【流程管理)销售部业务及管理流程重要

（流程管理）销售部业务及管理流程重要

第三章销售部业务及管理流程

第1节销售部的业务流程

基本策略流程/67

不同渠道方式的业务流程策略/70

渠道开发和作业的流程/76

销售作业流程/79

第２节销售部的管理流程

销售业务管理结构/84

销售部的业务管理流程/86

企业内部的销售管理结构/93

第1节销售部的业务流程

销售部的业务流程是由销售部把产品送达消费者的各个

环节中的操作流程串联起来的。每个环节均要按照壹定

的规律来操作。所以，我们于了解这些环节的时候，首先

要了解业务流程，而后根据这些业务流程来设定管理流程。基本策略流程

于了解销售部的业务流程之前，必须要首先要了解营销工作，因为销售只是营销工作的壹部分，企业要把产品送到消费者的面前，必须通过销售部的工作来帮助我们达成目标。于营销工作中，为了达成企业的目标不是仅仅具有渠道就能够万事大吉了，仍要利用推广手段，同时需要企业销售人员的销售努力等等，但渠道的利用的确是我们销售工作中的主要手段之壹。

营销中销售和市场工作的流程

于介绍销售部的业务流程之前，我们先了解壹下营销活动中的推拉工作关系：

说明

上边的这个示意图是营销的主要工作内容，营销的目的就是要把产品卖出去，于此我

们把产品作为壹个点进行分析。从上边的图能够见出，产品要转变成商品就要促使消费者产生购买行为，就需要企业进行推广；而消费者要想买到产品，则需要企业的销售工作。于市场的实际运营当中，让消费者愿意购买的工作均属于推广工作，让消费者能够买到的工作则是销售工作。

产品的好坏直接影响到消费者是否愿意购买，所以产品的市场企划也属于市场部的工作。于企业的组织结构当中，市场部是负责消费者想不想购买的工作，而销售部是负责消费者能不能买到的工作，这也就是我们说得销售工作。

销售工作和市场工作是互相配合的，我们把销售工作形容为推力（也称销售力），把市场工作形容为拉力（也称市场力），这俩个力是互相配合使用的。于我国计划经济时期，由于人们只能满足基本生活需求，仍不可能具有很多满足更深层面需求的东西，也不可能产生更多的精神和物质欲望。改革开放之后，人们的需求潜能壹下子被释放出来了，整个市场空间变得非常巨大，能够通过强化销售来满足这些需求。但随着产品及物质的丰富，人们的选择程度加强了，需要考虑购买什么样的产品更适合自身的需要，人们能够选择不同的品牌的产品，也能够选择不同产品概念的东西，这些个性化需求的产生均是因为企业的销售满足已经到了壹个基本平衡的状态。这个时候就要求我们更多地关注市场的力量，这个力量就是拉力——“市场力”。于市场行为当中，我们要随着市场对产品需求的加大而加大销售力度，同时也会于销售的各个环节当中加入更多的推广行为，这俩个力的相互作用就是市场营销的整体工作内容。

销售部的基本工作流程

销售工作于营销活动中是起到满足需求的作用。当下的销售行为带有更多的推广和销售互存的概念，于销售的行为当中，我们要培养业务人员掌握现场推广的技巧和经验，需要他们掌握更多的产品以外的关

联知识来满足日益激烈的竞争的需要。面对竞争，我们仍要扩充市场，扩大产品的需求空间和区域范围，为了达到扩大市场规模和有效地分销产品的目的，让产品的市场区隔更合理和更容易地达成目标，企业要于销售的各个环节中有效的利用不同的工具和手段，而渠道就是我们于销售工作当中利用的手段之壹。

销售部的基本工作流程就是企业产品（或者服务）于销售部的努力下送达消费者的过程，其主要工作内容包括：

?把产品直接推销给消费者

?把产品经过零售商销售给消费者

?把产品经过分销商销售给更大规模市场的消费者

不同渠道方式的业务流程策略渠道的长短结构

渠道的长短决定业务流程策略

拓展市场时渠道方式的业务流程策略

企业的实力较弱，面对全国市场，由于自身资源的限制，必须借助分销商的力量达成大面积铺货的目的。销售部的主要工作内容就是开发且协助区域大客户，通过它们将企业的产品分销到消费者面前。

建设市场时渠道方式的业务流程策略

建设市场时期，企业的实力得到加强，对于区域市场的把控力也逐步增强。于各区域的渠道结构呈现多元化的形式，长渠道和短渠道、直接渠道和间接渠道且存。销售部的主要工作是既要做好对分销商的管理和维护，更要做好针对消费者的渠道助销工作。这时的销售工作，加入了更多的推广成分，销售部的人员结构中也加入了销售管理和导购等的设置。

新产品上市时渠道方式决定业务流程策略

导入期市场特征

这个阶段最主要的特征是销量低，销售增长缓慢。这是因为消费者从试用到接受再扩散总是要经历壹个过程，而且过程越长，企业需要做出的市场营销努力就越大。因此，于导入期上市的产品的渠道政策就是：实现产品的有效铺货率，尽可能地缩短产品的上市时间。

