常用战略咨询工具整理(PDF167页)
常用战略咨询工具【管理咨询相关资料】
【最新资料,Word版，可自由编辑！】第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。
一、PEST分析（一）简介战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。
PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。
（二）详解客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。
宏观环境与客户的关系如图3-1所示。
1．政治法律环境政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。
在我国，虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。
常用战略分析工具超实用共117页文档
36、如果我们国家的法律中只有某种 神灵， 而不是 殚精竭 虑将神 灵揉进 宪法， 总体上 来说， 法律就 会更好 。—— 马克·吐 温 37、纲纪废弃之日，便是暴政兴起之 时。— —威·皮 物特
38、若是没有公众舆论的支持，法律 是丝毫 没有力 量的。 ——菲 力普斯 39、一个判例造出另一个判例，它们 迅速累 聚，进 而变成 法律。 ——朱 尼厄斯
Байду номын сангаас
40、人类法律，事物有规律，这是不 容忽视 的。— —爱献 生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
企业发展战略咨询16种常用工具
供应商产 品的标准 化程度
企业原材料采 购的转换成本
供应商所提供的产 品在企业整体产品 成本中所占的比重
供应商的 讨 价还价 能力
供应商所提供的 产品对企业产品 质量的影响
供应商所提供的产 品的成本与企业自 己生产的成本比较
供应商前向 一体化的战 略意图
供应商所在行 业的集中度
供应商所提供的 产品对企业生产 流程的重要性
权力 - 动态性矩阵：用来确定在发展新战略时如何引导政治权力
。
可预测性
高
低
权力
A
B
低
问题较少
不可预测但可管理
C
高 力量强大但可预测
D
危险最大
利益相关者分析
权力 – 利益矩阵：用来确立公司与利益相关者的关系和策略。
权力
利益水平 低
A
低
最少的努力
C
高 保持满意
高
B
提供信息
D
主要利益相关者
竞争者分析
竞争者分析：是对竞争对手的系统化分析。目的在于估计竞争对手应
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本
支 持 活 动
活动发生直接
的联系。
公司基础设施
人力
技术开发
管理
采购
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
内部后勤 生产经营 外部后勤 市场销售 服务
基本活动
价值链分析
价值链分析：用于对分析客户内部各关键要素的分析。需要确定评价客户
价值链（基本活动和支持活动）的具体标准，并在此基础上实施量化分析。
战略咨询工具
第1章：战略咨询工具目录1 波士顿矩阵 (2)2 通用电气矩阵 (2)3通用电气矩阵运用实例 (3)4市场吸引力矩阵 (3)5关键成功因素分析 (4)6港口行业的关键成功因素分析 (4)7某储运公司的关键成功因素分析 (5)8波特行业结构模型 (5)9波特的价值链模型 (6)10运用SCP模型进行行业分析 (8)11运用SCP模型进行现状及未来分析 (9)12三层面模型 (9)13影响三层面增长的因素 (10)14内部因素评价矩阵 (10)15外部因素评价矩阵 (11)16内部——外部矩阵 (12)17概据IE矩阵确定业务类型 (12)18战略地位与行动评价矩阵 (13)19大战略矩阵 (13)20定量战略计划矩阵 (14)21竞争态势矩阵 (15)22SWOT矩阵 (16)23逻辑树 (16)24逻辑树的分类 (17)25逻辑树的用途 (17)26某地产公司业务价值体系分解 (18)27七步成诗法 (18)28PEST分析法 (19)２9“战略钟”模型 (20)30麦肯锡7S模型 (20)31利益相关者示意图 (21)32权力／动态性矩阵 (21)33权力／利益矩阵 (22)34竞争战略三角模型 (22)1 波士顿矩阵图1-1波士顿矩阵2 通用电气矩阵图1-2通用电气矩阵3通用电气矩阵运用实例图1-3通用电气矩阵运用实例4市场吸引力矩阵图1-4市场吸引力矩阵5关键成功因素分析图1-5关键成功因素分析6港口行业的关键成功因素分析图1-6港口行业的关键成功因素分析7某储运公司的关键成功因素分析图1-7某储运公司的关键成功因素分析8波特行业结构模型图1-8波特行业结构模型表1-1波特五力模型与一般战略的关系波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力阻止潜培育顾客忠诚度以挫通过集中战略建立核心能力以在对手的进入伤潜在进入者的信心阻止潜在对手的进入买方砍价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力没有选择范围使大买家丧失谈判能力供方砍价能力更好地抑制大卖家的砍价