企业精细化管理模式探索

细腻。
向精细非常重要， 这已成为 “ 强企壮 身” 的关键一环。 面对企业经营管理大势， 我们应该 看到， 精细化管理时代已经到来。精细 化管理是超越竞争者、超越自我的需 要， 是企业适应激烈竞争环境的必然选 择， 也是企业谋求基业常青的必然选 择。 事实上， 国内的不少企业 “ 企业形象 轰轰烈烈、 经营效益羞羞答答” 原因之 ， 一就是由于具体实施远大目 标时， 缺乏 对细节的执着追求， 事事总以为 “ 差不 多” 便可， 加上执行上的偏差， 从而导致 口 冯 刘 成
现场管理
“ 决胜在现场” 为了 决战在市场， 。 搞好企业现场管理，日 本的５ 管理方 Ｓ
法是一个有效的方法。５ 管理以 “ ｓ 整
将目 标分解到各个相关部门， 并与工资 挂钩， 按月考核。公司每半年由股东代 表大会对副总经理以上人员的 “ 德能勤
绩” 进行民主评议和考核 ， 听取述职报
供了十分有效的手段。Ｉ ９０ 标准的 Ｓ ０１ ０ ） 实施要求企业建立一套全面的、完整 的、 详尽的、 严格的有关质量管理和质 量保障的规章制度和质量保障文件。 这 些规章制度和文件要求企业从组织机 构、 人员管理和培训 、 产品寿命周期质 量控制活动都必须适应质量管理的需
深度营销
随着科技的进步、 社会的发展 ， 市 场竞争也日 益激烈， 家电、 、 Ｉ 通讯、 Ｔ 饮 料、 啤酒等众多行业纷纷步人 “ 微利时 代” 以往， 。 卖一台彩电， 或者一台电脑， 就可以赚取数千元纯利润， 那是典型的 暴利时代； 而今， 卖一台彩电的利润， 甚 至还不如卖一斤白菜的利润高。步人 “ 微利时代” 的企业如何获得继续生存 和发展的机遇， 这是一个令无数企业经 营管理者和营销工作者共同关注的焦 点问题。解决的办法很简单： 微利时代 的企业必须实施精细化的深度营销， 这 是一个涉及到企业生死存亡的关键要 素。 在目 前的营销工作中， 企业有必要
许多美好的计划到最后一个环节早就
当今中国企业的生存与发展， 既需 要雄韬大略的经营者， 更需要精益求精 的管理者； 既需要完善管理制度， 更需 要对管理制度不折不扣的、 强有力的执 行。可以说， 未来市场的竞争将是细节 的竞争 ， 企业只有注意细节管理， 在每 一个细节上都用足工夫， 才能使企业和
销、 精细化制造 、 精细化产品开发与生 产工艺， 精心构建富有特色的中国式管 理模式。 事实上，成功与失败，很多时候 就只差那么一点点。不过 ，就是这一 点点， 却又是要经过非凡的努力 ， 要 靠智慧和勤奋才能获得。如果我们坚 持每天提高 １ ％，那么７ 个工作 日 ０ 效 率就可以提升 １ ，所以我们不要小 倍 看细节的作用。 日本的丰田汽车 ，跟
产品充满活力 ， 永葆青春。企业只有强 化细节管理， 才能贯彻落实以人为本的 思想 ， 促使产品和服务质量的不断提 高； 企业也只有在细节上不断磨练， 才
能使产品更贴近消费者， 更人性化、 更
有人情味。因为， 一个企业在产品或服 务上， 也许只能给客户增加 Ｉ ％的方便 ， 但结果却可能会引发几倍的市场差异 和效率。
告， 填写评语， 考核打分， 一年一总评， 评议结果作为聘用干部的依据 ， 原则上 实行末位淘汰。中层干部和行管人员实 行竞争上岗。科室缺员公开招聘， 中层 干部在年初与总经理签订承包责任状， 按月考核。对行管人员， 实行百分考核 制， 半年综合评比倒数第一， 或连续两 个月排末位者， 淘汰下岗。
打造学习型企业
三权分离
在物资供应采购方面， 为了堵塞物 资采购方面的漏洞 ， 可以实行 “ 竞争招 标， 三权分离” 制度， 即质价审定、 物资 采购、 质量数量检验三权相分离， 由相 关科室分别把关， 协调工作。 首先， 供应 部、 储运部根据公司每月计划会确定的 内容 ， 进行市场考查 ， 通过调查、 ， 筛选 提供供货单位名单和参考价格； 其次， 由企管科审定价格， 协助质价审定委员 会确定购进物资的最高限价， 同等价格 看质量， 同质同价看服务； 其三， 验收小 组对所购物品的质量 、 数量 、 价格进行 把关， 若发现问题， 停止结算； 其四， 使 用单位对购进物资进行验证， 将信息反 馈给招标办， 以确定供货单位的取舍和 付款比例， 从而真正做到货比三家， 择 优采购， 大幅度降低采购成本。
和全面严格的规章制度 ， ０ ０１国际 Ｉ ９０ Ｓ ） 质量认证标准为实现全面质量管理提
干部及管理人员实行聘任制， 采用能上 能下、 优胜劣汰的动态管理 ， 不比资历
深浅 ， 谁有能力谁干。年初经理层与董 事会签订目 标责任书， 然后由企管部门
营销经理对各 自的效益 、 费用、 市场状 况进行细致的分析、 研究， 保障企业销 售、 回款达到最佳状态。
要。
