如何成功运用平衡计分卡
组织协同-运用平衡计分卡创造企业合力(IBM)
内部资本管理-通过有效的内部资本和劳动力市场的管理创造协同 企业品牌-将多元化业务整合在同一品牌下.宣传推广共同的价值观和主题
交叉销售-通过在多个业务单元内不同产品的交叉销售创造价值共同价值定位-通过在所有店面统一标准,创造一致的消费体验
共享服务-通过共享关键支持流程中的系统、设备和人员形成规模经济效应 整合价值链-通过行业价值链内相连的流程进行整合而创造价值
客户关系管理咨询项目 | 保密
开发企业BSC
源自企业的价值
源自客户的价值
公司
产品线
企业价 值定位
SBU A
SBU B
SBU C
SBU D
Fo
Co
Po
Lo
La
Pa
Ca
Fa
Lb
Pb
Cb
Fb
Lc
Pc
Cc
Fc
Ld
Pd
Cd
Fd
SBU计分卡 （创造源自客户的价值）
财务
顾客
内部流程
学习与成长
企业计分卡 （创造源自企业价值）
客户移植 将成熟客户移植到新生业务单元
单店销售增长 战略投资度 自由现金流
内部资金的支持 加大对新增长业务的投资力度 从成熟业务赚取现金
我们如何提升各业务单元的股东价值？
我们如何管理业务单元的流程去产生规模经济效应或链整合？
我们如何共享客户资源来提升整体客户价值？
我们如何发展和共享我们的无形资产？
学习和成长协同
企业集团（20世纪60年代） ITT工业公司，利顿；三星，现代
多事业部制组织架构（20世纪30年代） 杜邦，通用，松下
职能集中型组织架构（第二次工业革命）
简单、规模小的组织（第一次工业革命） 亚当斯密(Adam Smith)大头针工厂
平衡计分卡管理整体解决方案
－精简生产/企业（lean production/enterprise） 绩
－顾客焦点组织（customer-focuseห้องสมุดไป่ตู้ organization） 效
－作业成本管理（ABC management）
管
－授权员工（employee empowerment）
理
－企业再造（reengineering）
财务构面的战略主题
不论成长期、维持期还是丰收期，都受到三个财务主题的驱 使： －营收成长和组合； －成本下降、生产力提高； －资产利用与投资战略。 营收成长和组合指扩大产品和服务的范围，改变产品和服务 的组合提高附加值，以及重定产品和服务的价格。 成本降低和生产力提高指降低产品和服务的直接成本，减少 间接成本，与其它SBU共享资源。 资产利用指降低支持既定业务量或业务组合所需的营运资金 水平。
战略思维与行动之间的断层往往是一种认识上的断层， 高层领导认为他已经选定了明确的目标，而下属却不知 所措。
平衡计分卡-定位与作用
许多人认为，“If you can’t measure it, you can’t manage it.”也就是说，战略管 理系统需要一组可测度的指标作为支持 性工具。
美国学者R.Kaplan和D.Norton在1992年 提出Balanced Scorecard方法，就是这样 一种工具。这种方法一经问世，就引起 了强烈的反响。
BSC的功能
具有战略管理的功能,可以进行有效的战略思考 和资源的优先配置,把战略转化为具体的目标和 评估目标 有效地推动组织变革,保证整个组织系统变革过 程的均衡性 一套完整的组织评估系统,克服了主观性与片面 性,强化了绩效改进系统的管理 一套系统的管理控制系统,把财务指标控制与非 财务指标控制结合起来 有助于实现有效激励,把BSC与报酬联系起来
【平衡计分卡(BSC)】经典培训讲义PPT课件
反馈与学习 *明确对远景的共识 *提供反馈 *促进战略考察与学习
25
第二部分 平衡记分卡的设计
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26
一、财务方面
1.1、财务效益状况指标
1.1.1净资产收益率=净利润/净资产 1.1.2总资产报酬率=净利润/总资产 1.1.3销售（营业）利润率=
销售利润/销售净收入 1.1.4成本费用利润率=利润总额/成本费用总额 成本费用=
.
