二级节点安装、建筑竣工图绘制签章完毕（含所有竣工图）
附件六：
重庆XX建设（集团）有限公司·房建工程进度计划横道图工程名称
工程概况
客户对工期的要求
计划编制人员项目经理绘制人技术负责人生产经理安装工长土建工长编制日期
联系电话联系电话联系电话联系电话联系电话联系电话分部分项工程名称工期
开始
时间
完成
时间
xxxx年横道图xxxx年横道图xxxx年
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 910 11 12 1
10 20 31 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 31 10 20 28 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 30 10 20 31 10 20 31
施工总工期
一基础工程
二±0.000以上结构
1 塔楼区域混凝土结构一层至三层
2
3
4 四层至屋面层1 塔楼区域砌体一层至屋面层砌体2
1 裙楼结构部分
2 砌体部分
三装饰装修
1 塔楼区域屋面工程
2 内抹灰、内保温
3 外抹灰、外保温
4 外墙涂料、石材
5 地坪
6 室内涂料工程
7 窗框
8 窗扇
9 防火门、防盗门工程
10 栏杆工程
11 天棚工程
12 厨、厕防水工程
13 公共区域装修
1 裙楼内墙抹灰
2 屋面、防水、刚性层
3 地坪
4 外墙涂料、石材
5 窗框
6 窗扇
7 防火门、栏杆
四水电安装
五机械设备
六使用功能检测
七专项验收工程
附件七：
劳动力需用计划表工程名称：
按工程施工阶段投入劳动力情况序
号工种
施工准备基础地上主体内外装修收尾人数人数人数人数人数
1 木工2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
...
附件八：
劳务分包策划表
序号工种采购招
标方式
招标组
织形式
招标
时间
定标
时间
合同签
订时间
进场
时间
结算支
付方式
1木工作业分包
2钢筋作业分包
3混凝土作业分
4脚手架作业分
5砌体作业分包
6抹灰作业分包
7地坪作业分包
8内墙腻子作业
9水电作业分包
......
项目前期策划管理办法(附流程图)
项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用，前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要，对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内，公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划，审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作，负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等（如地形地貌、水文水运、
气候、地质、交通条件等）的调查，负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查，重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划，以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料（含爆破品）的供应调查，提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案，调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定；劳、材、机、运实际信息（指导）价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。
工程项目策划管理相关办法汇编
目录 1、项目治理二十条强制规定 2、工程项目前期策划工作治理方法 3、临时工程建设治理方法 4、承包模式治理方法 5、业主月评价制度治理规定 6、“红灯”项目治理方法 7、工程项目督查考核方法 8、工期治理经济责任追究方法 9、工程质量奖罚规定 10、工程质量治理方法 11、区域指挥部施工生产监管治理方法 12、铁路施工项目企业信用评价考核奖罚方法 13、路外施工项目企业信用评价考核奖罚方法
项目治理二十条强制规定 为全面加强项目管控力度，统一认识，加强领导，有效解决项目治理中存在的突出问题，强化现场治理，确保项目安全、质量、效益、进度、信用评价整体可控，特制订本规定。 一、前期策划项目上场后，必须要做好前期策划，制定详细策划书，要紧内容包括：创优规划，安全质量目标，效益目标，工期目标，二次经营目，难点部位，资源配置，任务划分等。 二、临时工程临时工程和驻地建设必须要有规划、有设计，包括工程量清单、造价、安全评估、验收等，并绘制详细的现场布置图和细部设计图，施工前必须要对工程量进行量化，标准要适度，严禁超标准建设。 三、工程量分离项目施工前，必须做好施工图工程量复核工作，必须做好施工图设计与现场实际施工的工程量分离工作。路基土石方施工前，必须要做好路基断面复测工作、做好土石比例划分，按实测断面扣除桥涵等构筑物占用体积计算现场实际施工数量，并以此作为对下计量依据；混凝土梁计算混凝土工程量时，必须扣除钢筋和预应力孔道体积。 四、承包单价项目上场后，上级单位必须及时进行评估，制定临时工程与正式工程的“红线”承包价，对下承包单价必须操纵在“红线”承包价以内。 五、承包模式必须实行“工序清包”模式，除部分钻孔桩、