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客进货量低,供方的砍价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求9波特的价值链模型图1-9波特的价值链模型表1-2价值链评价表价值链的基本活动（注：每项分为差、一般、优秀三档）内部后勤：原材料与存货控制系统的健全原材料的仓储效率与可信赖的供应商之间良好的长期合作关系客户基础设施：评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力完成战略目标的战略计划体系的质量有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合获得相对较低成本的资本支出与流动资本的资金能力制定战略与日常决策中信息系统支持的水平管理人员对一般环境与竞争环境的及时、准确的信息把握与公共政策制定者及利益集团的关系公众形象与公司道德表现10运用SCP模型进行行业分析图1-10运用SCP模型进行行业分析11运用SCP模型进行现状及未来分析图1-11运用SCP模型进行现状及未来分析12三层面模型图1-12三层面模型13影响三层面增长的因素图1-13影响三层面增长的因素14内部因素评价矩阵关键内部因素权重评分加权评分优势1．2．……n．弱点1．2．……n．总计 1.0注：评分值含义：1=重要弱点2=次要弱点3=次要优势4=重要优势。
常用战略咨询工具
【最新资料,Word版，可自由编辑！】第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释说明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。
一、PEST分析（一）简介战略外部环境分析的基本工具，用于分析客户所处的宏观环境对于战略的影响。
其中PEST含义是分别代表四类影响客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。
PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可根据自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用对于客户战略的制定意义重大。
（二）详解客户的宏观环境主要包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。
宏观环境与客户的关系如图3-1所示。
1．政治法律环境政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面对于客户战略的影响。
国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。
在我国，虽然市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但对于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的影响，政府的政策还广泛地影响着客户的经营行动。
企业管理工具企业发展战略咨询常用工具
雷达图
雷达图：能够根据实际情况
建立不同旳指标线，用以分析 企业旳详细财务情况。
⑿ ⒀
一般情况是拟定三个同心圆：
⒁
中心小圆代表行业平均值旳半
数或最小值；
中间圆代表行业平均水平，称 ⑴ 为原则线；
最大圆代表行业先进水平或平
均水平旳1.5倍。
⑵
按圆旳360度分别设置指标区、 指标线和百分比尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些点 连接起来。
替代品是指与客户产品功能 相同或相同旳产品；
替代品旳威胁
生产替代品旳企业可能给客户甚至行业带来威胁，替代竞争旳压力越大，对客户 旳威胁越大。决定替代品竞争压力大小旳原因有：
替代品旳盈利能力
替代品生产企业旳经营战略
购置者旳转换成本
利益有关者分析
利益有关者分析：是分析那些利益与客户利益有关旳全部个人和组织， 以期
计算公式
本期销售收入/前期销售收入 本期税前利润/前期税前利润 本期固定资产/前期固定资产 本期职员人数/前期职员人数 本期产品成本/前期产品成本
基本含义
反应全部资产旳使用效率 反应固定资产旳使用效率 反应流动资产旳使用效率 反应年内应帐款旳变现效率 反应存货旳变现速度
计算公式
销售收入/平均资产总额 销售收入/平均固定资产总额 销售收入/平均流动资产总额 销售收入/平均应收帐款 销售成本/平均存货
企业发展战略征询常用工具
企业发展战略征询常用工具
战略分析工具
• 战略选择工具 • 战略实施工具
战略分析工具
PEST分析 五力分析 利益有关者分析 竞争者分析 价值链分析 雷达图 因果分析
PEST分析
P----Political,政制法律环境，主要考虑影响客户战略旳政治、法律原因，如外交 政策、产业政策、环境保护等等，以及对客户战略有主要意义旳政治和法律变 量，如关税和进出口限制
16个常用战略咨询工具