成长期市场特征

产品进入成长期的标志是市场需求的增长和市场的商品普及率的提升，企业和渠道的感觉就是销量的迅速增长，此时产品于市场上很快被接受，且产品的利润显着提高。这壹阶段的另壹个重要特征是竞争者纷纷进入，当新产品赢利较高时更是如此，但此时产品的价格竞争也越演越烈，直到成熟期才日趋平稳。由于市场规模大幅度成长，企业应采取市场渗透的手法进行密集销售，加强对渠道的控制和管理，积极扶持份销售的发展壮大，且逐步提升品牌形象，增进消费者对品牌的忠诚度

成熟期市场特征

于成熟阶段，产品于市场上基本饱和，虽然产品的普及率继续有所提高，但销售量则趋于基本稳定。这壹阶段的明显特征是，竞争愈加激烈，企业利用各种手段争夺市场份额，产品利润逐渐降低，开始有企业退出市场。此时，企业着重树立本企业的形象，强调产品品牌和竞争品牌的差异性。逐步于各个分销区域建立健全的渠道管理系统，充分掌握产品的分销网络，且协助渠道实现对周边市场的全面渗透。同时寻找新的渠道形式，努力开发产品的潜于市场。

渠道开发和作业的流程

间接渠道的开发流程

直接渠道的开发流程

广泛渠道的开发流程

渠道的开发作业流程

销售作业流程

订货流程

发货流程

送货流程

工作流程管理的重要性

工作流程管理的重要性对成长企业来说，“成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件”，从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的关键要素。好的管理在于好的流程，好的流程在于好的执行。企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。从另一个角度来看。企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。管理有五个载体：第一是理念。要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。第二是结构。采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。第三是工作流程。流程制度好比法律，可以起到强制性的作用。第四是管理的手段，是人为？还是信息化？第五是人。人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型企业生存的又一关键要素。好的流程在于好的执行在成长型企业传统的业务处理过程中，经过定义的工作流程（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行，取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。对于很多成长型企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。让日常的基本业务交给规范的工作流处理，通过授权机制，解放自己的头脑，腾出时间思考企业的发展，处理危机，抓住商机，定期改进原有的工作流应是成长型企业主要关注的。

管理就是走流程读后感【精选】【精品】

管理就是走流程读后感（一） ——通过流程管理提升企业发展近期读石真语的《管理就是走流程》一书，感触颇深：以制度为保障，辅以流程管理，以体现管理的价值“节能、增效、增利”；流程管理的核心意义：员工职业化、企业自动化。它的存在是贯彻企业整个生命周期的，同时它也是始终动态变化的，需要不断迭代更新，才能贴合企业的发展并帮助企业产生更大价值。 1.流程管理的理念：简单高效无误，确保节点周期。只有形成简单、高效、无误的流程管理和执行理念，才能确保流程纵向贯彻到底、横向执行到位。这也是一个企业运营的基础和保障，是企业基业长青的核心要素；以企业战略制定流程管理的目标，以核心业务流程为准建立组织结构。通过理顺企业、部门、岗位的工作内容和涉及面，简化问题解决的步骤，缩短处理时间，提高工作效率。个人认为现在的工作流程需要根据企业发展现状结合部门构架和职责分工，对于出现的问题和工作需求的结果在流程上予以梳理，找工作的直接负责人，简单有效的对工作做好反馈和处理，这是此书要表达的流程管理的重要性：按照流程工作，才能有责任感、紧迫感，工作才会更有效率和执行力。 2.优化流程：高效节能、解放管理者。通过流程管理，撤销没有必要程序，减少成本浪费，优化岗位职能，让员工做事有章可循，有的放矢，充分认识到工作需要达到的结果，避免重复性工作和不知所以的蛮干；优化流程的前提是要对整个业务流程很熟悉，需要管理者付出大量的精力和时间—这是对管理者的要求；同时流程的优化不要局限于部门，要打通不同部门之间的“墙”，形成互通，彼此配合，发挥流程管理的最大效力；例如：现在工作中对于常用办公用品（单价较小）是否可以下放到各部门自己采购，既体现了跨部门流程优化，又节省了采购时间，同时避免了部门需要而库存没有的尴尬；优化流程过程中更需要培养跨职能的优秀员工，即员工需要掌握有工作对接关系部门的基础知识，这样的员工越多，企业跨部门的流程管理就会更加流畅，执行力自然就会提升，这也体现了公司现在一人多职、一人多能的人员优化要求。 3.在流程优化的过程中，需要规范考核与奖惩，增强流程执行的内驱力。公司的绩效工资、奖金和年终奖都是绩效考核的内容，也是员工工作驱动力的来源，如何处理好绩效工资的系数以及奖金的额度，更是流程管理中奖惩的重要内容，用制度来替代人为因素也是流程管理的本意。以上是我通过阅读《管理就是走流程》后的几点不成熟想法，(后续会继续研读此书中关于流程制定需要考虑的要素以及流程执行中把控的关键节点，结合自己实际工作中的一些实例和观点不断优化工作流程，主要是跨部门协作、绩效考核的内容方式以及流程的执行力提升辅助方式等，同时结合《麦肯锡金字塔原理》、《思维导图》等书籍拓展自己在流程管理上的认识，不断夯实自我管理功底，从而将管理方法转化为企业生产力，提升企业效益，其中