项目计划管理办法
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工,确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求,确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行,特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中,坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 (1)任命项目经理,组建项目经理部,进行项目策划并编制项目计划。 (2)实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立,又要统筹兼顾。 (3)进行项目综合管理、范围管理,进度管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,信息管理,风险管理,合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括: 项目启动、 项目策划(合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等)、
项目实施(勘查、设计管理,项目开工管理,设备、材料采购管理,设计交底及施工图会审,施工过程管理)、 项目控制(变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等)、 项目收尾(资料管理、项目交付、合同收费)。 三、总承包项目管理流程 1)确认总承包合同内容,并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估,为公司决策提供重要依据。 2)成立项目经理部,确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3)签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 (1)负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 (2)负责EPC工程合同签订。 (3)按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 (1)负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 (2)负责合同价款的分析,调整不平衡报价偏差,合理确定设计费、设备购置费、工程建安费,制定内部计价依据。 (3)负责测算项目设备购置费与工程建安费的成本考核指标,报请公司批复后下达,组织与项目部签订“项目管理目标责任书”,对设备管理部下达设备购置费控制指标。 (4)协助设计院开展限额设计,参与设计阶段的造价控制。 (5)按设备采购与施工分别统计并确认设备销售收入与工程总承包收入。 3、设计公司 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设计管理。自行设计,或进行委托分包。 (3)代表公司签订委托设计分包合同。 (4)参与设备管理部设备订货。 (5)派设计代表到项目经理部,进行现场服务。 4、设备管理部 (1)参与市场部EPC工程投标及合同签订。 (2)负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定,负责设备采购合同签订、付款、供
中建三局项目策划组织管理办法
中建三局项目组织治理方法 第一章总则 第一条为规范项目组织治理工作，特制订本方法。本方法规定了项目经理部的差不多治理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效治理等内容。 第二条项目经理部是施工项目现场治理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产治理工作，在项目竣工结算后解体。 第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人托付一个项目经理部兼管，但不得削弱治理。 第四条项目经理部的设置应坚持以下差不多原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化治理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。 第五条公司（分公司）应建立治理和技术人才数据库，依照项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。 第六条本方法适用于局属各施工生产单位。 第二章项目规模的划分 第七条依照施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建
筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合
工程项目管理策划规定
工程项目管理策划规定 一、目的 为规范我司项目管理，提升项目管理水平，特制定本规定。 二、适用范围 本规定适用于我司承接或以集团名义承接但由我司施工的所有新建、扩建、改建工程。 三、工作内容 3.1项目管理策划 3.1.1项目管理策划是项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导性文件，是公司考核项目部的重要依据。 3.1.2本规定中的项目管理策划是指项目施工合同签订后，项目开工前对项目管理进行的策划。 3.2项目管理策划编制依据 依据《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2006）、工程招标文件、工程合同及相关文件、项目环境及同类项目相关资料、公司项目规范管理体系文件，并符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 3.3项目管理策划的编制 3.3.1项目管理策划应根据提炼出来的招投标文件关键点，结合施工合同、项目规范管理文件、项目实际情况等编制而成。其格式采用附后模板。 3.3.2项目管理策划应在签完施工合同后、项目开工前编制完成，一般应在中标通知书送达后10个工作日内完成编制工作。 3.3.3先由公司领导班子决策项目管理重要事项，再由办公室组织总部各部室、拟成立的项目部班子成员编制项目管理策划。
3.3.4项目管理策划施工项目部关键岗位人员配备标准（附表），原则上应一次性完成全部内容。如为合同未签订但须马上开工的项目、有特殊原因导致个别决策须滞后作出的项目，开工前完成大部分策划内容，待条件具备时再对该项目管理策划进行补充与完善。 3.3.5项目管理策划包括下列主要内容，可根据需要增加其它内容： （1）项目概况 （2）项目管理模式 （3）项目班子成员 （4）项目管理制度 （5）项目主要经营预测 （6）项目资金收支预测 （7）材料、设备、分包队伍管理 （8）项目进度管理 （9）项目质量管理 （10）项目安全与文明施工管理 （11）项目技术管理 （12）项目风险管理 3.3.6项目管理策划的内容要精炼，表达要清楚，指标要真实。 3.4项目管理策划审批 3.4.1项目管理策划必须在项目开工前办好审批手续，无特殊原因的应在中标通知书送达后15个工作日内办妥审批手续。 3.4.2以集团公司资质承接的以下项目，执行A类项目管理策划流程，其项目管理策划由集团公司分管生产领导审批。
施工方案编制管理制度
施工方案的编制管理制度 1.施工方案的编制原则 1.1施工方案是以大型复杂的单位工程为对象。 1.2围绕工程特点对施工中的主要工序在施工方法、时间配合、空间布置等方面进行合理安排，以保证施工作业的正常进行。 1.3由施工技术人员编制，需要编制施工方案而没有施工方案不得开工。 1.4 项目管理实施规划与施工方案之间的关系 1.4.1前者涉及工程的整体和全局，后者是局部； 1.4.2前者是后者的编制依据，后者是前者的深化和具体。 1.5施工方案的编制依据 依据为单位工程、分部、分项工程的性质、工期要求、施工图纸、合同、技术标准、施工规范（或质量验收标准）、现场环境条件及季节因素等。 2.施工方案的主要内容及格式 2.1主要内容及格式包括以下几项： 2.1.1封面： 2.1.2文件名称：XX单位工程施工方案。 2.1.5 编制：主编人姓名。 2.1.6 审核：技术性文件由专业负责人审核签字。 2.1.7 批准：技术性文件由项目经理批准签字。 2.2 施工方案本体 2.2.1 目录 2.2.2 正文 2.2.2.1编制依据：本部分主要阐明施工方案的编制依据，其支持性文
件有：工艺布置图、设备安装说明书、合同、施工规范（或质量验收标准）。 2.2.2.2工程概况：单位、分部(分项)或专业工程概况、特点；工艺设备的基本性能，规格及相关参数；施工条件简述。 2.2.2.3施工平面布置图：标明工程施工进程中所使用的场地，进出道路及设备安放位置。 2.2.2.4 施工工艺流程：单位工程从开工至竣工的施工工艺流程图。 2.2.2.5主要工具机具清单：完成本单位工程所需工具机具的使用计划，以表格形式展现。 2.2.2.6施工人员配置：完成本单位工程的管理人员及所需施工作业人员的配置计划，以表格形式展现。 2.2.2.7施工进度计划：用文字描述或网络图绘制，并配以简明扼要的文字说明。 2.2.2.8主要施工方法：按照施工工艺流程，以图文并茂的形式详述主要施工步骤的方法。 2.2.2.9涉及安全质量方面重点控制内容：根据规范及施工经验，提出施工过程中涉及到的安全及质量方面，需要严格加以控制的几个方面。需要业主或第三方在施工前和施工过程中配合解决的问题。对特殊环境下的施工措施(如：温度、场地、湿度、气压、环境等不利因素)要详加说明。对于要求第三方进行检验的分项工程应列清楚。对作用于关键工序的主要施工机械、机具、仪器、仪表的性能及精度的控制要详细说明。 2.2.2.10季节性施工措施：在本单位工程施工过程中会遭遇到的由于季节引起的不利于施工的控制方法。 2.2.2.11安全及文明施工：在施工过程中为保证安全及文明施工的分析和要求。 3.施工方案的审批
基本建设项目策划管理办法
