麦当劳的训练发展系统
麦当劳CIS分析
领导形象： 雷·克拉克（Ray Kroc，1902年10月5日－1984年1月14 日），美国企业家，生于伊利诺伊州。1955年，他接管 了当时规模很小的麦当劳公司的特许权，将其发展成全 球最成功的快餐集团之一。他被《时代》杂志列为全球 最有影响力的企业创始人之一。
VI 视觉识别系统
视觉识别之基本要素
企业CIS战略分析
——以麦当劳公司为例
张歌（MI）、王艺琦（MI）、吴春梅（BI）、郭玉兰（BI）、赵欢（VI）
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麦 当 劳 CI S 的 特 点
麦 当 劳 的 VI 视 觉 识 别
麦 当 劳 的 BI 行 为 识 别
麦 当 劳 的 MI 理 念 识 别
麦 当 劳 的 历 史
目 录
麦当劳的历史
企业组织管理行为 营运部 训练部 人力资源部 市场部 公关部 工程部 地产部 财务部 政府关系部 其他部门 企业环境： 麦当劳店内的环境展示了山姆大叔豪放、热烈的性格，音乐节奏欢快、 奔放流畅，鲜明夺目的天 花板一下子就可以抢去人们的视线。
员工教育:
麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。
麦当劳的方针、政策，餐厅各项工作的运作程序、步骤和方法 详细说明在工作站时，应事先准备和检查的项目、操作、步骤、岗位第二职责、 岗位注意事项等
Pocket Guide（袖珍品质参考手册） MDP（管理发展手册）
详尽地说明各种半成品、产品品质有关的各种数据 专门为餐厅经理设计的一套手册，介绍各种管理方法，也布置大量作业，与经 理训练课程配套
“開心無價麥當勞”──1995年至2000年──这是香港第二个不是用外国所翻译 的中文口号 “秒秒鐘歡聚歡笑”──亚洲-大洋洲地区麦当劳口号“Every time a good time” 的中文翻译 2000年至2003年9月 主题曲由苏永康主唱 “I'm lovin' it!”──2003年9月至今 “就算夜已深 Come Down to Mac Tonight”──2006年8月至今 主题曲由陈奕迅 主唱
麦当劳
麦 当 劳人力资源现状分析姓名：缪邱皓班级：10洁丽雅营销摘要：吃过麦当劳快餐的人都知道，在任何一个麦当劳店，你所得到的汉堡都是一样的。
这就是麦当劳的连锁标准化管理。
麦当劳的人力资源管理也同样有一套标准化的管理模式，包括如何面试，如何挖掘一个人的潜力，等等。
这套管理模式具有鲜明的独特性。
在麦当劳工作，最基本的就是要了解公司的理念，了解工作伙伴，了解各种日常制度，积极学习和寻找更好的工作方法。
麦当劳最崇尚的是“坚毅”。
麦当劳创始人雷。
克罗克常说：“世上没有东西可取代坚毅的地位。
有才能而失败的人比比皆是，才华横溢却不思进取者众多，受过教育但潦倒终生的也屡见不鲜。
唯有坚毅的人无所不能。
”关键词：简介 人力资源 用人理念 独特的面试模式 员工的培训 多元化的薪酬制度 鼓励员工永远追求卓越麦当劳简介：McDonald's Plaza麦当劳餐厅（McDonald's Corporation）是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、沙拉等。
麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。
在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
在中国大陆地区的早期的译名是“麦克唐纳快餐”。
一、麦当劳的用人理念麦当劳不用天才，天才是留不住的。
麦当劳请最适合的人才，愿意给你一个承诺，努力去工作的人。
在麦当劳里取得成功的人，都得从零开始，脚踏实地工作，炸薯条，做汉堡包，是在麦当劳走向成功的必经之路。
这对那些不愿意从小事做起，踌躇满志想要大展宏图的年轻人来说，是难以接受的。
但是，他们必须懂得，麦当劳请的是最适合的人才，是愿意努力工作的人，脚踏实地做起是在这一行业中成功的必要条件。