公司流程化管理项目计划书

流程管理体系建设项目计划书一、概述大体思路本质而言，流程管理体系建设是企业从经验管理过渡到科学、合理、系统化的制度管理状态。根据公司实际具体情况，构建和优化流程管理体系的大体思路如下： 1、已有流程：流程业务调研—列出现有流程清单—描述现有流程—流程再造— 流程持续改进 2、未建流程：流程业务调研—未建关键流程设计—流程试点运行—流程改进优化—建立流程体系—流程持续改进。公司各单位、部室可依据实际情况，根据以上思路展开且全过程中伴随流程培训工作，逐步完善各项工作流程，经流程管理小组审核确认后，由企业发展部统一汇总整理，结合流程管理制度，建立公司流程管理体系。二、目标（一）用流程实现过程管理公司总部定位为业务管理和经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台，将各基层单位定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定基础，以建立一种“公司调配资源，各基层单位组织施工、生产；公司为项目提供支持和服务，各基层单位替公司履行合约”的良性运作机制。（二）流程管理的目标成果

公司实施流程管理目标成果应包括这三个方面的内容：流程结构管理，让流程为公司带来价值增值；流程活动管理，让流程实现工作的高效；流程组织管理，让流程保证员工的执行力。三、项目工作内容流程管理体系的构建和优化是公司一项长期的、系统的、复杂的项目工程，其精髓就在于将更好的工作流程制度化，为有利于工作的开展和有效执行，必须从公司层面自上而下推行。（一）流程管理组织体系 1、管理组织由公司总经理任组长，各分管副总经理及各单位、部室负责人为组员，成立流程管理小组。主要负责：组织进行定期的流程评审；对流程执行情况进行监督；流程管理制度的制定和修改等。公司流程管理小组组织体系，如图所示：

电子商务平台公司运营流程及岗位职责

XXXXXX商城岗位职责电子商城运营主管岗位职能一、制定网络营销部的营销策略，建立产品的网络营销管理体系和推广模式、网络营销部制度；二、编制年度、季度网络营销方案与预算，落实并监控各项策略的实施，并及时向管理层汇报；三、根据公司的经营管理目标和任务统筹本部门的工作安排，制定工作计划，引导并带领团队人员完成各项计划任务; 四、根据公司各阶段的目标提交分析报告给管理层做决策参考，并就重大网络营销事项向公司管理层提交决策性建议；五、完成公司产品的销售任务，建立和完善网络营销机制。六、控制部门ROI（即运营成本与销售业绩比例或投资回报率）；七、根据市场形势，及时、快速开发或引进其它可行的附加网络项目；八、协调本部门内部以及与其他各部门之间的工作关系；九、完成领导交办的相关技术工作。

电子商城客服岗位职能一、负责带领销售团队制定客户方案，完成销售指标；二、负责制定、修改并推动实施客户服务流程及规范制度；三、负责带领客服团队处理日常客户咨询、解答及投诉；四、负责定期整理搜集客户反馈，消费者满意度的跟进及分析，进行客户需求分析，并安排制定和实施CRM客户关系管理；五、负责执行促销活动，并进行分析和总结，及时反馈促销结果；六、解释安抚催发货、指定快递、快递异常、退换货等不满客户；七、受理、分流、交接部分售后问题；八、异常快递订单反馈、追踪工作；九、受理客户的退换货需求，符合商城服务要求的在报表中进行登记操作；十、受理客户的投诉，回复客户的留言；十一、受理客户的退款需求，符合商城服务要求的进行记录报表汇总；十二、完成领导交办的其它任务。

流程管理对企业的重要性

流程管理对企业的重要性之前经常提到凌云ERP规范企业流程，在这里给大家详细介绍一下流程管理是什么？在企业中的作用是什么？一、流程管理是什么流程管理(process management)是从公司战略、满足客户需求、业务角度出发，进行流程的规划与建设，建立组织机构、明确管理责任，监控与评估运行绩效，并适时对流程加以改进;其目的在于使企业适应行业经营环境、体现先进实用的管理思想，能够借鉴标杆的做法、有效融入公司战略要素，并引入跨部门的协调机制，从而实现降低成本、缩减时间、提高质量、方便客户、提升自身综合竞争力的经营目标。作为一种规范、系统的方法，流程管理以构建端到端的卓越业务流程为中心，以持续提高组织业务绩效为目的。流程管理基于客户的需求而设计，因此企业需要结合内外环境的变化对流程进行优化或再造。组织中的所有部门、员工以及组织所关联的客户、供应商，均依靠流程进行协同运作。因此，流程在流转时可能伴随相关的数据和信息，如文件、产品、财务数据、项目、客户等;流转受阻则将导致企业整体运营不畅。二、流程管理分析流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。有人将流程当成程序，实际上二者是有区别的。流程和程序是两个互相关联但绝不等同的概念。程序主要是体现一项工作中若干项目的先后顺序。表现在一件工作中，先做什么、后做什么。而在流程中，除了可以体现“先做什么、后做什么”，还可以表现出每一项具体任务由谁来做，反映出对具体任务中承担不同工作的不同责任人的工作要求、