理、 、 整顿 清扫、 清洁、 教养” 为主要内 容， 物有其位， 以“ 物在其位， 视管理， 目 提高安全性和工作效率， 促进员工养成 良 好的行为习惯” 为目的。 当然， 生产现 场、 办公现场的整理、 整顿和清扫， 不是 简单意义上的 “ 现场清洁卫生” 而是 ， 根据现场物品使用频率， 分门别类， 有 序定位， 将长期不用的物品清出现场， 确保现场物流畅通， 提高安全性和工作 效率。为了使生产、 工作现场有一个清 新、 亮丽的环境 ， 应该规范员工在生产 厂区、 车间的行走路线， 从员工的服装、 仪表、 行为、 时间观念等 日 常小事抓起， 一点一滴 ， 培养员工良 好的行为习惯和 整体素质。
也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮 ， 但这 就是工作， 这就是生活，也是成就大
事的不可缺少的基础。 对企业来说， 没有激动人心的事发 生， 说明企业的运行时时都处于正常态
美国同类型的汽车几乎是一样的。可 是丰田汽车却在世界上销量第一 ， 原 因是它比其他同类汽车的密封系数高 １ ％，省油 １ ％，噪声小 １ ｔ 之差， ％ｏ ％ 实在是没差多少，但这就是距离。另 外，很多人都知道上海地铁一号线和 二号线在细节方面的处理差距很大 ， 一号线是德国人设计的，二号线则出
当一个世纪前老福特在 自己的制 造车间创造出 “ 流水生产线” 这个概念 的雏形时， 全世界的汽车工业都在他的 掌握之中。但是， 当后来的日 本汽车大 肆鲸吞美国市场时， 汽车流水线的始祖 却束手无策。 在这场举世瞩目的汽车贸 易战中， 我们可以清楚地看到以流水线 为灵魂的传统工业企业的弊端：机械。 这种僵化的机械曾将落后的农业社会 改造成了今天的模样， 但也正是因为它 的变化乏力才使得 自己一步步走向没 落。而克服这种机械、 僵化的有效对策 就是学习、 学习、 再学习， 保持企业思维 之树常青。 有关统计资料表明， ７ 年名列世 １０ ９ 界 ５０ ０ 强的公司到 １８ 年已有三分之 ９２ 一消失， 美国高新技术的企业寿命超过 ５ 年的只有百分之十， 全球大企业的平 均寿命只有 ４ 年。 ０ 这一切变化的背面， 反映了学习型组织和创新能力的重要 性。 或许， 企业的寿命周期是客观的， 但 是由于学习型企业的出现 ，可 以通过 “ 持续创新” 来修正周期， 成为长寿的 生命型企业， 使企业立于不败之地。当 然， 对于学习型企业的员工来说，终身 “ 学习” 将成为一种主要的生存方式。通 过持续不断地学习， 不论是企业还是个 人， 才不会被一个又一个的浪头打到谷 底。． （ 作者单位： 科技大学经济学院） 华中
＂０４年第 ９ ２０ 期・
万方数据
管理还强调， 质量控制活动应包括从市
对于各大区营销经理， 签订责任状， 每
月与工资、 奖励挂钩考核。促进各大区
场调研、 产品规划、 产品开发、 制造、 检 测到售后服务等产品寿命循环的全过 程。可以看出， 全面质量管理的基本特 点是全员参加 、 全过程 、 全面运用一切 有效方法、 全面控制质量因素， 力求全 面提高经济效益的质量管理模式。 为了贯彻全面质量管理的思想， 就 必须有一套行之有效的组织管理机构
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老子曾说： 天下难事，必做于 “
易 ；天下大事 ，必做于细。 ”他精辟地 指出了要想成就一番事业 ，必须从简 单的事情做起 ，从细微之处人手 。纵
观芸芸众生，多数人长时间是在做一
些具体的事 、琐碎的事 、单调的事 ，
全面质量管理
质量是企业的生命 ， 没有过硬的质 量产品就没有市场，以质量求生存、 靠 信誉谋发展， 应该成为企业一贯严守的 指导思想。 全面质量管理的核心思想是 ， 企业 的一切活动都围绕着质量来进行。 它不 仅要求质量管理部门进行质量管理， 它 还要求从企业最高决策者到一般员工 均应参加到质量管理过程中。 全面质量
企业界如何实现精细化管理呢？ 精 细化管理是对应粗放型管理所讲的。 精 细化管理是一种科学的高效管理， 既是 一种管理理念， 又是一种管理工程和管 理方法。“ 精细化” 的背后， 是对科学的 执着追求 ， 是一种上下一心追求极致的 大众思维模式。 企业界需要从多方面入 手， 着力实现管理的精细化。
势， 而这只有通过每天、 每个瞬间严格 地对细节加以控制才有可能现实。 德鲁 克在 《 卓有成效的管理者》 一书中说 ： “ 管理好的企业， 总是单调无味， 没有任 何激动人心的事件。 那是因为凡是可能 发生的危机早已被预见， 并已将它们转 化为例行作业了。” 企业管理从粗放走
自我们自己人之手。相比之下，这其 中就体现出了很多细微的差距，诸如 台阶的拐角 、地铁 口的设计等等，我 们远不如人家科学、合理 、人性化和
以销售为龙头， 总经理亲自 挂帅， 公司 高层领导每年花费大量时间深人市场 一线， 进行市场调研， 走访客户， 征求意 见， 联络感情 ， 巩固老用户 ， 结交新朋 友， 摸清市场行情 ， 选准市场定位， 深入 了解客户真正需要 ， 精心耕耘 ， 确保企 业市场地位。另外， 还要注重以政策激 活销售。 例如实行 “ 销售大包干， 按比例
提成 ， 超额分成 ， 多销多提” 的激励促销
政策， 而且每月、 每年按照任务完成情 况排名， 对第一名发红牌 ， 对最末名发， 能者上， 庸者下， 不上