范文一：差不多建设项目治理方法 差不多建设项目治理方法 为进一步规范差不多建设项目治理，加快工程进度和确保工程质量，提高项目建设水平，促进煤炭工业的健康有序进展。依照《国家煤炭产业政策》及山西省煤炭行业的有关规定，结合我矿实际，制定本治理方法。 一、项目前期工作 第一条煤矿差不多建设项目，依照省政府《山西省人民政府办公厅关于严格开办煤矿和矿井改扩建审批的通知》(晋政办发〔2002〕49号)和省煤炭工业局《关于深化贯彻落实省政府〔2002〕49号文件精神进一步规范开办煤矿和矿井审批工作的规定》(晋煤行发〔2005〕213号)文逐级上报省煤炭工业局审批立项。 第二条资源整合矿井，经省煤炭资源整合领导组批准后视同立项。
第三条新建、改扩建矿井地质报告，县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批；资源整合矿井地质报告，建设规模在30万吨/年以上的县、市煤炭工业局初审后上报省煤炭工业局审批，建设规模在30万吨/年及以下的矿井，县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第四条差不多建设矿井可行性研究报告经县、市煤炭工业局初审后报省煤炭工业局审批(省局文件另有特不规定以省局文件为准)。 第五条项目单位依照批准的可行性研究报告编制安全预评价报告报相关部门。 第六条项目单位依照批准的可行性研究报告编制环境阻碍评价报告书，规模在45万吨/年及以上的项目报省煤炭工业局初审后报省环保局批复。规模在45万吨/年以下的报相关部门。 第七条项目单位依照批准的环境阻碍评价报告书，编制环境爱护专篇。规模在45万吨/年及以上项目县、市煤炭
工业局初审后报省煤炭工业局审批；规模在45万吨/年以下项目县煤炭工业局初审后报市煤炭工业局审批。 第八条项目单位依据批准的地质报告和可行性研究报告，编制初步设计。规模在30万吨/年以上的矿井初步设计县、市煤炭工业局初审，报省煤炭工业局审批；规模在30万吨/年及以下的矿井初步设计县煤炭工业局初审后，报市煤炭工业局审批省煤炭工业局备案。 第九条县煤炭工业局初审上报可研、设计文件时要将矿井设计各系统能力及审查意见一同上报。 第十条资源整合矿井，依据批准的资源整合矿井地质报告编制初步设计(可研与初设合并)，审批权限同第八条。 第十一条项目单位依据批准的初步设计编制安全、消防、卫生等专篇，报有关部门审批。 第十二条项目单位依法必须招标的工程建设项目按照省 煤炭工业局《关于煤炭工程建设项目全面实行招投标制的通知》(晋煤办基发〔2003〕47号)文件执行，任何项目单位不得规避招标。
工程部管理办法(实施细则)
工程部管理办法 （实施细则） 为贯彻执行公司的管理战略和经营思路，加强工程部日常工作的管理，提高员工的工作积极性和责任心。使工程部员工热爱公司事业，维护公司声誉，保护公司利益，更好的完成各项任务，更好的遵守公司的各项规章制度；结合《公司内部管理制度》，保证各项工程项目的质量、进度计划和各项经济指标的顺利完成，协调好工程部内部运行及与衔接各部门之间的工作关系，统一、规范管理，持续提高技术积累，特制定本细则： 适用范围凡经本公司录用的所有工程人员（包括试用期员工）。第一章总则 1、建立并执行工程项目、出差、施工机会竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制； 2、建立并实现所有工作任务分解到人、责任明确到人的责任管理机制，在责、权、利明确的基础上实行绩效与奖惩相结合、工程质量及工程效率（工程进度）与项目奖惩相结合的激励机制； 3、实行工程项目施工负责人与工作计划、工作计划与工作效率（工作进度）、工作效率（工作进度）与工作过程跟踪三位一体的过程管跟踪理模式； 4、不断通过经验积累及发展壮大，丰富和拓展工程部人才建设、技术建设、资料建设。
注：本细则中各类工作申请表，相关管理人员应提前打印备用，按本则要求填写并报办公室；如因公差在外的，可以提交电子报表，电话沟通后留作备案，返司后应立即补办相关手续，否则不予核销。 第二章管理制度 一、员工守则 1、自觉遵守国家法律、法规和公司的各项规章制度。 2、遵守公司的上下班制度，不准迟到早退，上班时间不准私自外出（无工程任务时），特殊情况须有分管领导的批准方可外出（半天内口头请假、半天以上须书面请假）。 3、严格遵守公司请假制度，请假人使用公司统一的请假条，请病假应出示医院有效证明。 4、严禁向外单位或个人泄露公司的各项技术、安装工艺、器材和客户资料。 5、要端正工作作风和提高工作效率，不得办事拖拉和不负责任。 6、服从主管领导的工作安排，努力工作，保质保量的完成任务。 7、严格公司电脑使用管理规定，上班时不得使用电脑从事与工作无关的事情。 8、所有员工应团结友爱、和睦相处，遇到困难，所有员工应及时帮助解决。工程部管理细则 9、不损人利己、不讥讽挖苦、不窥探他人隐私、不对他进行人身攻击，不以工作以外的事情议论他人。 10、接听、拨打电话要文明礼貌，必须使用文明用语。
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书 1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适 合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关 部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法 方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制