工作目的以及他们之间的工作关系。而流程再造则是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃。长期以来，大多数企业实施的是一种职能式管理，经营模式和管理方法都趋向于传统观念，机构庸肿、技能单一、重复劳动、本位主义严重、“大锅饭”现象遍布，企业没有生机，员工没有活力，显得暮气沉沉。流程管理的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。其核心部分是形成一个自动化的、具有分析能力的流程处理中心。因此，流程管理对于企业来说是非常重要的! 企业实行流程管理的目的是构建一套业务流程自动化系统，帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。表面上看，企业组织是以业务和职能部门来划分的，但实际上起作用的是流程。流程导向组织员工在团队中工作，而不是像原来那样只在职能部门里工作;员工对最终的结果负责，而不是像原来那样向上司或活动负责。没有一个部门单独的活动能够创造价值，只有将所有活动一起放在一个整体框架里进行才能创造价值，那个框架就是流程。它是一组相互关联的工作或活动，它们一起给客户创造价值。作为各部门不同人员活动的组合，流程在运转中才真正实现了价值的增长。企业对各项业务进行流程设计，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责，可以使企业各部门、各职位的责权能够明晰地体现出来。进行流程设计后，企业的管理方式将以职能为中心的传统管理形态转变为以流程为中心的流程向导型管理，实现企业经营方式和管理方式上的根本转变。这一转变，可以使企业在市场变化的同时，根据自身发展战略及时调整经营管理方式。

规范化管理的意义

规范化管理的意义(摘) 竞争中立于不败之地。企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。 1.2企业规范化管理企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以

责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。决策程序化，不仅意味着要在内容体系完整的基础上进行决策，而且要运用科学方法进行决策，并把决策活动约束在既定的程序中，避免企业决策受决策人的知识结构、情绪波动、感

全过程管理规划

. 全过程管理方案施工项目全过程管理就是对工程项目运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动。在各个看来工程全过程管理主要分为三个阶段：1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使阶段的管理。根据本项目分别来阐述三个方面。一、决策阶段管理决策管理阶段的工作主要有：1、在项目土地或项目地点确定完成后明确使用用途。2、确定整个工程的投资概算。3、确立项目管理组织机构。3、确立合理的质量、安全、进度及投资的控制目标。通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。二、实施阶段管理1、工程前期管理1）、根据决策阶段确定的投资概算进行设计、施工、监理、勘察、检测、检测各单位的招标控制价设定并完成招标工作。2）、设计成果论证审查工作：1、设计成果完成后进行先行对设计成果进行审核与决策阶段设定的使用用途及功能进行审查；2、通过专业的图审机构对设计成果进行审查并出具相应的成果报告（图审报告、图纸消防审查、图纸人防审查、日照分析）；3、根据相应的规范法规对相应的分布设计成果进行设计论证并出具详细的论证成果。3）、施工许可证申办：1、施工建施

场地内完成“三通一平”，根据相关要求完成四周围挡工作；2、办理申报相应的审查批复如：立项证明、立项批复、可行性研究报告、可行性研究报道批复文件、土地拍卖国土批复或规划审批相应文件、环境评估报告、项目排污审批、消防审查批复文件、人防面积核定成果、用电审查意见、防雷审查、交通组织审查、建设用地的呈报材料、施工监理单位的中标通知书及质安监备案手续、建设单位开户银行出具的资金证明等手续（申报成果文件具体详见附录）。完成以上程序报审并出具相应成果报告审查合格后送建设部门审批取得施工许可证2、工程实施过程管理在建筑工程正式施工前，应先行审查施工单位根据设计成果结合施工现场实际情况编制的施工组织设计等技术性文件。是否能满足现场施工要求及对现场施工有针对性的指导性。审查施工单位结合设计成果、施工组织设计等制定满足合同工期约定的总施工进度计划安排。同时满足相应的验收是关键来满足决策阶段使用单约定的使用时间。根据设计成果审查各专项施工方案，根据不同地区的地方性规范及国家规范对组织相应的方案专家论证并得到相应的论证结论。常规论证方案有：深基坑施工方案、高大支模架方案（包括超高、超限及临界的）、脚手架工程（搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程。提升高度专业资料． . 150m及以上附着式整体和分片提升脚手架工程。架体高度20m及以上悬挑式脚手架工程。）等。建筑工程一般可分为以下分部工程：