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3、各项指标间的因果关系
指标 革新与学习方面
方法 生产技能
内部经营方面
合同执行周期
用户方面
用户满意调查
财务方面
.
销售收入增长
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4、平衡记分卡的运作流程
说明远景
*说明远景：完整、具体 *达成共识：成功的因素
沟通
*沟通与理解 *设定目标：部门与个人 *报酬与绩效的联结
平衡记分卡
业务规划 *设订业务目标 *保证与战略目标的一致 *资源的优化配置 *建立衡量尺度和标准
信息时代：输出的个性化导致转化过程多样化， 因此需要：雇员适应非固定程序的能力、供应 商的支持、柔性制造工艺、迅速的新技术的采 用、对不断革新的热情等。
然而，传统财务不能完成这一过程的指导 和评价
.
4
C、传统财务作为对以往业绩的衡量方法， 而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业 绩的驱动因素的方法，具有战略管理的 功能。如：
*组织、团队、个人目标的相互关系的一致性而 产生的工作意义的激励（内激励）
*成果与报酬对等承诺关系的建立而产生的期望 激励（主观与报酬的联系；外激励）
*过程指导和沟通的激励 *对达成成果的奖励（客观与报酬的联系；工作
的成就感）
.
《平衡计分卡》课件
总结和展望
平衡计分卡的优势： 未来发展趋势：
1. 提供整体视角和绩效衡量。 2. 集中注意力于关键领域和目标。 3. 促进战略执行和绩效提升。
1. 数字化和智能化的应用。 2. 基于数据分析的决策支持。 3. 灵活性和敏捷性的要求。
内部流程视角
流程优化
通过流程审查和改进，提高组织内部流程的效率和质量，从而提升绩效和客户满意度。
自动化和数字化
采用自动化和数字化技术，优化内部流程的执行和管理，减少人为错误和时间浪费。
协同合作
促进跨部门和跨团队的协同合作，增强信息共享和沟通，以提高工作效率和协调性。
学习与成长视角
学习机会提供
为员工提供学习机会，如培训课 程、研讨会和工作坊，以促进个 人和组织的不断成长。
3 报告和反馈
准备准确和清晰的KPI报告，并向相关利益相关方提供及时的绩效反馈和建议。
案例分析
1
公司A
通过平衡计分卡的应用，公司A成功优化了内部流程，提升了客户满意度，并实 现了财务目标。
2
公司B
公司B在应用平衡计分卡时遇到了挑战，通过持续改进和调整策略，最终成功实 现了业务转型。
3
公司C
公司C在制定和执行业务战略时充分发挥了平衡计分卡的作用，取得了持续增长 和市场领先地位。
《平衡计分卡》PPT课件
欢迎来到《平衡计分卡》PPT课件！本课程将为您介绍如何运用平衡计分卡 来制定业务战略，优化财务状况，改进内部流程，并促进组织的学习与成长。
业务战略视角
1
目标设定
确定组织的长期目标，并与之相匹配的短期目标，以确保战略的顺利实施。
2
目标衡量
制定关键绩效指标(KPIs)，以衡量业务战略的实施效果和组织的绩效表现。
平衡计分卡培训资料整理总结-给理论学习者提供
下年度各业务单元战略计划
各业务单元绩效计划
集团各职能部门绩效计划
目标值和行动方案
目标值和行动方案
第一季度战略绩效回顾会主题：回顾第一季度战略绩效执行情况发布集团中长期总体战略规划或修订方案（初案）
第二季度战略绩效回顾会主题：回顾第二季度战略绩效执行情况发布集团战略计划(草稿)发布职能战略规划、业务单位战略发展规划或修订方案发布集团中长期总体战略规划或修订方案（终稿）
构建并有效运行技术创新体系加强物资集中采购管理建立并有效运行社会责任体系
关键结果领域（KRA）
控制集团公司总体成本费用降低集团公司物资采购额度提高流动资产周转速度
提高各环节产品的合格率提高战略产品在目标市场的销售业绩加强对战略客户需求的满足
加强领先产品的开发实施战略供应商管理加强节能环保降耗体系建设
为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？
财务
财务角度
“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户
客户角度
“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?”