项目策划团队管理制度
1.目的 适应集团公司项目规范化和专业化管理的要求，规范对项目定位、项目策划、投入-产出目标控制、概念性方案设计、及后续设计的管理，控制经营风险，提升集团公司产品的竞争力。 2.范围 适用于集团公司全资拥有、控股或相对控股的房地产公司的房地产开发项目。 3.项目策划团队管理 a)性质与定位 i.性质：项目策划团队是由多种专业背景人员组成、通过团队合作与 努力完成专项任务的阶段性组织。 ii.定位：项目策划团队是通过整合内外部资源为地区提供一站式服务和项目前期系统解决方案的专业工作班子。 b)主要任务 i.依据集团和地区的经营要求及流程完成项目策划、产品策划、设计 管理和设计沟通等阶段性任务。其中以定位与策划为主，兼顾项目 经营策划和行销策划。 ii.项目策划团队的主要职责是提供产品、项目运作、以及行销等方面系统化的基础性方案，供集团和地区公司决策，并通过设计沟通与 管理使系统化产品的价值、质量和成本控制在设计过程中得以实现。 iii.项目策划团队在完成专项任务的同时，需积累和提供相关的资讯、以及工具与方法方面的补充或改进建议。 c)项目策划团队管理 i.策划团队成立后应立即编写《策划团队工作计划》，报送投资与策划 部总经理，并抄送执总和地总； ii.集团及地区非团队专业人员的阶段性参与与配合： 涉及到地区专业的进入配合，由策划总监向地总提出申请，由地总 决定，并协调落实；涉及到集团范围内的人员的进入配合，由策划 总监向投资与策划部总经理提出申请，投资与策划部总经理与集团 人力资源总经理协商后决定，并协调落实；
iii.策划团队的核心成员必须到施工图和预算完毕后才能离开项目所在地； iv.策划团队在完成要求的专项任务后，向地总提交团队工作总结报告并提名包括行销监理人，抄送执总和投资与策划部总经理； v.工作总结报告由执总、投资与策划部总经理和地总审阅并提出审阅意见。 d)工作原则 i.调研充分、信息准确、基础方案系统完整的原则； ii.概念性设计应委托设计单位做3个不同方案，设计应遵循“十个问题”的原则； iii.设计过程必须维护集团的产品标准和品牌要求； iv.委托策略联盟做施工图设计及审核施工图； v.在施工图设计按照CS02倒逼成本； vi.在规定时间内全部完成定位、设计、投入-产出目标控制； vii.工作过程中使用并改进工具、积累资讯； viii.每个项目、产品都要有创新、不断超越自我； ix.集团总部、策划团队和地区公司积极配合、互相激励和互相拥有；x.对集团战略和规范、对地区负责。 e)工作作风 i.营造的文化环境： 工作就是学习，工作即使创新、工作就是服务； 不惜精力使顾客惊喜 ii.双重工作任务： 项目策划直至施工图完毕的专项任务 开发、积累、完善相关的工具、方法和标准，提升集团的核心专长iii.两个精神：专业精神和团队精神 iv.具备和形成三大能力： 1.系统能力 2.专业能力 3.与时俱进、适度超前的策划能力 v.运用和提升四大技术： 市场调研技术、项目运筹分析决策技术、项目/产品策划技术、设计
工程项目管理策划书
工程项目管理策划书 工程项目管理策划书1 一、程项目概况 （一）项目特征 工程地处区，西临，南靠，北临，是由住宅、停车场及各种配套设备、小区道路及环境工程组成的中高档次住宅及沿街商业，总建筑面积M2，工程施工阶段的具体内容有： 1.平基土石方 2.建筑工程：包括基础工程、主体工程、装饰工程等。 3.给排水工程：包括室内外生活给水系统、室内外消防给排水系统、室内外生活污水、废水、雨水等排水系统。 4.电气工程：包括高低压供电系统、防雷接地系统、照明系统等。 5.自动化工程 （二）工程特点概述 1.此项目地处区，施工过程中对周边环境必须给予充分的注意。 2.施工工期紧，且直接影响到商品房销售业绩，工期必须严格控制。 3.中高级住宅小区，施工质量和投资必须严格控制。 二、项目管理的组织机构 （一）工程项目管理的组织格局
（二）针对本项目的项目特点和工程特征，组建如下适合本项目的管理机构，在今后实施过程中，视工程进展情况，可进行适当的补充和调整。 三、职责范围 （一）施工阶段的质量控制 1.质量的事前控制 1）掌握和熟悉质量控制的依据。 2）施工场地的质量检查验收。 3）施工队伍的资质审查。 4）工程所需原材料、半成品的质量控制。 5）施工机械的质量控制。 6）审查施工单位提交的施工组织设计。 7）施工环境、管理环境改善的措施。 A.协助监理单位完善项目监理规划和实施细则。 B.协助施工单位完善质量保证工作体系。 C.主动与监理公司、质监站联系，争取工程建设中有关部门的支持和帮助。 D.审核施工单位关于材料、制品试件取样及试验的方法方案。 E.审核施工单位制定的成品保护措施。 F.协助监理单位完善质量报表、质量事故的报告制度。 2.质量的事中控制
中建三局一公司施工方案管理办法.docx