电子商务有限公司运营流程及制度

多莱宝电子商务有限公司运营流程及制度（详细版）一、公司架构图

（二）物流部流程

三：物流部架构图

（一）：岗位职责 1、物流主管岗位职责（1）在总经理带领下，对内部运输、仓储、质检等进行日常管理和综合协调；（2）负责主要物流渠道商的资源配送、合作事项洽谈等；（3）对渠道商的进货质量进行月度评估，组织召开月度会议，建立渠道商考核指标，划分渠道商等级；（4）处理日常运作中出现的异常问题，拿出切实可行的解决方案；（5）负责月度物流人员及车辆费用的审核、其他成本支出的审核；（6）建立和持续优化物流流程和与其他部门的衔接流程；（7）协助上级开展和落实物流管理工作，并提出合理化建议。

2、仓库主管岗位职责 (1)负责仓库整体工作事务及工作日常管理，协调部门与各职能部门之间的工作； (2)负责制定和修订仓库收发货、作业流程等管理制度，完善仓库管理的各项流程和标准；建立规范、完整的物流仓储操作报表，及时反馈仓储操作； (3)库房的合理化布局和管理，合理规划各分仓的储存空间及货物的储存方式，仓位调整；负责制定各仓库储位的规化、标识、防火、防盗、防潮及物料的准确性管理标准； (4)制定仓库工作计划；制定部门每月工作计划、分析、总结部门工作状况与下一步工作思路，带领督促员工完成目标任务； (5)负责分配仓库员工工作及日常工作监督； (6)负责对仓库进、出库，库存等操作进行审核与监督对各项工作制度的执行情况进行跟踪，签收货仓各级文件和单据； (7)及时地反映仓库的库存状况，确保库房帐、单、物数量一致；确保库存数据的正确性； (8)负责仓库的货物、人员安全及防护，进行安全评估，不断改善库存管理安全，确保仓储物资免受损失； (9)负责库存系统操作，每周核对库存匹配度，及时调整库存差异；组织仓库日常盘点。报表帐目实物之相符；定期组织实物盘存，做到帐实相符、帐单相符； (10)督促各分仓对各类报表的准时上呈及监督。负责加强报表填写准确性和分析管理，参考分析结果提出改进建议并组织落实； (11)负责督促及时评估和处理不良物料及呆滞物料； (12)负责库存盘点缺损率；收货及时率；发货及时率；收发货准确率；单据完整率；

企业规范化管理的重要性

竭诚为您提供优质文档/双击可除企业规范化管理的重要性篇一：企业规范化管理意义企业规范化管理意义企业管理是一个系统工程，要使这个系统工程正常运转，实现高效、优质、高产、低耗，就必须运用科学的方法、手段和原理，按照一定的运营框架，对企业的各项管理要素进行系统的规范化、程序化、标准化设计，然后形成有效的管理运营机制，即实现企业的规范化管理。 1.企业规范化管理概念 1.1企业管理规范化企业管理规范化，是指依据企业开展管理事务的规范运营框架或流程，（包括战略、营销、财务、生产、人力资源、组织结构等框架，也可以是计划、组织、领导、控制等流程）形成统一、规范和相对稳定的管理体系，并在管理工作中按照这些组织框架和运营流程进行实施，以期达到管理动作的井然有序和协调高效。 1.2企业规范化管理企业规范化管理是建立在企业管理规范化的基础上，依

照企业的运营流程或框架对组织体系进行建设和管理，解决企业管理中的集权与分权、人治与法治；要求对企业运营的流程形成制度化、流程化、标准化、表单化以及数据化。要求企业建立以责、权、利对等为基础的管理框架，通过这种规范化的建设，使企业常规的事件纳入制度化、数据化、流程化的管理，以形成统一、规范和相对稳定的管理体系，以此提高工作质量和工作效率，达到保障企业的正常运营的目的。 2.企业规范化管理的内容规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划与决策程序、组织机构、业务流程、部门和岗位设置、规章制度和管理控制等方面；规范化的内容简单地说就是“五化”：制度化、流程化、标准化、表单化、数据化。 2.1战略规划和决策的规范化在我国的很多中小企业里，企业的人员从上到下对未来的发展方向以及前途，没有一个统一的、清晰的认识，对企业发展的预期充满了不确定性。在这种情况下，必须要有一个科学、规范、务实的企业战略分析系统，对于企业未来的发展机会、威胁、弱势和优势进行有效的分析，确定企业的理念和文化，进行经营定位、行业定位、产品定位和市场的定位，以此来明确公司战略，随后“量体裁衣”制定企业的竞争战略和各职能层战略。

流程化管理实施计划方案

流程化管理实施方案为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。一、课题的提出企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。二、基本思路