与其他公司不同，人才的多样化是麦当劳的一大特点。
麦当劳的员工不是只来自一个方面，而是从不同渠道请人。
麦当劳的人才组合是家庭式的。
去麦当劳可以看到有年纪大的人，也有年纪轻的人，年纪大的可以把经验告诉年纪轻的人，同时又被年轻人的 活力所带动。
麦当劳企业的历史以及文化
一，麦当劳的发展历史（一）麦当劳的前身1937年，麦当劳兄弟，哥哥麦克•麦当劳和弟弟戴克•麦当劳在加利福尼亚州一条国道旁开了一家很普通的小吃店。
当时正赶上美国开始进入汽车时代，店里的生意很好。
1940年，他们将店铺迁移到洛杉矶东部80公里的一个繁华住宅区，生意十分红火。
经过十年的经营，兄弟俩积累了财富，但他们依然认为应该改变原有的思路和经营模式。
他们关闭了经营了十年的餐厅，决定引进自助服务和快速提供食品的方式。
与此同时，他们将自己开发并取得成功的体系命名为"快速服务系统"，以特许加盟的方式进行推广，即将食品制作技术和配方、餐厅的设计以及产品销售技巧等传授给加盟商，加盟商交纳一定数额的加盟费。
尽管兄弟俩非常热心于这一模式的推广，但却不热衷于加盟制度的管理和完善。
真正使麦当劳在市场上快速发展起来的是麦当劳的一个的加盟商--莱•克罗克先生。
克罗克先生是一位奶油冰激凌机推销员，当时，美国市场上开始流行软冰激凌，奶油冰激凌机的销售受到很大影响，恰在此时，他收到了麦当劳公司8台机器的订单，这是他收到的最大订单。
出于好奇，他来到了麦当劳餐厅，当时尚未到正午，但是餐厅里三个柜台前排着长队，而且人越来越多，服务员们以每客15秒的速度提供食品。
他在感到震惊的同时发现了其中蕴涵着的巨大商机。
克罗克曾通过精巧安排向社会提供大量小形牛肉馅饼，通过不懈地、创造性地改进麦当劳的饭店管理；通过应用简易廉价的综合性技术搞食品加工，帮助改变了美国商业及美国人的饮食习惯。
1961年，克罗克买入麦当劳商标权，开始全力投入麦当劳特许加盟发展模式的研究和开发。
(二) 麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。
麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。
从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。
麦当劳案例
二、相互制约，麦当劳在深圳开设了中国第一家店，然而早在 1983年，麦当劳系统的供应商已经先期进入，在中国 开设工厂和农场，包括薯条、牛肉、鸡肉、鱼肉、苹 果、菠萝、奶制品等，为麦当劳开业作准备，可谓用 心良苦。 麦当劳和供应商的所有商务往来，从来不签协议，只以双 方握手作为标志。这在一般企业看来，简直是不可思 议的事情。然而在麦当劳，这却是沿袭多年的惯例。 当谈到这些时，上海华联麦当劳有限公司总经理陈清 慧显得很自豪，她说：“我们相互之间依靠的是诚信 ，我们选择供应商第一位的要求是诚信，所以往往都 是多年的合作伙伴。”
M麦当劳
• • • • MI经营理念： MI经营理念： 经营理念 特许经营方式+QSCV模式 特许经营方式+QSCV模式 +QSCV BI活动识别 活动识别： BI活动识别：行为规范 VI视觉训别 视觉训别： VI视觉训别：标志
经营理念
QSCV模式 MI — QSCV模式
Q（Quality）是指质量、品质。 Quality）是指质量、品质。 S（Service）是指服务，餐厅还、提供多种服务（生日会， Service）是指服务，餐厅还、提供多种服务（生日会， 团体供餐、免费送餐等）。 团体供餐、免费送餐等）。 C（Cleanliness）是指卫生、清洁。 Cleanliness）是指卫生、清洁。 V（Value）是指价值，意为“提供最有价值的高品质的物 Value）是指价值，意为“ 品给顾客” 品给顾客”。
视觉识别
BI — 行为规范
