战略与组织结构
战略和组织结构之间的关系
战略和组织结构之间的关系战略和组织结构是企业经营管理中的两个重要方面。
组织结构是指公司的内部机构和职能分工，而战略则是企业制定的实现其愿景、使命和目标的长期计划。
两者之间有着密切的关系，一个优秀的战略需要与合适的组织结构相配合，才能取得成功。
1.战略决定组织结构战略是企业在业务追求、组织目标、发展方向等方面的明确长期计划，它决定着企业的发展方向和业务重心，进而决定了企业组织结构的调整、调整方式和调整重点。
2.组织结构支持战略实现组织结构是企业的基础和结构，它能够支持企业规划和执行战略，组织结构的调整和优化可以推动战略的实现，提高企业的效率和竞争力。
3.组织结构反映战略组织结构是企业内部各个职能部门、岗位之间的一种分工，反映了企业的战略方向和目的，在组织结构上反映了企业核心价值观和经营理念，要让组织结构与战略更吻合，从而支持企业的稳步增长。
二、如何构建符合企业战略的组织结构？1.强调与战略的 alianment企业需要谨慎推行战略，并强调要使组织结构与战略的目标保持一致。
2.指定某人监督企业战略及其实施企业需要指定一个人或一个团队，专门负责检测和管理战略的应用，并与其他部门一起协调战略应用的方向和实施。
3.优化组织结构企业需要根据不同业务板块和不同业务级别设立不同的业务部门和职能部门，从而优化企业的组织结构，加强业务管理和协调。
4.强化团队协作和沟通企业需要鼓励团队协作和沟通，建立合理的团队结构，加强员工之间的协调合作，为战略的实施打下良好的基础。
5.加强人才培养和引进企业需要把握市场机遇，积极引进和培养适合企业战略的人才，为企业的发展汇集足够的智力和人力资源。
总之，企业的战略与组织结构是相互关联的，一定程度上它们之间的关系不断相互作用，组织结构的调整和优化是为战略实施提供支持和保障的有效措施，企业需要把握市场机遇，不断完善组织结构，推动战略的实现。
企业战略与企业组织结构之间的关系
文章标题：探讨企业战略与企业组织结构之间的关系在当今竞争激烈的商业环境中，企业战略和企业组织结构之间的关系变得越来越密切。
企业战略是指企业长期发展的计划和目标，而企业组织结构则是指企业内部各个部门之间的关系和沟通网络。
本文将深入探讨企业战略与企业组织结构之间的关系，并从不同角度对这一主题展开讨论。
一、企业战略对企业组织结构的影响1.1 分析企业战略对组织结构的塑造作用企业战略的制定在很大程度上决定了企业的组织结构。
不同的战略目标需要不同的组织结构来支持和实现。
如果企业的战略是快速扩张和市场占有率的增长，那么可能需要扁平化的组织结构来提高决策效率；如果企业的战略是创新和灵活性，可能需要分散式的组织结构来鼓励员工创造和合作。
1.2 企业战略对人才需求的影响企业战略的不同，对人才的要求也会有所不同。
一家以低成本为竞争优势的企业，可能更需要具有执行力和效率的员工；而一家以创新和技术领先为竞争优势的企业，则更需要具有创造力和专业知识的员工。
这就需要企业在组织结构中为不同类型的人才提供相应的成长空间和发展机会。
1.3 从战略层面进行组织结构优化企业在制定战略的也要考虑其对组织结构的影响，进而对组织结构进行调整和优化。
这样可以保证组织结构与战略的一致性，并更好地支持战略目标的实现。
二、企业组织结构对企业战略的影响2.1 组织结构对战略执行的影响一个良好的组织结构可以帮助企业更好地执行战略。
清晰的权责分工和有效的沟通机制能够确保战略在各个部门和层级之间得到有效的传达和落实。
相反，如果组织结构混乱或者沟通机制不畅通，那么企业的战略执行力就会大打折扣。
2.2 组织结构对创新能力的影响组织结构也直接影响着企业的创新能力。
一个灵活的组织结构可以鼓励员工之间的跨部门合作和知识共享，从而促进创新的发生。
相反，传统的层级式组织结构往往会抑制创新的发展，因为员工需要经过多层领导的批准才能实现想法的落地。
2.3 组织结构对企业文化的塑造企业的组织结构也会对企业文化产生深远的影响。
第58讲_组织结构与战略的关系,组织的战略类型
【知识点6】组织的战略类型战略的一个重要特性就是适应性。
它强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件为企业所发生的相互变化。