推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。三、主要容和方法

电商平台运营方案

电商平台的运营方案一、平台的定位与总体目标（阶段性） 1.平台目标第一阶段以建成平台运营整体框架结构以及完成交易流程为重点，旨在以品质、专业、服务为核心推广筑巢电商品牌形象，最终以渠道下放快速丰富品类而达到从流量到订单的转化，形成交易的闭环。 2.市场定位包含线上线下市场，线上市场实际上是线下市场的延伸，明确了商品品类范围、客户群体、商城的辐射范围等，商城电商平台和实体市场这个O2O品牌更鲜明，也就具备了有吸引客户的基础。 3.商城定位常规网站运营的目的主要是保证网站正常运转，网上O2O商城概念与一般意义上的网站运营不同，除了对网站内容的运维和人气的聚敛外，还要考虑网站的整体市场营销推广。即结合平台内容和市场推广与一体的方法来充实网站，吸引、固化更大的客户群体。 4.商家定位商家规模大小，厂家、代理或者个人，国营私营等可以直观的体现出商家的现状，有利于客户在商品选择及招标等业务中做出选择。

5.产品定位通过品类分布、产品价格分布，产品详细描述等针对不同的客户档次有不同的应对方案及价格策略。 6.客户定位结合以上几个定位，精确定位客户分布及掌握潜在客户信息可实现推广活动等精准投放，大大减少成本及提高客户转化率。二、平台招商及供应商合作模式 1.如何做好招商工作做好招商工作应该重点关注下面四个关键点: （1）展示平台实力：要想大量商家入驻，首先就要懂得充分展示自己平台的实力，告诉商家我们的平台与其他电商平台不一样的竞争力，并且这种竞争力可以帮助入驻的商家很容易获得更大的利益等。（2）树立样板招商企业的典范：榜样的威力是无穷的，平台要懂得树立招商企业典范，靠案例告诉商家我们的实力不是虚假的，是能真正帮助商家获利的。样板商家必须具有一定的知名度，使商家从样板招商企业中国感觉这就是自己的未来。（3）平台经营模式方案：给出一套可执行可操作的本平台经营模式方案，包括本平台的营销推广方式、每季度促销方案、每年的平台购物节等，另外在入驻时广告费等推广费用以及可以获取企业效益的对比数据等，简单明了，抓住企业的眼球。（4）树立长久发展的企业形象：对于一个新的平台，很多商家担心的往往是平台的可持续性，人力物流财力投入都希望能获得长久的利益。将企业的规划与发展前景向需要加盟入驻的企业介绍，并且将企业的最新合作动态、启动的大项目等向企业推

(完整版)项目建设全过程管理流程

学校项目建设全过程管理流程学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段）一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立（1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。（2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等）（3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集（1）现状图：落实项目具体位置及周边情况；（2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件；（3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查；（4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况；（5）信息整理、分析及建议；（6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。

3、设计方案编制阶段（1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入）（2）设计方案选择及优化（含投资估算）；（3）造价评价及财务评价；（4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得）注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。（1）项目建议书及可行性研究报告合并审批提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。办理地点：益民大厦7楼投资处

浅析流程管理的重要性

浅析流程管理的重要性田雨筠:资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；中国社会科学院研究生院研究生学历。流程管理兴起已经二十年了，但时至今日，“流程管理”在不少咨询培训同行的眼里仍然是管理低效或推脱责任的替罪羊！或者仍然当它是外来的不速之客，不仅不给它让座，甚至连门也不给它开，把它挡在企业管理的门外。对流程管理持怀疑态度的人如果是企业管理的门外汉，倒也罢了，可是偏偏发表议论的人是咨询培训的同行，有的人甚至还是自称有管理专著的作者，这就不能不引起我的重视和震惊了！我们先看看他的“高论”： 1、我个人以为，流程管理，对于中小企业而言好像是超前了。小公司需要的是什么？三五个人，七八条枪，在办公桌边就可以把一切说清楚，用得着那么复杂吗？ 2、流程管理本来就解决大公司（管理问题的），在欧美这样成熟市场上研发出来的，对于变化快的中国企业而言，似乎有点水土不服，中国市场，第一需要快，即使错了也要快，有流程更慢。 3、有流程最大可能是都没责任，大家都签字了，谁的责任？ 4、流程也是推卸责任的理由。 5、小公司流程不完善，有流程会让更多的人无事可做。 6、……有了流水线，也就有了流程…… 7、流程这个概念有些该死，误导了许多人 …… 当然，并不是大家都这样认为，还是有人有清醒的认识，他们说： 1、我觉得小公司也需要，因为这样工作起来才会顺畅有序，分清工作界限。 2、干事情也得有个先后秩序吧？可是没个流程，大家办事效率很慢。 3、有流程就有责任，没流程没责任划分。 4、还是赞同有流程，任何组织都有流程。特别是对新员工来说，有流程上手更快。流程把该管的理顺了。 ……