每项工作标准化， 小到洗手有程序，大到管理有手册。 每项工作标准化， “小到洗手有程序，大到管理有手册。” 麦当劳营运训练手册，详细说明麦当劳政策，餐厅各项工作的程序、 麦当劳营运训练手册，详细说明麦当劳政策，餐厅各项工作的程序、 步骤和方法，是指导麦当劳系统运转的“圣经” 步骤和方法，是指导麦当劳系统运转的“圣经”。 岗位工作检查表，岗位第二职责，岗位注意事项等。 岗位工作检查表，岗位第二职责，岗位注意事项等。 袖珍品质参考手册，麦当劳管理人员人手一份， 袖珍品质参考手册，麦当劳管理人员人手一份，手册中详细说明各种 半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度，制作时间、 半成品接货温度、贮存温度、保鲜期、成品制作温度，制作时间、原 料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。 料配比、保存期等等与产品品质有关的各种数据。 管理发展手册， 管理发展手册， 麦当劳还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境。例如，公司 麦当劳还特别强调在员工中建立起大家庭式的工作环境。例如， 内部直呼其名，注重沟通与团体合作，召开员工座谈会， 内部直呼其名，注重沟通与团体合作，召开员工座谈会，每月评选最 佳职工。每年举行岗位明星大赛，员工生日祝贺。 佳职工。每年举行岗位明星大赛，员工生日祝贺。
麦当劳的QSCV——标准化执行的核心
QSCV——标准化执行的核心一切用数字衡量麦当劳是世界上最大的快餐集团，从1955年创办人雷•克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳餐厅至今，它在全世界已拥有28000多家餐厅，麦当劳的黄金双拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
2004年初，由国际著名品牌研究机构推出的2003年世界最有影响力品牌100强中，麦当劳名列第二位。
而在餐饮行业中麦当劳是公认的世界第一品牌！麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。
它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制。
无论市场怎样变化，麦当劳始终都紧紧抓住最根本的市场需求。
这些最根本的需求集中表现为：顾客在消费时总是精打细算，生活节奏的加快，顾客需要快捷的服务、清洁的环境和高质量的食品。
这些之所以是最根本的需求，是因为它们不会因国家与市场的改变而改变而且是普遍存在的。
在“品质、服务、清洁和物有所值”的经营宗旨下，人们不管是在纽约、日本、香港或北京光顾麦当劳，都可以吃到同样新鲜美味的食品，享受到同样快捷友善的服务，感受到同样的整齐清洁及物有所值。
麦当劳是如何做到的呢？它的秘密是什么？答案就是——QSCV。
麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“QSCV”（Quality, Service, Cleanness & Value），意即麦当劳为人们提供品质一流的产品、周到的服务、清洁的就餐环境以及让人们感到在麦当劳就餐是物有所值的。
保证一流品质的产品——一切用数字衡量QSCV中的Q：是英文quality的第一个大写字母，就是品质、质量。
麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度，以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。
麦当劳重视品质的精神，在每一家餐厅开业之前都可以体现。
首先是在当地建立生产、供应、运输等一系列的网路系统，以确保餐厅得到高品质的原料供应。
同时麦当劳食品必须经过一系列严格的质量检查，例如仅牛肉饼，就有40多项质量控制的检查。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
国际市场营销之麦当劳成功之道.