这种适应是一种复杂的动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时，不断推出适应环境的有效组织结构。
防御型战略组织1.防御型组织主要是追求一种稳定的环境，试图通过解决开创性问题来达到自己的稳定性。
3.工程技术问题（综合前述两种组织）①这种组织需要在保持技术的灵活性与稳定性之间进行平衡。
②要达到这种平衡，该组织需要将生产活动分成两部分，形成一个双重的技术核心，即：技术稳定部分（与防御型战略组织类似）和技术灵活部分（与开拓型战略组织类似）。
4.行政管理方面（综合前述两种组织）①分析型组织在行政管理方面的主要任务是适应既稳定又变动的经营业务，使两种经营业务达到平衡。
该任务可由分析型组织的矩阵结构解决。
②矩阵结构在职能部门中实行集权控制机制，而对产品开发小组使用分权控制方法。
5.局限性①由于分析型战略组织的经营业务具有两重性，该组织不得不建立一个双重的技术中心，同时还要管理各种计划系统、控制系统和奖惩系统。
这种稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。
②如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡，它最大的危险就是既无效能又无效率。
（脚踩两只船，鸡飞蛋打。
）反应型战略组织1.反应型组织在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制，从而永远处于不稳定的状态。
2.反应型战略在战略中是一种下策，只有在上述3种战略都无法运用时，企业才可以考虑使用这种方法。
3.一个企业成为反应型组织的主要原因：①决策层没有明文表达企业战略。
②管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构。
③只注重保持现有战略与结构的关系，忽视外部环境变化。
4.一个企业组织如果不是存在于经营垄断或被高度操纵的产业里，就不应采取反应型组织形态。
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系
从企业发展角度简述企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构是企业发展中两个至关重要的方面。
企业战略指的是企业在竞争激烈的市场环境中为实现长期目标所采取的行动方案。
而组织结构是指企业内部各部门、岗位以及员工之间的关系和相互作用方式。
企业战略和组织结构之间存在密切的相互影响关系，合理的组织结构能够有效支持和实施企业战略，进而推动企业的快速发展。
在讨论企业战略与组织结构关系之前，有必要明确一些概念。
企业战略包括整体战略和部门战略两个层面。
整体战略是指企业在全局范围内确定的目标和战略方向，它决定了企业的长期发展路径。
部门战略则是指在整体战略的指导下，各个部门制定的自己的目标和行动方案。
组织结构则是企业内部各个职能部门、岗位以及员工在组织中的排列方式和关系。
企业战略和组织结构之间的关系可以从以下几个方面进行探讨。
第一，企业战略决定组织结构的设计与调整。
企业的战略方向和目标会直接影响到组织结构的设计。
如果企业选择实施市场扩张策略，那么就需要构建一个较为扁平化和灵活的组织结构，以适应快速决策和快速响应市场变化的需要。
相反，如果企业的战略是追求产品创新和技术领先，那么就需要建立一个强调研发和创新的组织结构。
第二，组织结构对企业战略的实施起到关键作用。
合理的组织结构能够为企业战略的实施提供有力支持。
一个高效的组织结构能够确保战略目标的顺利实现，并提升企业的竞争力。
在组织结构上强调团队合作和协作的企业更容易实施横向整合的战略，而拥有分散决策权的组织结构则更适合实施多元化发展战略。
第三，组织结构需要根据企业战略的变化进行灵活调整。
企业的战略环境和目标是不断变化的，这就要求组织结构能够及时适应变化以保持竞争力。
当企业面临市场需求变动或者新兴市场的出现时，组织结构可能需要进行调整，以便更好地适应和响应市场变化。