形象
服务
价格/成本
内部流程
内部角度
“为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的内部流程?”
流程循环时间
如何衡量和跟踪战略是否成功
提升产品研发的前瞻性
提高与战略客户同步研发的紧密性
增加战略产品销售收入
构建并有效运行技术创新体系
引进和培养AA集团急需的专业人才
目标
衡量指标
目标值
行动方案
提高战略产品销售收入
战略产品销售收入比例
**年：**%**年：**%
开展战略客户需求调查，并提出战略产品开发需求
平衡计分卡四个维度指标的基本思路
设定财务类指标的基本思路
企业生命周期与战略性财务绩效的3×3矩阵
财务指标
战略目标对财务绩效的主要要求
收入╱盈利
降低成本╱提高生产力
资产利用
企 业 的 生 命 周 期
成 长 期
1.投资收入率（占销售收入的比重） 2.研发投资（占销售收入的比重）
具有良好的基础管理的企业。企业在实施平衡计分卡时，如企业已具备良好的基础管理，那么在实施的过程中就会取得良好的效果。企业的基础管理包括人力资源管理、战略管理、质量管理、生产管理、成本管理、采购管理、营销管理等等。
平衡计分卡与KPI的区别
KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？
设置财务类指标 的三个维度
盈利／收入
盈利／收入是指增加产品与服务的提供、获得新顾客或市场、调整产品与服务的结构以实现增值，以及重新确定产品与服务的价格
成本与生产力／效率
成本与生产力／效率则是指降低产品与服务的所有相关成本
资产利用
资产使用状况是要关注企业的运营资本水平，通过新业务来利用空闲的生产能力，提高资源的使用效率及清除盈利不足的资产
绩效管理咨询工作流程
战略规地图示例
增加利润
增加营业收入
提升盈利能力
开发一级市场
关注客户满意度
提高供应链运营水平
提高人才梯队 能力素质水平
关注员工满意度
平衡计分卡的发展
无形资产战略准备度
通过战略的支持，无形资产可以被转变为有形收入（收入增长或成本减程要求的程度。战略准备度状态越高，无形资产协助内部流程创造更高价值的速度就越快。
平衡计分卡(BSC)应用理论与实践
平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标 与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近 期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业 的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。
内部与外部 的平衡
平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企 业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现 外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。
前置与滞后 的平衡
平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的 是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方 面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注
能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
平衡计分卡四个维度的因果关系
结
滞后指标
果 导
向
(+)
点
没有逻辑关系。
个因果关系的链条，它们相互支 持、依赖，具有逻辑关系。
相 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设 同 定目标，掌控行动。 点
平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同 层面的衡量指标所占的比例是多少？
卡普卡兰普：兰根：据根我据们我的们经的验经，验平，衡战计略分计卡分中卡应中有应2有0到2025到个2指5个标指。标指。标指 标在在4个4个层层面面上上典典型型的的分分配配如如下下：：
70%
平衡计分卡的发展
➢无形资产战略准备度
某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标
某消费者银行学习与成长面的目标和指标
无形资产
说明
指标 目标值
人力资本