第三章常用战略咨询工具 (2)第一节战略分析工具 (2)一、PEST分析 (2)二、五种力量模型 (8)三、利益相关者分析 (12)四、竞争者分析 (17)五、价值链分析 (22)六、雷达图 (28)七、因果分析 (33)第二节战略制定与选择工具 (35)一、SWOT分析 (35)二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） (41)三、波士顿矩阵 (45)四、通用矩阵 (52)五、V矩阵 (56)六、EV A管理 (60)七、定向政策矩阵 (63)第三节常用战略实施工具 (67)一、平衡计分卡 (68)二、差距分析 (72)第四章A集团战略咨询项目案例分析 (74)第一节项目背景与项目进场前准备 (75)一．项目背景 (75)二．进场准备 (75)第二节内外部信息收集 (81)一、内部访谈 (81)二、内部资料收集 (96)三、内部调查问卷 (96)四．外部访谈 (108)第三节 内外部形势分析 (115)一．A集团内部管理诊断 (115)二、A集团外部行业分析 (123)第四节 战略选择与制定 (130)一、战略问题的提出 (131)二、利益相关者分析 (132)三、各相关业务单元的分析 (135)四、A集团资源能力评价 (140)五．A集团金属加工业务发展战略方向与目标 (150)第五节、A集团配套职能措施 (153)第六节 培训与辅导 (183)一、工作内容 (183)二、工作方式 (183)第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。
如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。
在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。
战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。
企业发展战略咨询常用工具
凤舞天翔归长空作品
竞争者分析
竞争者分析：需要对每个竞争者，在业务单元的层面上实施分析和评
价 ，同时要分析每个业务单元在竞争者整体投资组合中的地位。以下因素 有助于在实施业务单元战略分析是参照：
业务单元分析指标
业务单元地位评价 集团财务目标的评价 业务单元的增长能力 业务单元的股东期望增长率 关键优势和劣势 业务单元的变革能力 战略决策者的价值观 历史上对竞争行为的反应 对竞争者的期望和信心 总体组合投资的特点
本企业价值链
凤舞天翔归长空作品
价值链分析
价值链分析的意义和企业取得竞争优势的途径
• 企业必须以优于竞争对手的方式完成特定的基本活动或支持活动
• 企业要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值创造活动
• 企业在内部基本活动和支持活动都不具备优势的情况下，必须寻求企 业间价值链联系的优化和协调
凤舞天翔归长空作品
凤舞天翔归长空作品
五力分析
潜在的新进入者
供应商
销售者之间的竞争 来自企业争夺有利市场 地位和竞争优势
购买者
替代品的其他企业
凤舞天翔归长空作品
五力分析
• Michael.Portor 于20世纪80年代初期提出了五力分析模型，被用
于竞争战略的分析，可有效地分析客户的竞争环境 ，对企业战略的制 定产生了全球性的深远影响；
凤舞天翔归长空作品
价值链分析
企业价值链
基本活动支持 整个价值链的 运行，而不分 别与每项基本 活动发生直接 的联系。 支 持 活 动 公司基础设施
人力 技术开发 采购 管理
虚线表示采购管理、技 术开发和人力资源管理 三种支持活动既支持整 个价值链的活动，又分 别与每项具体的基本活 动密切相关。
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速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期 • 一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，
扩展分销渠道为主要对策 • 而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以
及产品差别策略为主要对策
年份
市场分析(2)：产品结构变化
分析方法
产品3
市场 份额
3.
行业分析
行业分析主要包含集中度分析、价值链分析和成功要素分析等
分析内容
• 集中度分析 • 价值链分析 • 成功要素分析 • 产品生命周期分析 • 产品创新分析 • 价格-市场份额分析
• 行业协会 • 中怡康、赛诺 • 专业期刊
资料来源
行业前10名
• 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力 会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发 展策略才能见效
行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向
举例
市场演进的三个阶段
散点市场
块状同质化市场
团状异质化市场
描述
集中度曲线
较低的市场集中度
前三名和前十名的市场集中度迅速 上升
前三名市场份额有所下降，但前十 名的市场集中度继续上升
价格`
进口产品冲击
进口高端 产品价格 降低使其 市场份额
增加
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
累计市场份额
2.