麦当劳成功之道麦当劳是全球大型跨国连锁餐厅,1940年创立于美国,在世界上大约拥有3万间分店。
主要售卖汉堡包,以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。
麦当劳作为快餐行业的领头者,在国内,与德克士,肯德基并称为三大快餐,但是,德克士,肯德基远远比不上麦当劳,麦当劳在各个方面有值得学习的地方。
第一,在选址开店方面。
和其他店面大致相同。
1.考虑地理位置,在不同的地方有不同的开店方式,重在调查人流量,群体特征,交通方式等等,在商场附近开设店铺,比如成都人民商场餐厅,壹购潮流广场餐厅,以及开设甜品站,这类餐厅主要针对逛街的年轻人。
在繁华的街道开设,比如王府井的总统餐厅,春熙路的春熙餐厅,天府广场的广场餐厅等,在车流量大,交通便捷的地方开得来速餐厅,比如茶店子餐厅,中海国际餐厅,主要针对过往开车的顾客。
2.考虑到经济状况,会选址经济发达的地区开店,在成都的开设的麦当劳,大多集中在三环以内,以一环以内居多,而三环外面,在一些经济发达的地区也有,但是数量并不是很大,比如成都东客站,双流机场附近。
3.在文化差异上,麦当劳注重与当地的文化相结合,不仅在食材上大部分选择当地的产品,在开店过程中也考虑到当地的文化,比如在北方地区开设穆斯林餐厅,在南方则比较少。
第二,在经营管理方面。
1.麦当劳采用两种经验模式,直营和特许经营两种,而在特许经营上,加盟条件很高,就以2014年来说,加盟商需要一次性支付200万元,才可以得到某一家餐厅10年的经营权,而其中不包括在经营过程的其他费用比如租金,水电费等等。
此外每年还需要给广告促销费,工人工资,且每年还需要上交一部分的资金。
而当时在四川也仅有成都和泸州有特许经营。
加盟条件很高,这也是保证其品牌和实力的一招。
2.标准化生产管理,为什么人们会觉得不管是在什么地方,所吃到的麦当劳食物味道都一样的,这就是因为麦当劳的标准化,有着统一的标准,且必须执行,以薯条来说,标准炸制时间为3分钟,油温控制在335华氏度左右5华氏度,成品保存7分钟,以保证产品的黄金品质,而在较大的促销政策上,全国大部分餐厅都要执行麦当劳的优惠政策,除了特许经营或者部分餐厅之外。
麦当劳中国的发展历程
麦当劳中国的发展历程麦当劳是全球最大的快餐连锁企业之一，也是中国最受欢迎的快餐品牌之一。
麦当劳在中国的发展历程充满了辛酸和奋斗，下面将为大家介绍麦当劳在中国的发展历程。
1987年4月23日，麦当劳在北京市正式开业，标志着麦当劳在中国的发展正式拉开帷幕。
当时，麦当劳的中国总部设在北京，在中国市场面临着严峻的挑战，包括文化、管理和市场环境的适应问题。
当时麦当劳的菜单以汉堡包、薯条和汽水为主，价格较高且风味与中国人的口味相差甚远，因此在最初的几年里，麦当劳在中国面临着巨大的竞争压力。
然而，面对困难，麦当劳始终秉持着“为顾客创造价值、为员工提供机会、为供应商共同发展、为股东创造价值”的经营理念，不断进行调整和改进。
麦当劳为了适应中国市场，推出了更多符合中国口味的菜品，例如炸鸡、米饭等，吸引了更多的中国顾客。
此外，麦当劳还加大了在中国市场的投资力度，扩大了店铺数量，提供更多种类的就业机会，为中国社会贡献了不少力量。
经过多年的努力，麦当劳在中国的发展逐渐取得了突破。
1990年10月，麦当劳在上海开设了第一家分店，标志着麦当劳进一步扩大在中国的业务。
此后，麦当劳在中国市场迅速扩张，店铺数量不断增加，遍布全国各大城市，成为中国快餐市场的领导者之一。
除了扩大店铺数量，麦当劳还致力于提升服务质量和菜品的可持续发展。
麦当劳引入了先进的管理和生产技术，改进了员工培训体系，并与供应商建立了长期稳定的合作关系，确保了菜品的品质和安全。
麦当劳还积极参与公益事业，推出了各种社会责任和环保活动，为中国社会作出了贡献。
如今，麦当劳已经成为中国快餐市场的领导者，拥有近3000家分店，为数百万中国人提供了就业机会。
麦当劳公司还在中国设立了训练中心和供应中心，帮助培养了大量的专业人才，推动了中国的餐饮产业的发展。
总之，麦当劳在中国的发展历程充满了艰辛和挑战，但麦当劳始终坚持经营理念，不断调整和改进，适应了中国市场的需求，取得了巨大的成功。
麦当劳公司组织架构调研