人力资本组合：了解和消除战略工 作组群要求的能力和可获得的能力 之间的差距
平衡计分卡的相关理论与实践
最新【精品】范文 参考文献 专业论文 平衡计分卡的相关理论与实践 平衡计分卡的相关理论与实践
1992年，美国哈佛商学院的卡普兰教授和复兴方案公司总裁诺 顿共同创制了 “平衡计分卡（Bala need score card ）”，其初衷是 针对此前企业在进行绩效测评时过分关注财务指标而导致的经营管 理行为短期化的问题，提出的一套解决方案。但是随着企业实践的深 入和理论研究的深化，平衡计分卡的理论和实践意义已远远超越了创 制者的原始想法。
一、平衡计分卡理论的创立 （一） 平衡计分卡的提出 平衡计分卡是在1987年ADI公司（美国的一家中等规模的半导 体公司）实践的基础上，经卡普兰和诺顿进一步的实证研究后加以提 炼改进，于1992年提出的。 最初的平衡计分卡主要是作为一种战略分解的框架而被使用和 认识的，尽管其创制者一再强调其战略管理工具的功能。此前，企业 普遍将财务指标作为衡量其业绩的唯一指标， 这就导致企业的管理层 过度关注短期财务绩效，不进行长期发展所必须的投资，甚至损害长 期发展的基础，结果导致企业未来的财务健康和盈利能力无法保证。 针对这种情况，卡普兰和诺顿提出以包括顾客、内部流程、学习与成 长角度的非财务指标，弥补单纯财务指标在进行绩效评价时的不足， 通过维持短期目标与长期目标、财务指标与非财务指标、滞后指标与 导向指标、内部业绩指标与外部业绩指标的相对平衡， 保证企业的持 续健康发展。这正是创制者的初衷。 （二） 平衡计分卡的基本原理 平衡计分卡的核心思想是：通过从具有逻辑因果关系的四个角度 对企业战略的考察，确定战略的驱动因素和相应的举措，并制定相应 结果的考核指标，从而实现对整体战略的科学把握。同时，通过对各 角度内容在各部门及其内部的层层分解，把企业的战略目标和短期行 动联系了起来，进而实现了企业对战略执行的有效管理。 最新【精品】范文 参考文献 专业论文 在确定企业级的业务目标时，将企业战略从四个角度分解，即财 务角度、顾客角度、内部流程角度和学习与成长角度。在分解时可按 如下提示结合企业实际确定战略驱动因素、举措及相应考核指标。 顾客角度：顾客如何看我们？顾客对我们的产品和服务有怎样的 期望和要求？此角度的关注点为，对顾客有意义的交货或者产品上市 时间、产品的质量、性能与服务、成本等。 内部流程角度：为满足顾客的需求我们必须擅长什么？要回答这 一问题需要通过源于顾客角度的业务流程分析， 有针对性地确定改进 内容和方式并设计考核指标。常用的指标有生产周期、返工率等。 学习与成长角度：为使公司价值持续提升，公司需要做哪些能力 的提升？通过从该角度考察战略，企业可以明确自己的成长哲学，并 确定那些对企业的未来发展起驱动作用的因素， 并以一定的措施保证 其实现。常用的指标有新产品开发效率、工艺改进速度、培训参与度 等。 财务角度：公司如何满足股东？关注的应是利润的实现与增长情 况及现金流等。这一角度的指标用以衡量企业的短期经营业绩， 以保 证现期的经营与长远战略目标一致。 另外，四个角度又通过内在的因果驱动关系联系起来， 即财务目 标的实现需要以完善的业务流程对顾客提供合乎其要求的产品和服 务，而这些又有赖于企业的不断创新，其关系如图中箭头所示。 以战略为核心，基于以上四方面的战略目标驱动因素的分解，至 少带来了如下好处：企业高层在日常管理决策时更具发展眼光； 由于 绩效指标少而精从而更易被把握；四个方面的权衡避免了次优选择。 可以说，企业战略在以上四个方面的分解体现了企业的经营管理 哲学。但平衡计分卡的亮点并不仅限于此， 它的另一个亮点就是通过 战略在组织内部各层次的分解，使得各岗位的员工对企业战略的实现 方式及其对自身的要求更明确。平衡计分卡实现这一过程所依赖的是 指标之间的逻辑因果关系。尽管理论界对此表示质疑，但多数企业实 践的结果对这一做法的科学性还是支持的。 （三）平衡计分卡实践层面的补充 可以说平衡计分卡的提出不仅是企业业绩测评的一次革命， 更是 企业管理思想的革命。但是如何使平衡计分卡在企业管理实践中得到 有最新【精品】范文 参考文献 专业论文 效运用仍然是一个有待解决的问题。 比如，如何科学地在各角度分 解战略，如何将战略通过逻辑因果关系变成每个员工可以把握的日常 工作行为。这里最关键的是如何使战略基于平衡计分卡的分解与企业 实际高度匹配。 为了确保平衡计分卡在实践中被正确地使用， 卡普兰和诺顿共同 提出了有效实施平衡计分卡的四个管理程序， 即说明愿景、沟通与联 系、业务规划以及反馈与学习。具体内容及其关系如图 2所示。 需要说明的是，这四个管理程序并不只是执行一次， 而是一个多 次循环的过程。