中建三局第一建设工程有限责任公司 施工方案管理办法 第1条总则 为进一步加强对项目的技术管理工作，规范施工方案的编制及管理，保证施工方案安全可靠、技术先进、经济合理、满足施工要求，同时结合公司综合管理信息化保证施工方案管理的信息化、标准化特制定本办法。 第2条施工方案的编制原则 2.1贯彻国家现行法律、法规、行业规程、标准等，推广应用建设部《2010年版建筑业10项新技术》。 2.2充分了解施工环境条件，结合实际合理安排单项施工部署，明确技术、资源和施工现场的准备工作要点。 2.3编制内容应安全可靠、技术先进、组织严密、管理科学和经济合理，同时内容要简明扼要、层次分明、图文并茂和醒目易懂。 第3条施工方案的编制 3.1施工方案由项目总工程师组织，并由项目相关人员编制： 1）测量方案由测量工程师（测量工长）编制； 2）试验方案由试验员编制； 3）临时水电方案由水、电专业工程师（器材组或机管员）编制； 4）大型机械设备的安拆附着类方案由器材组（机管员）组织，分包单位编制；
5）各分项工程施工方案（作业指导书）由各专业工长负责编制； 6）危险性较大的分部分项工程施工方案、超过一定规模的危险性较大的分部分项工程施工方案的编制，由项目总工组织，项目经理、项目生产经理、技术员、专业工长、质检、安全人员必须参与编制；危险性较大的分项工程施工方案范围见附件1：《危险性较大的分部分项工程安全管理办法（建质[2009]87号）》； 7）特殊施工方案（公司内未涉及的施工领域，初次施工的分项工程、业主要特殊要求的分项工程），由项目总工组织，项目经理、项目副经理、技术员、专业工长、质检、安全人员参与编制； 8）专业分包工程施工方案如基坑支护方案、防水方案、钢结构方案、幕墙方案等应由项目总工组织，专业分包单位进行编制； 9）安全防护类施工方案由安全员编制； 10）环境类施工方案由专（兼）职环境管理员编制； 11）临建施工方案由项目经理组织，预算员、技术员等参与编制； 12）安保计划、应急预案等应由安监部负责编制； 13）质量策划、质量创优策划等由质监部负责编制。 3.2编制时间规定 施工方案应在分项工程施工前30个工作日内（特殊方案45个工作日）编制完成。 第4条施工方案的审批 4.1一般施工方案（各分项工程施工方案（作业指导书）、试验方案、安全防护类方案等）由项目总工审核、项目经理审批（5个工作日内完成）。
工程项目前期策划管理制度
附件1: 工程项目前期策划管理制度 一、工程项目前期策划书编制安排与主要内容 1、工程项目前期策划书编制工作的组织安排 各项目部要成立项目经理为组长,各业务部门负责人为成员的工程项目策划书编制工作小组,结合中标项目特点与重难点等特征,按照工程项目前期策划(模板)组织编制,要求正式工程开工前一个月内完成编制工作,并由项目经理组织项目部班子成员与各部门负责人进行自评审查,再次修改完善后报上级主管部门审查。 2、工程项目前期策划书包涵的主要内容 ⑴工程概况及边界条件; ⑵项目评估(重大风险评估); ⑶项目总体目标策划; ⑷项目组织策划; ⑸进度计划(重大节点工期); ⑹施工方案策划(重难点工程方案); ⑺劳动力资源配置策划; ⑻物资策划; ⑼机械设备策划; ⑽经营目标策划;
⑾质量目标策划(创优规划); ⑿安全、环保、文明工地目标策划; ⒀信用评价策划; ⒁财务资金策划; ⒂项目文化建设与宣传策划; ⒃相关奖惩办法。 以上内容详见《工程项目前期策划书》编制模板。 二、工程项目前期策划书的评审实施区域联系与分级评审相结合工作机制 1、工程项目前期策划书评审区域联系工作机制 由公司区域分管挂牌领导组织区域内在建项目的项目经理、项目总工程师,以及公司本部相关职能部门进行新中标项目的前期策划评审工作,形成新中标前期策划评审的联系机制。此项工作由公司分管领导组织,公司项管部牵头,在项目部完成工程项目前期策划书编制上报后,组织区域项目部项目经理与总工程师,公司本部项管部(含法律)、施技部、安质部、物设部、人力部、财务部、党群部、办公室等部门参加评审,提出修改建议方案。 2、工程项目前期策划书的评审要点 策划工作要系统总结以往项目的经验教训,覆盖项目重难点、风险点、盈亏点、经营点、闪亮点、重要节点等要素,评审新中标项目的前期策划书,并提出针对性、可操作性的评审意见。为项目
工程项目施工策划管理办法
中冶成工建设有限公司 工程项目施工策划管理办法 第一章总则 第一条为了规范工程项目施工管理,使项目的各项工作始终处于受控状态,在开工前,须针对每个项目的实施进行策划。特制订本办法. 第二条本办法适用于公司或分（子）公司承建的所有工程项目的施工策划。当遇到分阶段实施的工程等情况时,项目施工策划可按阶段或按部位进行。 第二章项目施工策划编制、审批 第三条工程中标或合同签定后、工程开工前，由项目经理负责编制工程项目施工策划。 第四条每个工程项目应至少编制一份工程项目施工策划，凡按《公司施工技术管理能力评定及管理办法》编写了施工技术管理方案的项目，经分公司施工经理同意，可以替代工程项目施工策划。 第五条分公司工程管理部负责审核工程项目施工策划，并报分公司施工经理审批后方可实施。 第六条重、特大项目施工策划需报公司工程管理部确认并存档。 第七条工程项目实施过程中,当项目情况发生重大变化(如业主对工期提出新的要求或对工程范围进行调整、工程实施环境发生改
变等)时，项目部应对《工程项目施工策划》进行调整、修订，并按原审批程序重新进行审批后，方可实施。 第三章编制内容 第八条工程项目施工策划的编制依据： （一）合同规定,包括招标文件、合同文件、重大变更洽商等; （二）法规要求,包括法律法规、标准、规范等; （三）公司的质量环境职业健康安全管理体系文件; （四）公司的相关管理文件； （五）施工图等设计文件； （六）工程所在地的法令法规和施工环境（自然环境、社会环境、人文环境、交通环境等），以及可利用的建筑资源条件（建筑材料、施工机械设备、施工周转材料、劳动力资源状况、施工协作资源的能力状况等）。 第九条工程项目施工策划应编制的主要内容： （一）项目经理授权：明确项目经理部的经营模式和管理模式，项目经理与公司签署的承包协议中规定的项目经理的权限。 （二）工程概况和工程施工技术条件及特点、难点 1、简述工程情况。 2、详细介绍工程的“难、新、特、异”和存在的重大危险源，以及对工程存在重大影响的环境因素和地质条件等。 （三）项目管理目标 根据合同承诺,结合公司的技术、质量、进度管理要求,及本单