从同行们的讨论中，我发现有人把流程与流程管理混为一谈了，把错误的或片面的流程管理当作流程管理全部了，我想到了盲人摸象这个词汇。也想到王安石的文章讽刺人们龙宫探宝，见到龙鳞、龙爪、龙须或龙屎就说他见到龙了。任何新生事物都是一个不断纠正错误、不断成长完善的过程。流程管理也不例外。流程管理从它诞生的那一天起就充满争议，而且由于人们观念上没有认识到位，有了流程图的形，并没有真正落到实——应该对流程活动负责的员工害怕承担责任，遇事仍然习惯于请示报告，结果就出现了有人说的“有了流程效率更慢”的情形。最主要原因还是权力习惯对流程运行的制约，让具体做事的员工有决定权，则让过去高高在上的领导者有大权旁落的感觉，为了找回权力的威风，他们往往成为流程运行最大的破坏者。流程再造兴起之初，在国外失败率高达70%，国内的失败比率更高。这一方面是传统势力的强大或惯性所致，另一方面与引进传播流程管理理论的人没有结合中国实际进行本土化转化有关。引进、翻译的人不一定有企业管理的实际经验，生搬硬套脱离实际也就在所难免。失败率高居不下，把实施者的错误全部算到流程管理本身的缺陷上去了。认为流程管理不适用中国企业大概与此相关。那么，到底流程管理适用还是不适用中国企业呢？要回答这个问题，我们还是得搞清楚流程是什么？不清楚流程是什么，就说不上管理它。不清楚流程是什么，就不能下结论。到底什么是流程呢？其实很简单，就是做事的先后秩序！试问：哪一家企业没有做事的秩序？至于这个秩序安排得恰当与否则是管理水平的问题了。管理水平高，这个秩序一定是优良的；管理水平低，这个秩序就不理想，甚至有些混乱也不可知。其实并不仅仅是企业，任何组织任何有人群的地方都存在做事先后的安排，都存在做事的流程。安排得好不好是另外一回事。你看，现在企业部门、机关、学校、医院、部队、酒店、公园、车站……那个组织的接待室或入口处没有流程图或办事指引？管理需要结合本国国情是不错的。流程管理也需要结合本企业实际，但这并不说明流程管理不能用于中国企业。企业有流程就需要管理，就像人活着就要呼吸一样，是再自然不过的事情。哪里管它流程管理是谁发明的？或者是从哪里传过来的呢？中国的四大发明不是也传到全世界了？世界其他国家的发明传到中国已经成为人类交流交往的一部分。不能因为流程管理是外国人首先提出来的，就说它只适用外国企业。有企业就有做事先后，有做事先后就有流程，有流程就有流程管理。至于什么是好的流程管理才是我们要讨论的话题，要不要流程管理已经不再是需要讨论的问题了。流程管理毕竟是一种全新的管理理念、管理方式、甚至会重塑企业的管理体系，针对不同的企业，管理的重点自然会不同，对流程进行重新梳理是一定要的。至于梳理之后，是重组还是优化，则取决于企业战略。那种说中小企业不需要战略、不应该谈文化的观点也是错的。没有战略，企业往哪儿走？没有企业文化，员工依据什么观念来判断是非、与同事相处？

流程管理再造的意义

管理流程设计与管理流程再造内容提要第一讲流程再造――管理的第三次革命 1、通过业务流程再造适应变化和竞争 2、流程再造的概念 3、流程再造的意义 4、流程再造的背景 5、流程再造的原则第二讲流程再造的前提和条件 1、市场变化与内部管理流程分析 2、流程再造的组织条件 3、管理团队的建设 4、员工激励机制的重建 5、营造良好的环境条件第三讲流程图的绘制方法 1、确定科学有效的流程的指导思想 2、初步确定流程 3、定流程范围和参与部门 4、绘制流程图第四讲现有流程的诊断 1、现有流程问题分析 2、流程试行 3、流程改造 4、最终确定流程第五讲流程的再造与推动 1、流程再造的难点

2、流程再造的设计 3、流程再造的推动 4、如何避免失误第六讲流程再造与管理信息化 1、运用现代管理手段管理流程 2、流程再造与管理信息化的关系 3、管理信息化系统的运用第1讲流程再造——管理的第三次革命【本讲重点】流程再造（BPR）的概念与产生背景流程再造的意义流程再造的基本原则在变革的世界中与时俱进。 ——安达信公司宣言流程再造（BPR）的概念与产生背景 1．概念 20世纪90年代，美国麻省理工学院迈克·哈默（ＭｉｃｈａｅｌＨａｍｍｅｒ）教授和ＣＳＣ管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮（ＪａｍｅｓＣｈａｍｐｙ）提出了管理流程再造（BPR，即ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。

如果进一步扩大企业流程再造的概念，就不仅仅是对流程进行再造，而是要将以职能为核心的传统企业改造成以流程为核心的新型企业。规范化企业一定要有非常规矩的管理原则，大家都要执行原则。管理规则最重要的就是它的流程，流程表示企业的工作程序，流程被规范化以后，在一段时间内是固定不变的。流程再造的意义 ◆通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。 ◆企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。【案例1】假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费