周而复始的行动，使得在基于平衡计分卡的战略管理 体系稳定为公司整个管理体系之前，确保该体系科学合理地与企业内 外部的环境相匹配。并且，在多次执行该管理程序的过程中，企业员 工增加了对战略的了解和认同度，从而更有效的将战略转化为自己的 工作行为。 二、对平衡计分卡的再认识 2003年《哈佛商业评论》在庆祝自己 80岁生日时，评选出“过 去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第 2。 Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前 1000位公 司中有70%勺公司采用了平衡计分卡系统。Brain & Company调查也 指出50%以上的北美企业已采用平衡计分卡作为企业绩效评估手段。 可见平衡计分卡在欧美地区传播较为广泛。 反观我国，由于引入时间 晚，加之国内企业的管理实践还很有限， 所以平衡计分卡的运用相当 滞后，仅有少数企业在尝试。 平衡计分卡的总体应用虽然很广泛， 但在理论界和实务界，对平 衡计分卡的效果、应用的障碍、适用条件等的讨论却从来没有间断过， 所以，很有必要对平衡计分卡的相关理论和实践进行重新审视。 （一）对平衡计分卡的基本认识 综合前人研究成果和实践经验，对平衡计分卡的认识基本上可归 纳为以下两点： 首先，平衡计分卡是一套科学的业绩评价体系和思想。它通过四 个方面的相对平衡，可以保证长期目标与短期绩效的统一， 从而可以 保证企业的持续健康发展。 其次，平衡计分卡有助于建立科学 最新【精品】范文 参考文献 专业论文 的战略管理体系。通过四个管理程序的循环进行，使得战略能够通过 基于平衡计分卡的逻辑因果关系链层层分解， 从而将企业长期战略与 当前行动有效的统一起来，保证了战略的有力执行。 （二）平衡计分卡在实践中的难点探析 总体来说，理论界对平衡计分卡的质疑不在其本身所体现的管理 思想上，而在于这些思想如何在实践中得到贯彻。 具体说来主要有以 下几个方面： 第一，对平衡计分卡四个角度的理解。在理论研究和实践中，人 们往往对平衡计分卡各个角度指标的选取上存在分歧， 特别是客户角 度、内部流程角度、学习与成长角度等非财务指标。比如对于“按时 交货率”和“新产品销售占比”，有的学者将其视为客户角度的指 标，有的学者则认为这是内部流程角度的典型指标， 类似的例子很多， 这里不一一列举。由于对平衡计分卡各维度的认识模糊， 所选指标与 企业实际不能很好匹配，造成企业运用平衡计分卡设计的业绩测评指 标不能科学反映企业战略，最终导致企业测评体系的低效甚至无效。 第二，因果关系链的确定。前面我们已经对平衡计分卡的因果驱 动关系有所涉及，可以说因果关系链是应用平衡计分卡对战略进行管 理的基础和依据，各层次各角度指标构成的因果关系网络体现了企业 战略的实现路径。但是有一些学者对所谓的因果关系提出批判， 他们 认为很难在实践中找到确切的证据表明指标之间的因果驱动关系， 而 实践中那些所谓的因果关系链仅仅是人们通过推理得出的逻辑关系。 所以，基于平衡计分卡的由所谓因果关系链构成的战略执行体系的科 学性就理所当然地受到质疑。 第三，指标在分解中存在困难。平衡计分卡之所以能够有效地把 企业战略与普通员工的行为联系起来，就是因为战略目标能够层层分 解到每个部门和普通员工。然而在实践中，有的指标很难分解到下级 的某一个独立部门，常常出现的情况是几个下级部门共同分担上级的 某个指标。一些学者认为，这样势必削弱指标对各部门评价的有效性， 从而失去了相应目标的可控性，也就大大限制了平衡计分卡的实用 性。另外，在进行部门级和员工级的业务目标和考核指标的分解时， 是由上一级的目标出发分解到下级各部门或个人呢？还是就每一个 部门最新【精品】范文 参考文献 专业论文 或个人再进行四个角度的分解？究竟哪种做法更科学， 在理论界 和实务界还有分歧。 本文认为，这些争议源于对平衡计分卡的误解和理论与实务之间 的鸿沟。首先，这些争议出现在理论界是很正常的，因为理论追求的 是普遍适用性，他们希望平衡计分卡作为一个通用的模版出现， 而不 需要对企业有多少了解就可以方便地解决企业的战略管理问题。 但是 正如平衡计分卡的创制者一再强调的，平衡计分卡并不是一个在某企 业或行业通用的模版，而仅仅是一种管理思想，在运用时必须结合企 业的具体经营实际。所以，从某种意义上说，企业采用的具体指标的 独特性，可能恰恰是正确应用平衡计分卡的结果。其次，目标与其考 核指标是有区别的，考核指标是对目标的实现结果进行衡量的标尺， 因而可以是直接的也可以是间接的，企业在选用时可根据企业的具体 情况而定。学者们在各角度指标选取上的分歧很大程度上源于对目标 与考核指标的混淆。再次，基于平衡计分卡的战略目标的层层分解是 以企业的经济哲学为基础的。