麦当劳公司管理架构调研报告麦当劳是全球首屈一指的餐饮品牌和世界零售食品服务业的领先者，在全球120多个国家和地区拥有超过32000家餐厅，每天为超过6000万顾客提供服务。
1955年，世界上第一家麦当劳餐厅由创始人雷·克洛克（Ray Kroc）在美国芝加哥伊利诺斯州Des Plaines成立。
从1990年深圳第一家餐厅开业起，麦当劳至今在中国大陆开店总数已超过1400家，拥有员工超过70000名。
目前，中国是麦当劳大中华区最大的一个市场，也是麦当劳新店开业规模最大的市场——餐厅分布在全国26个省、市、自治区，餐厅数量以平均每年17%的数量增长。
预计2013年，中国将会成为麦当劳全球的第三大市场。
广东属于大中华区下辖的华南区，目前在广东全身餐厅数量约520多家，全部均为直营店，分属深圳和广州两大市场。
其中广州市场公司名为“广东三元麦当劳食品有限公司”，属于中外合资企业，总部设在广州中山四路信德大厦，于1992年8月在广州成立，1993年2月在广州设立第一家餐厅，迄今所辖区域包括了除深圳和珠海之外的大部分省内城市和地区。
由于餐厅和人员众多，故公司机构也相应比较庞大，部门众多，分工也更为细致，麦当劳中国公司的组织架构和管理体制与跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构几乎相同，以广州市场为例，职位除营运部设置营运总监外，其他各部门均无总监职级。
大体有以下部门：一、营运部营运部作为一个综合职能部门,对公司营运管理的全过程进行计划执行和控制。
营运部的主要职责：营运部对公司的各个餐厅日常经营行为及业务、财务等运营流程和相互衔接执行具体的指导、协调和监督职能；保持公司标准化体系、执行统一制度；实现公司对经营运作的统一规范管理，达到公司营业绩效最大化。
营运部是人员数量最庞大的部门，所有餐厅的营运工作皆由该部门负责，包括确保餐厅为顾客提供杰出的QSC&V，保证标准的统一执行，追踪餐厅经营损益，追踪餐厅人员(餐厅管理组和员工)的训练和人才培养，保证餐厅正常运作等。
管理学案例分析麦当劳公司的科学管理PPT012
交谈。 • 多种服务：为小朋友过欢乐生日会。提供
了友善的服务 • 全体员工实行快捷、准确的服务，使顾客
排队时间和获得食物的时间大大减少。
计划与执行相分离
• 计划：麦当劳公司制定详细的程序、规则 和条例规定
• 执行：分布在世界各地的所有麦当劳分店 的经营者和员工都遵循一种标准化、规范 化的作业。不能自作主张。强化培训：保 证公司的规章条例得到准确的理解和贯彻 执行。
• 改进饮料供给方式：设置多个饮料出口， 保证定量饮料流入杯中。节省工作人员“ 看护，等待”饮料充满时间，提高员工服 务速度。
• 统筹安排适量库存：参考周边地区活动， 准确估计高峰人群、提前准备人手。进行 不同时段供应量。
• 提高食物的质量：原料标准统一且要求极高 。，将记录点膳，收银，提供食品 等任务合而为一，消除了中间信息传递环 节，既节省成本，又提高服务效率。
2.国内快餐企业如何提供高效、快捷服 务
• 国内知名企业：永和大王、兰州拉面、加 州拉面、汇丰快餐、筷乐家园
• 汤水多，碗、勺、托盘。清洁度很难保证 ，卫生状况。
• 标准化原理：对工人清洗方法，使用用餐 工具，洗碗机改进，改良店面的清洁状况 。
• 各分店食物制作方法不同，导致同一种食物 味道不同，有些量的大小也不同。
• 菜谱简单，节约顾客选择时间，无形中提 高了顾客选择的效率。
• 套餐：不需要点其他食品，提高效率，并 且加大销售额。
收银
• 清晰说出顾客交付金额，减少纠纷，减少 对正常服务流程的干扰。
清洁
• 纸质、塑料等一次性餐具，节省餐具回收 ，餐具清洗、消毒、干燥等程序，并且方 便顾客携带。
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麦当劳的训练发展系统 McDonald’s Training Development System
(学员讲义)
CAREER-LONG LEARNING 大纲 :
一. 以人为本的麦当劳 二. 麦当劳全球化学习发展系统 三. 『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学