总结回顾一下，企业战略与组织结构是企业发展不可或缺的两个方面。
它们之间存在密切的相互关系和相互影响。
企业战略决定组织结构的设计与调整，而合理的组织结构能够支持和实施企业战略。
组织结构与企业战略的关系
组织结构与企业战略的关系
组织结构与企业战略之间存在密切的关系。
组织结构是指企业内部各部门、岗位以及它们之间的关系和层次结构。
而企业战略是企业为实现长期目标和利益最大化而采取的行动和决策。
下面是组织结构与企业战略之间的关系：
1. 支撑企业战略：组织结构需要支撑企业的战略目标和业务需求。
例如，如果企业的战略是通过创新来取得竞争优势，那么组织结构可能需要设置创新部门或者推行开放式的沟通和协作机制，以便促进创新活动的进行。
2. 实施战略决策：组织结构必须能够有效地落实企业的战略决策。
各个部门和岗位之间的协作和互动必须在组织结构中得到体现，以便实施战略决策并达成预期的业务结果。
3. 促进企业发展：组织结构需要适应企业的发展阶段和业务规模变化。
当企业发展壮大时，组织结构可能需要进行调整和重塑，以适应新的业务需求和战略目标。
4. 形成企业文化：组织结构可以对企业文化产生深远影响。
一个开放、有创新氛围的组织结构可能会促进员工的自主性和团队合作，有利于培养创新能力；而一个层级管理严格的组织结构可能会强调执行力和纪律性。
总之，组织结构与企业战略之间相互影响、相互促进，需要根据企业战略的变化和发展进行调整，以实现战略目标和推动企业的持续发展。
第九章战略与组织结构
•（三）：战略与组织结构的关系 • （P276）本书的观点 • 1、管理者的战略选择规范着组织结构的形式； • 2、只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企 业的目标； • 3、组织结构抑制着战略。 • 4、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变， 则很少能在实质上改变当前的战略。
•第一节 战略与组织结构的关系 •一、战略与组织结构的关系 •（一）、钱德勒的观点
• 组织结构跟随战略——钱德勒
第九章战略与组织结构
• 钱德勒描绘了美国工业企业不同阶段的发展战略 以及伴随这些战略形成的组织结构。 • 1、数量扩大战略阶段：简单组织结构即可。 • 2、地区扩散战略阶段：职能组织结构。 • 3、纵向一体化战略阶段：事业部制组织结构 • 4、多种经营战略阶段：矩阵结构或战略经营单位组 织结构。
第九章战略与组织结构
•二、战略的前导性和组织结构的滞后性 • 1、战略的前导性： • 2、组织结构的滞后性 • 组织结构滞后性的原因： • 1）新旧结构的交替有一定的时间过程； • 2）管理层的反对； • 3）普通员工的反对；
第九章战略与组织结构
•第二节 组织结构设计的随机制宜理论 • 最适宜的组织结构主要取决于企业的战略目 标和战略，但是，企业组织结构也受企业规模和 所处发展阶段，外部环境，以及企业所采用技术 等因素的影响。
第九章战略与组织结构
2023/5/3
ห้องสมุดไป่ตู้
第九章战略与组织结构
•什么是组织结构？ • 就是企业正式的报告关系机制、程序机制、 监督和治理机制及授权和决策过程。 • 一个成功的企业不仅要有一个好的战略，而且 要有效地实施它，而战略的成功实施不仅需要好的 领导，而且尤其需要组织上的保证。
第九章战略与组织结构
第八讲战略实施：战略与组织结构
四、玉立的核心价值观——毛泽东 思想和儒家文化
• “艰苦奋斗，自力更生”是毛泽东思想的重 要组成部分，也是玉立公司的精神内核。 • “以诚待天下,以信立门户”的企业经营理 念就是玉立的儒家思想观点的充分体现。 • “自主创新、大胆突破、真诚勤奋”是真 假玉立人的试金石，它所倡导的就是开放 意识、创新意识和市场意识。
机械式组织 1.严格的层次关系 2.固定的职责 3.高度的正规化 4.正式的沟通渠道 5.集权的决策 有机式组织 1.合作(纵向、横向) 2.有断调整的职责 3.低度的正规化 4.非正式的沟通渠道 5.分权的决策
二、组织结构调整的内容