所谓企业的经济哲学就是企业的使命、 战略、技术、运作方式、文化等，这些是企业在长期的经营实践中总 结归纳出来的，因而也是经过实践锤炼的。企业的经济哲学正是因果 关系链的内在依据。最后，在进行指标分解时，固然难以将上层指标 分解为各下级单位或岗位能够独立负责的指标， 但是完全可以根据管 理的系统性原理通过其他系统性的指标加以补充， 从而实现对业务目 标的控制。而对于如何在部门与个人层面进行分解的问题， 本文认为， 应从上一级的目标入手，根据内在驱动关系逐层分解到该级的各个单 元，这样可以较好地保证由上而下的因果驱动关系。 而从每个单元出 发基于四个角度的分解方式实际上破坏了上下级的因果联系。 综上，我们可知，平衡计分卡在实践中的难点恰恰是对平衡计分 卡的正确理解和对企业自身经营管理方方面面情况的透彻把握。 （三）平衡计分卡在实践中的成功因素 实践证明，平衡计分卡的应用并不总是能够成功， 理论界的研究 表明，基于平衡计分卡的管理体系能够成功建立并达到预期效果需要 如下条件的支持： 第一，有明确清晰的战略。我们已经明确，平衡计分卡并不仅仅 是
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用平衡计分卡在企业绩效管理中的应用绩效管理是现代企业管理中至关重要的一环。
它可以帮助企业评估和监控过程和结果，并为提高企业绩效做出有效的决策。
在绩效管理的过程中，平衡计分卡被广泛应用并证明是一种有效的工具。
本文将探讨平衡计分卡在企业绩效管理中的应用，探讨其核心概念、实施步骤以及对企业绩效管理的影响和效果。
平衡计分卡是由韦尔斯和卡普兰于上世纪90年代初提出的。
它是一种绩效管理系统，旨在衡量企业在不同层面的绩效表现。
与传统的财务导向的绩效评估方法相比，平衡计分卡更加综合，可以从多个角度综合评估企业的绩效。
平衡计分卡的核心概念是将企业的绩效评估分为四个维度，分别是财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个维度代表了一个企业的综合绩效情况。
财务维度衡量的是企业的财务状况，包括利润、收入、投资回报率等指标。
客户维度关注的是企业如何满足客户需求，包括客户满意度、市场份额等指标。
内部业务流程维度评估的是企业内部运营的效率和质量，包括生产流程、交付流程等指标。
学习与成长维度关注的是企业的创新和员工发展，包括员工满意度、研发投入等指标。
通过综合这四个维度的评估，企业可以更全面地了解自身的绩效情况。
实施平衡计分卡需要经过一系列的步骤。
首先，企业需要确定适用的指标和目标，确保它们与企业战略目标相一致。
其次，需要建立度量系统，以便收集和分析绩效数据。
这个过程需要精心设计评估指标和制定数据收集方法。
接下来，需要将绩效数据转化为有意义的信息，这需要进行数据分析和解释。
最后，需要使用平衡计分卡的结果进行决策，并将结果评估和反馈到企业的战略规划和绩效目标中。
平衡计分卡在企业绩效管理中的应用有着显著的效果。
首先，它帮助企业实现战略目标，并确保各个部门和个人的工作与企业整体目标一致。
通过将企业战略与绩效评估相结合，平衡计分卡能够激励员工朝着共同的目标努力，促进协同合作和团队精神。
其次，平衡计分卡强调绩效管理的综合性和多角度性。
平衡计分卡PPT课件
案例三：某医疗机构
要点一
总结词
某医疗机构通过实施平衡计分卡，提高了医疗服务质量、 患者满意度和员工的工作效率。
要点二
详细描述
为了提高医疗服务质量、患者满意度和员工的工作效率， 某医疗机构决定引入平衡计分卡。通过制定与战略目标相 一致的业绩指标，该机构对医疗流程进行了优化，加强了 内部沟通和协作。实施后，医疗服务质量得到了显著提升 ，患者满意度也大幅提高。同时，员工的工作效率和工作 积极性也得到了激发，整体运营效率得到了提升。
03
如何制定平衡计分卡
设定目标与指标
01
02
03
目标明确
确保每个目标都是清晰、 可衡量和具有挑战性的， 能够反映组织的战略意图。
指标选择
根据目标选择关键绩效指 标（KPI），确保这些指 标能够全面反映组织的业 绩。
权重分配
根据各指标对组织目标的 影响程度，为它们分配合 理的权重，以突出重点。
制定行动计划
平衡计分卡ppt课件
目录
• 引言 • 平衡计分卡的四个维度 • 如何制定平衡计分卡 • 平衡计分卡实施过程中的挑战与解决方案 • 平衡计分卡实施的成功计分卡是一种战略管理工具，通过将企业战略目标转化 为可操作的具体目标，帮助企业实现长期和短期绩效的平衡 、财务和非财务指标的平衡以及内部和外部绩效的平衡。
THANK YOU
它通常包括四个维度：财务、客户、内部业务流程、学习和 成长，这四个维度相互关联，形成一个完整的绩效评估体系 。