房地产开发公司项目工程管理策划管理办法
房地产开发公司项目工程管理策划管理办法 1.流程概况 2.工作程序 2.1.新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10日内，由工程管理中心组织编制《项 目工程管理策划书》，列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求，并明确工程管理策划会召开时间。 各责任部门未在规定时间内编制完成，影响到工程管理策划会召开，则扣罚各责任部门负责人200元。工程管理中心考核。 2.2.《项目工程管理策划书》内容： 2.2.1.项目概况 2.2.2.管理架构 1)确定工程管理中心编制及工程师进场时间，由行政管理中心人力组织招聘工作。 2)部门职责、主要岗位的描述、职责。 3)编制办公设备计划。 2.2. 3.项目营销主要节点进度计划。（营销策划中心） 2.2.4.设计管理：（总工室） 1)编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。 2)制订设计出图计划；未确定设计单位的，应对设计单位的选定做出计划安排。2.2.5.编制施工阶段设计配合的重点措施，由总工室负责。 2.2.6.施工单位、监理单位组织方案 1)根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。宜参照 标段规模及专业工种划分标段。每个标段的建筑面积一般为3万m2左右；专业工
种可以按土建、安装工程划分。 2)在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、 特别是指定专业分包。 3)编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分 图。（工程管理中心、成本控制中心） 4)编制招标中的成本控制措施。（成本控制中心） 5)编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。 6)编制招标的进度控制措施，包括如何缩短招标时间。（成本控制中心） 2.2.7.材料设备供应方案 1)编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。（总工室） 2)编制《材料设备选型定板清单》。（总工室） 3)编制《材料设备进场计划》。（工程管理中心） 4)编制材料设备采购招标中的成本控制措施。（成本控制中心） 5)编制《材料设备供应商选择方式及计划》、资格预审措施，材料设备样板的准备方 案。（成本控制中心） 2.2.8.计划管理措施 1)编制工程总控制节点（里程碑）计划，采用项目节点计划表。（计划管理中心） 2)编制项目总控制计划（计划管理中心）。包括出图计划（总工室），总承包、主要分 包招标计划（成本控制中心）。 2.2.9.编制项目施工进度计划部分。重点描述保证工程进度的协调措施。（工程管理中心）2.2.10.项目质量保证措施（工程管理中心） 1)列出工程难点重点、质量通病及对策。 2)重点描述质量管理保证措施。 2.2.11.重点工程规划（工程管理中心） 1)施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2)施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 3)施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4)施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5)施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6)施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 2.2.12.项目成本控制措施（成本控制中心） 1)建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。 2.2.1 3.现场安全文明管理（工程管理中心） 1)配合销售、现场CI策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。 2.2.14.成品保护措施（工程管理中心）
工程策划管理办法