• 正确分析企业目前组织结构的优势与劣势，设 计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 • 确定具体的组织结构。这项工作主要是决定三 个结构： • 纵向结构，确定管理层次和管理幅度； • 横向结构，确定部门设置； • 职权结构，确定在部门和层次中如何分配职权 • 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适 的人才，保证战略的顺利实施。
相关约束多样化的组织结构
总裁 政府事务 研发 战略规划
法律事务
人力资源 营销 财务
产品分部
产品分部
产品分部
产品分部
实施相关多元化的合作式M型组织结构
• 各分部间紧密联系,一体化,意味着各分部没 有自治权力 • 公司总部集中制定战略规划,人力资源管理 和市场营销,并培养各分部之间合作,当合作 长期存在时,就变成矩阵结构 • R+D集中在公司总部 • 根据公司的绩效和各分部的绩效来提供报 酬和奖励 • 建立一种合作互助的企业文化
实施相关联系多样化战略 的组织结构
总裁 研究与开发 战略规划 人力资源 营销 财务
战略经营单位
战略经营单位
公司战略与组织结构的关系
公司战略与组织结构的关系
公司战略与组织结构是密不可分的两个概念。
公司战略指的是公
司在未来一段时间内实现业务目标的计划和行动，而组织结构则是指
公司内部部门、职责和人员的安排和组织形式。
在公司实施战略时，其组织结构是非常重要的因素。
一个良好的
组织结构能够为公司的战略执行提供基础和支撑，反之，一个不合理
的组织结构可能会导致战略执行的失败。
举个例子，如果公司战略是通过研发新产品来扩大市场份额，那
么组织结构应该优化研发部门，提升研发效率和质量。
同时也应该建
立与市场营销部门协同合作，以确保新产品能够在市场上获得好的销
售表现。
另外，组织结构也会影响到公司的战略选择和制定。
如果公司决
策层是由过多的决策者组成，那么可能导致公司决策缓慢，错失良机。
相反，若决策层集中，决策快速，可能导致公司缺乏决策的多样性和
灵活性，只能走单一的发展道路。
因此，公司战略和组织结构之间是相互影响，相互制约的。
只有
在建立了合理的组织架构之后，才能为公司的战略执行提供夯实的保障。
同时，不断调整和优化组织结构，才能始终紧跟公司战略的发展
方向，保持竞争优势。
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第九章案例讨论题
福特公司的组织结构属于何种类型？有什么 特点？
追踪分析福特汽车公司组织结构演变的历史。 试分析福特公司组织结构与战略的关系。
业的目标； 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织
结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作 用的巨大力量； 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变， 则很少能在实质上改变当前的战略。
第二节 组织结构设计的随机制宜 理论
企业致新结构
美国企业的主导性发展道路 简单企业
没有一个所谓的“最好”的组织结构，能够完成工作任务的最简 单的组织结构就是适宜的结构。但设计一个有效的组织结构，还 是有一些直到原则需要遵循，如职权与职责明确和对等的原则， 统一指挥原则，分级授权原则等。
比较典型的组织结构有职能型的组织结构、事业部型的组织结构 和矩阵网络型的组织结构，每一种组织结构都有其自身的优缺点 和所适用的战略条件，企业必须考虑所选择的战略和其它因素而 选择适宜的组织结构。
性程度的提高而增大
组织结构设计的原则
–哈罗德•孔茨的14条原则：目标一致原则；
效率原则；管理宽度原则；分级原则；授权原则；职 责的绝对性原则；职权和职责对等原则；统一指挥原 则；职权等级原则；分工原则；检查职务与业务部门 分设原则；平衡原则；灵活性原则；便于领导原则
–德鲁克的观点：能够完成工作任务的最简单的
第九章复习思考题
企业战略与组织结构有什么样的关系？ 企业组织结构设计与哪些要素有关系？ 讨论职能型组织结构、事业部组织结构、区域