平衡计分卡的重要性
平衡计分卡有助于企业将战略目标转 化为具体的行动计划，提高执行力和 绩效。
通过平衡计分卡，企业可以更好地进 行战略规划和决策，实现可持续发展。
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如何成功运用平衡计分卡
1999年《财宝》杂志的一期封面报道指出："大多数企业（7
0% 以上），他们失败的真正缘故不是因为策略不行，而是贯彻
执行的不到位…"什么缘故组织有了良好的战略却会在实施过程
中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构
来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够关心组织把愿
景和战略转化为具体的运作目标
罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和
大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年
对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"
平衡计分法"，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》
中。最初，平衡计分卡作为一种新的绩效治理模式，用来解决专
门多公司面临的考核问题。
过去10年来，一些勇于创新的公司差不多对平衡计分卡架
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构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略治理
工具以成功实施企业战略，关心企业取得了巨大成功。因此平衡
计分卡在企业内的应用已越来越广泛。
依照Gartner Group调查表明：在《财宝》杂志公布的世
界前1000位公司中有70%的公司采纳了平衡计分卡系统，Bai
n & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采纳它作为
企业内绩效评估的方法。同时平衡计分卡所揭示的非财务的考核
方法在这些公司中被广泛运用于职员奖金打算的设计与实施中。
哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具阻碍力的战略
治理工具。
用平衡计分卡支撑战略
往常许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但
这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平
衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡
计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和
提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有
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限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公
司绩效工具的方法，它能够作为新的战略治理体系基石为经理人
员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统
的绩效测评指标。
平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它依旧一种在产品、程
序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的治
理体系。它解决了传统治理体系的一个严峻缺陷：不能把公司的
长期战略和短期行动联系起来。
然而，平衡计分法不是一块适合于所有企业或整个行业的模
板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡
计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之与
自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法
是否成功的关键，在于其透明度：一个观看者通过15-20个平衡
计分指标，应该能够看清该单位的竞争战略。那个地点我们用一