工程策划管理办法 1、目的和范围 针对具体的工程项目，项目部进行项目策划，编制《工程策划》，并组织有效实施，确保满足法律法规、合同及公司综合管理体系要求，以实现项目管理目标。 本管理办法适用于公司所有在建开发建设项目。 2、相关术语 2.1 工程策划 是指项目策划活动的输出结果，由项目经理主持编制，旨在指导施工项目实施阶段管理的文件。 2.2 项目管理目标责任书 根据施工合同和经营管理目标要求明确规定工程项目经理部应达到的安全、质量、进度、成本等控制目标的文件。 3、工作程序 3.1项目运营策划 3.1.1.项目定位及产品策划完成后，公司计划运营中心牵头进行《项目总控计划（含二 级节点）以及《项目运营目标书》的编制工作，总部各中心及项目部、销售管理 部参与编制和评审，具体详见《工程管理流程》。 3.1.2.在《项目运营目标书》中，工程管理方面，需要规定项目开发进度、质量管理目 标，作为工程策划的基础。 3.2项目工程策划 3.2.1.施工图设计期间，项目部开始根据《项目总控计划（含二级节点）》，编制项目 三级计划，总部成本采购中心配合进行采购计划的编制，施工图通过评审后一周 内，项目三级计划由项目公司工程部发起，按当年度权责手册中相关审批流进行 报批。 3.2.2.项目三级计划确定后2周内，项目部负责编制《项目工程策划》，该策划涵盖项 目组织架构、总分包的工作范围、工程进度、质量、安全的管理目标和具体措施、 成本和采购的基本要求、项目沟通和协调机制等各方面，确保在项目开工前，对 于工程管理的各方面有全面的策划和准备，工程管理中心在编制过程中进行指导， 并帮助项目进行总部资源的协调（如采购管理的准备等）《项目工程策划》经工
项目策划管理办法
中国三冶集团有限公司 项目策划管理办法 1、目的和范围 1.1 目的： 针对具体的工程项目，项目经理部围绕实现的成本、工期、质量、安全、技术等管理目标，以确定项目管理模式、分包及采购模式；明确人、机、料、物、资金、技术等资源配置方案；明确项目管理过程中集团公司层面和项目经理部的职责和授权关系；明确项目管理过程中合约管理及二次经营活动等重要工作进行项目策划，编制《项目策划书》，并组织有效实施，确保满足法律法规、施工合同及集团公司综合管理体系要求，以实现项目管理目标。 1.2 适用范围： 本办法适用于集团公司、各分（子）公司、区域分公司承建的A类工程项目策划活动，B类工程参照执行。 2、职责 2.1 职能部门及有关领导职责 2.1.1 经营生产部 （1）为本办法的主管部门，负责本程序的编制、修订及实施情况的监督、检查和指导。
（2）组织集团公司相关职能部门共同审核《项目策划书》中“项目管理计划”并存档； （3）负责《项目策划书》中“项目成本计划”的审核、存档； （4）负责监督项目经理部策划文件的落实。 2.1.2 科技质量部 负责《项目策划书》中“施工组织总设计”的审核、存档以及“项目质量计划”的审核，并监督相关职责的落实。 2.1.3 安全环保部 负责《项目策划书》中“项目环境、职业健康安全计划”、“施工组织总设计”中安全防护措施内容的审核；负责“项目环境、职业健康安全计划”的存档；负责监督项目经理部“项目环境、职业健康安全保证计划”的落实。 2.1.4 集团公司其他相关职能部门 a.企业策划部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； b.人力资源部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； c.计财部、资金部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容； d.法律事务部负责审核“项目管理计划”中与本部门业务有关的内容；
项目施工策划管理办法
技术策划管理制度 1、为了对项目技术管理的全过程进行全面、系统的安排规划，明确项目开工前准备阶段的各项工作任务，规范项目策划和准备阶段的各项工作，特制定本管理制度。 2、本管理制度适用于公司新中标的项目、在建项目以及收尾项目。 3、技术策划应在充分理解合同文件与设计文件、施工调查和项目部自身资源及技术条件的基础上进行，并充分体现管理层预期。 4、技术策划在项目确定后1个月内完成编制。策划书要重点突出，简练实用，能作为编制实施性施工组织设计和施工方案的指导依据。 5、项目技术策划报告应包括以下主要内容： （1）项目基本情况。 （2）技术质量目标。 （3）主要技术特点与难点及应对措施。 （4）技术管理机构设置和技术管理人员配备计划。 （5）主要施工方案 按工程项目类别制定施工中所采取的主要施工方案、工艺标准，并提出技术交底要求。 （6）施工组织设计和施工方案编制计划。 （7）设计变更 根据投标文件和施工合同，结合对施工图纸的复核和施工调查，做好项目设计变更目标和计划。 （8）首件工程/样板引路实施计划。 （9）测量与试验检测实施方案。 （10）技术及工艺创新方案 按工程类型、特点，结合施工中采用四新技术情况拟定技术创新计划和实施方案。 （11）施工日志、内业技术资料及技术总结要求。 （12）技术人员培训与交流计划 制定项目年度技术交流与培训活动计划并组织实施。 （13）涉及本项目现行有效文件清单。 （14）其他需要策划的内容。 6、管理规定 6.1项目总工程师根据本管理规定第7条的相关内容，负责组织相关人员起草该工程项目的《技术策划书》并上报公司审核。 6.2公司收到项目部上报的《技术策划书》后，应由工程技术部门及时牵头组织相关部门审核。对认为需要补充、修改的，应立即退回项目部，由其作进一步补充、修改后重新上报审核。 6.3技术策划会的主要议程：项目经理介绍项目相关情况；项目总工程师重点介绍《技术策划书》的内容和相关说明；与会人员围绕《技术策划书》的内容作深入讨论并形成会议