型组织结构和矩阵型组织结构所适用的战略类 型。 列出不适宜的组织结构所表现出的特征。 以一个你所熟悉的企业为例，鉴别出它所采用 的战略以及它的组织结构；讨论这一企业战略 与结构的匹配性。
广告 销售 市场 工程 制造 质量 会计 信贷
研究
控制
产品或服务(事业部) 组织结构
总经理
公司职能部门 财务 人力资源 计划 研究与开发 法律 公共关系
事业部A
事业部B
事业部C
市生财
场 营
产 制
务 与 会
销造计
市生财
场 营
产 制
务 与 会
销造计
市生财
场产务
营
制
与 会
销造计
区域型组织结构
总经理
东部地区
通过收购或兼并 的复合多样化发展 简单的职能式企业 纵向一体化
相关多样化的
控股公司
巩固内部 发展
收购不
内部增长方式 利用规模经济
集中化的 职能式企业
相关的企业 多部门公司 相关多样化
世界性的 控股公司 收购不相关业
务的发展 巩固
国际扩张
内部发展
世界性的跨国公司
世界性的 职能式企业
相关 多样化
图10-1 扩大了的发展阶段模型
企业环境与组织结构
表10-2 环境与组织结构的对应关系
环境超系统
一般性质 可预测性 界限关系
组织结构系统
机械系统
有机系统
平静的
动乱的
肯定的，确定的
不肯定的，未明确的
比较封闭。较少的限定的 较开放的。很多与外界
成员（销售、采购等）。 有关系的成员。变化的
固定的和明确划分的
和未经明确划分的
技术与组织结构
经理
经理
第九章小结
企业的战略决定着组织结构，战略的改变会导致组织结构的改变， 组织结构服从于战略。但不相适应的组织结构会限制和阻碍战略 的实施。因此，有效实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。
组织结构除受到战略的制约外，还受到企业的规模或发展阶段、 企业的环境和技术条件等多方面因素的影响。
• 小集团或其他能解决问题、 利于实干的小组
• 提倡创业精神和实干精神 考核制度的
图10-2 彼得斯和沃特曼的组织设计三原则
第四节 组织结构类型的选择
– 职能型组织结构 – 产品或服务型(事业部)组织结构 – 区域型组织结构 – 矩阵型组织结构
职能型组织结构
总经理
市场营销
生产
财务
研究 人事 与开发 管理
组织结构就是最优的结构。
–彼得斯和沃特曼的组织设计的三原则
（见下页图）
破除 旧习惯 势力原则
• 不断改组 • 主要任务压倒一切 • 试验性组织和单位 • 集中于单一方向的系统
稳定性 原则
企业家 精神原则
• 简单的基本组织形式 • 主导的价值准则体系
（高于一切的目标） • 最小化与简单化的结合
• 有利于发挥企业家精神的 “小就是好”的单位和机构
伍德沃德的观点
–管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加 –如果使用前面所述的有机系统和机械系统的定义，
则在采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系 统占优势；在采用大规模或大量生产方式的企业中， 机械系统占优势
–在技术复杂性和企业的规模之间，没有发现显著的
关系
–管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂
第九章 战略与组织结构
学习目标
学习本章后，你应该能够：
理解企业战略与组织结构的关系； 了解企业的规模、企业的外部环境与企业的技术条件对
企业组织结构的影响； 分析几种典型的组织结构，识别出他们各自的优缺点及
所适应的战略条件。
第一节 战略与组织结构的关系
管理者的战略选择规范着组织结构的形式； 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企
中西部地区
公司参谋部门 人力资源 法律 计划 研究和开发 公共关系
西部地区
地区参谋部门
人力资源 公共关系
市场营销
生产
财务
顾客型组织结构
总经理
人寿保险
火灾和海事保险
汽车保险
矩阵型组织结构
总经理
A经营单位 或产品经理
B经营单位 或产品经理
C经营单位 或产品经理
市场营销 经理
生产 经理
研究与开发 财务