工作计划管理办法及流程

工作计划管理办法及流程标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

工作计划管理办法及流程一、目的提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈，高效、有序。二、管理内容与适用范围（一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。（二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考评工作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。（三）本办法试行期一年。三、计划制定（一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定，根据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。（二）部门工作目标的制定

1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工作时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作计划。四、计划执行（一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照部门制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则上不允许更改、变动工作计划。（二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相关部门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召开计划调整专题会。（三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2次，每个部门全年计划调整次数不得超过5次。五、计划检查（一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。（二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调整，按计划调整审批程序报批。

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

电子商务运营管理课程内容总结

一、名词解释题： 1. 电子商务企业即纯粹的电子商务企业。为了提升全球网络供应链的运行效率，利用互联网在交易主体间按商品类别建立网上公共交易平台，提供B2B\ B2C\C2C服务的企业，也属于营利性组织。 2. 协同商务是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。 3. CRM 源于“以客户为中心”的市场营销理论，是现代管理理念、管理机制和信息技术的结合，它依托先进的信息技术，将市场营销的科学管理理念集成在软件上，在企业与顾客之间建立一种数字的、实时的、互动的交流管理系统。所以，CRM的内涵是企业利用IT技术和因特网技术实现对客户的整合营销，是以客户为核心的企业营销的技术实现和管理实现。 4. ERP 是从MRP发展而来，以MRP-Ⅱ为核心，以客户驱动的、面向整个供应链管理的企业资源计划。除了传统的制造、财务、销售等功能外还增加了分销管理、人力资源管理、运输管理、仓库管理、质量管理、设备管理、决策支持等功能；支持集团化、跨地区、跨国界运行。其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡,使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得更好的经济效益。 5．MRP 将企业对物料的需求分为独立需求和相关需求，是一种根据需求和预测来测定未来物料供应、生产计划和控制的方法。 6．电子商务资源是企业电子商务运作过程中可以用来实现企业战略目标的各种资源，如：人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、无形资产、客户关系资源等等，是与企业电子商务活动相关的所有资源的总称。7．SCM 供应链管理就是对整个供应链中各参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，其目的是通过优化提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率和效益。 8. 电子商务流程指通过计算机联网和通信技术而进行的一系列逻辑的、有关商务活动的有序集合。 9. BPR 即业务流程重组，为了使企业在成本、质量、服务和对市场变化的反应等方面获得飞越性地改善，充分利用先进的信息技术，对企业的经营过程作根本性的重新思考和彻底地改造，以显著提高企业的生产效率和在市场中的竞争能力。 10. 企业信息化企业信息化就是企业在产品的设计、开发、生产、管理、经营等多个环节中广泛应用信息技术，充分开发与利用信息资源，并大力培养信息人才，加速企业信息系统建设的过程。 11. JIT 即及时生产，是日本在20世纪五六十年代研究和开始实施的生产管理方式，是一种有效地利用各种资源、降低成本的准则，其含义是：在需要的时间和地点生产必要数量和完美质量的产品和零部件，以杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，达到用最少的投入实现量大产出的目的。 12. 电子商务信息流是指在电子商务活动过程中，信息生产方同信息用户之间的交流，同样也包括信息的搜集、处理、存储、检索、利用以及反馈的过程。 13. 知识经济通俗地说就是“以知识为基础的经济”，从内涵来看，知识经济是经济增长直接依赖于知识和信息的生产、传播和使用，它以高技术产业为第一产业支柱，以智力资源为首要依托，是可持续发展的经济。按照世界经合组织的说法，知识经济就是以现代科学技术为核心的，建立在知识和信息的生产、存储、使用和

流程管理基础知识

流程管理基础知识一、流程二、流程图三、业务流程图四、画流程图五、流程管理（A）、企业流程管理（B）、企业流程管理的目的（C）、企业流程管理的作用（D）、企业流程管理的好处（E）、流程管理（F）、流程管理与管理流程的区别（G）、企业如何做好流程管理一、流程无论我们干什么事，无论在生活、休闲还是工作中，都有一个“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序，这就是我们说的流程，只是我们没有用“流程”这个词汇来表达而已。除了“先做什么、接着做什么、最后做什么”的先后顺序外，我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事是说他们做事情有方法，比别人的更有效果，到底有哪些不同呢？可能是先后顺序不同，也可能是做事的

内容不同。因此，流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。同时，我们做任何事情都需要资源投入，都需要借助资源的效用，包括资金、信息、精力、人员、技术等等，因此对投入的资源也要善加管理，否则也难于成事。在此，我们对流程的认识又深入了一步，流程还包括对输入、输出的管理。流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，它能够使企业成为企业界的“能人”，对企业“能办事、办好事”，对客户“会来事”，企业活得比别家企业舒畅。换而言之，它能够有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。因此我们可以用简单的语言来表述我们认为的流程：流程就是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后通过流程产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程有六要素：资源、过程、过程中的相互作用（即结构）、结果、对象和价值。不论用什么样的语言来表达，一个完整的流程基本包括这几个要素。流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，即他更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变