个合资食品公司的平衡计分卡例子来讲明。
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案例背景
这是一家跨国食品公司，在中国生产和销售自己的国际品牌
产品，在过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市
场、高价格、高质量。通过努力，公司在第三年实现了持平，第
四年开始赢利。
公司在平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战特不大，不
仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对
手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低专门多。
专门显然假如公司再不制订一个有效的策略来应对竞争，公司现
有产品的增长将会放慢。
一方面，高级治理层意识到销售自己的核心产品对公司保持
成功专门重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要
降低运作成本以保证利润率。另一方面，治理层也清醒地明白打
价格战并不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本
地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手
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不能提供的产品。
至此，治理层心中差不多有了一个比较清晰的战略：
1. 公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现
有产品的价格具备市场竞争力；
2. 需要实施产品领先战略，接着开发满足顾客需求的新产
品。
然而，新战略出台后六个月，治理层没有看到任何成本降低
或产品开发方面的成果：一件重要的新产品开发周期被延后了，
成本和去年同期相比上升了。到底哪里不对呢？
问题与分析
我们和高级治理层一起工作，找出了以下一些比较重要的问
题：
1. 新战略没有在组织内清晰地传达给每一个人；
2. 没有具体的实施打算；
3. 一些主管对战略的执行没有全力投入，因为他们要忙于
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救火：处理销售和日常治理事务；
4. 公司的绩效标准和目标没有和战略紧密连接；
5. 缺少一个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效；
6. 职员不明白他们哪些地点需要改变；
7. 没有一个有效的基础架构来考查绩效并依照变革来调
整战略和重组组织。
对此，我们首先举办了一个战略研讨会，会上明确了企业的
愿景和战略：
1、 公司的优势在哪里？公司的长久的竞争优势是什么？
2、 要成功实施商业战略，哪些方面需改进？
3、 什么是我们可能的机会？
4、 哪些是我们应该聚焦的关键业务区？
5、 运用迈克.波特的竞争力量模型，分析五种竞争力量，
如何防止这些重要的威胁？
6、 我们以后的战略重点应该是什么？
明确了公司的战略以后，我们和高级治理层一起运用以下框
架制订了公司的平衡计分卡：
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在开发公司战略目标、考评方法、考评目标和行动打算的时
候，我们尽量做到:
1. 精确反映阻碍公司战略成功的要紧因素；
2. 揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标是如何
阻碍长期财务目标的。指标包括：
a. 成果和驱动指标: 成果指标用以讲明战略结果，一般
属于"滞后指标"，它告诉治理人员发生了什么。驱动指标属于"
超前指标（或领先指标）"，它揭示实施战略时关键领域的进展，
并用以阻碍组织中的行为。
b. 财务和非财务指标
c. 内部和外部指标
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以下所列的是公司平衡计分卡，只有15个平衡计分指标：
财务角度
1. 由于新产品开发是公司的关键战略要素，因此高级治理
层没有把总营业额作为一个关键的平衡计分指标，而是特不指定
了现有产品和新产品的营收比例作为一个财务指标，同时还包括
了每一类产品的预期营业额和增长目标。
2. 将考评指标和人均创收相关联，不仅指出了公司职员的
成本意识和效率意识的重要性，而且把职员的精力集中放在了那