市场分析
市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含 的机会与威胁
分析内容
• 市场总量变化 • 各产品的容量及结构变化 • 各地区的容量及结构变化 • 各消费群的容量及结构变化 • 消费者购机考虑因素及购机动机的变化 • 消费者购买行为的变化
解释 策略意义
地方品牌林立，缺乏行业领导品牌 区域市场扩张，渠道扩张
部分有进取心的企业迅速扩张，挤 占了众多地方品牌的市场，市场呈 寡头垄断结构
较强的市场投入，迅速的销售扩张
部分行业“黑马”以其特色产品， 独特卖点以及市场细分化策略蚕食 市场，部分程度地削减了领先企业 的份额
市场细分化，特色经营，基于差别 化消费的特卖点诉求
战略分析内容与工具
1.
宏观环境分析
宏观环境分析主要对企业所处的经济、政策、法律等方面的变化对彩电行业所造成的 影响作研究
分析内容
人口
经济 生态环境
技术
对本行业造成 影响的因素分析
政策/法律
文化
资料来源
• 行业协会 • 电子工业部 • 剪报 • Internet
• 中国资讯网() • 专业网站(家电网等) • 国研网 • 专业调查报告 • ……
资料来源
• 剪报 • Internet
• 中国资讯网() • 专业网站 • 中怡康、赛诺调查报告 • 专项调查报告 • IMI市场形态研究 • 行业协会 • 电子工业部
市场分析(1)： 市场总量分析
分析方法
市场 容量
年均 3%
年均 10%
注释
• 总量分析主要是分析整体市场容量成长情况 • 按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长
产品2
市场 份额
产品1
市场 份额
1998
1999
2000
注释
• 产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化 • 一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细
分市场蕴藏威胁 • 产品划分可以采用下述标准
– 尺寸 – 彩管 – 功能 – ...
市场分析(3)：地区结构变化
分析方法
地区4 地区3 地区2 地区1
具体的变化与趋势
生态 技术
• 环保政策
• 本产业技术变化 • 竞争产业技术变化 • 向产业技术变化
机会
威胁
可能对策
具体、的分析应逐步掌握并发展二维因素的分析方法，并应尽可能地进行量化
举例
关税降低影响
进口
出口
降低进口整机价格， 降低国内整机进入
整机 提高其竞争力
国际市场壁垒
降低整机成本
元器件
降低元器件进入国 际市场壁垒
行业前5名
1996
1997
1998
1999
2000
注释
• 行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线 上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩 张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表 明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建 立
• 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会 ，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的 成效
市场 份额
市场 份额
市场 份额
市场 份额
1998
1999
2000
注释
• 地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化 • 一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴
藏威胁 • 地区划分可以采用下述标准
– 大区 –省
市场分析(4)：消费群结构变化
分析方法(举例)
消费群3
消费群2
消费群1 1998
1999
2000
注释
• 消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化 • 一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群
蕴藏威胁 • 消费群划分可以采用下述标准
– 年龄 – 特征(初次购机，换机，一户多机) – 场合(农村家电普及，新婚购机) – 性质(家庭用户，工程用户)
市场分析(5)： 购买动机及考虑因素
分析方法(以彩电为例)
购买行为
影响因素
关键因素识别
信息搜集
• 报纸、媒体广告 • 亲友、邻居口碑 • 逛商场
• 形象建立 • 卖点诉求
品牌选择
• 市场比较 • 促销员介绍
• 卖场建设 • 促销员培训
最终购买
• 促销
• 促销形式
注释
• 购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其 重要影响因素并进而识别出关键成功因素
百分比
分析方法
品牌 造形 音响 质量
1997
1998
1999
2000
注释
• 主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化 情况
• 在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品 在市场上的关键成功因素
• 成长中 考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企 业造成威胁
市场分析(6)： 购买行为
分析重点是与彩电行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁
分析框架(以彩电行业为例)
内容
与彩电行业的相关因素
人口 经济
• 人口数量 • 家庭户数 • 人口年龄结构
• GDP • WTO加入 • 地区经济发展
政策/法规
• •
对高科技术产业的投资政策 行业法规
文化
• 具体消费心态变化 • 年轻人购买独立性倾向