四. 麦当劳职涯的训练规划 五. 麦当劳训练成功的关键 六. 永续经营麦当劳 麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳 “提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验” 的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略, 而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。
二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州Elk Grove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（Oak Brook），继续培训麦当劳人才的任务。
而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。
目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（Advanced Operations Course），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（American Council on Education）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。
麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。 三、『全球品牌，社区经营』的最佳写照 － 香港汉堡大学 所谓「全球品牌,地区经营」香港汉堡大学的成立便是最佳的写照。
为了因应华人市场的快速发展，包括大陆有五百余家，台湾三百五十余家，以及香港、澳门的二百余家麦当劳餐厅 ; 麦当劳特于公元二千年在香港成立汉堡大学，针对华人地区的麦当劳主管进行人才培训工作。
汉堡大学的训练课程，是针对餐厅经理及以上的中、高阶主管所设计。并针对储备经理人才设计一系列的生涯规划。当麦当劳员工的职级 在麦当劳担任到餐厅经理时，就代表此员工已有足够的能力管理一家资产及营业额达到数千万元的餐厅。为培训管理人才有国际观的视野，特别安排餐厅经理以上的员工到汉堡大学接受训练，以提升整体经营水准。
香港汉堡大学的成立有自己的既定目标; 包含了发展更符合地区市场的课程内容,避免因为语言及时差上造成的学习障碍以及更有效的运用培训经费,极大化整体的训练成效. 香港汉堡大学的策略计划 愿景 ： 成为最佳之人员培训专家，致力于麦当劳核心职能及领导职能之提升以达成麦当劳全球愿景。
使命 ： 整合内/外部资源，积极地执行人员培训策略，藉以加强人员的职能，达到提供最佳之用餐经验和优异之营运成果。
价值观 ： 荣誉 学习 欢笑
策略 ： 标准之悍卫者 创造独特之学习经验 缩小知与行之差距 找出具创意以使用者为中心的解决方案
目标 ： 传递优质之HU经验 成为中华地区学习发展团队之典范 创造及整合有效的，易于运用的，且成本效益最佳的人员培训方案 积极推动麦当劳成为高效能之学习型组织 四、麦当劳职涯的训练规划 麦当劳强调的是「全职涯培训」，也就是从计时员工开始到高阶主管，都设计有不同的课程，透过各区域的训练中心以及汉保大学进行进阶式的培训。例如在台湾的训练中心称为麦当劳顾客满意学院，而在中国又分为华中、华东、华北、华南区域来培训人才，使得麦当劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳全职涯的训练发展规划,是属于所有麦当劳员工的宝贵资产。 全职涯培训 Executive Development McDonald’s Internal Seminars External Dev. Seminars Exe. Coaching Mid-Management Development Consultants Department Heads and Experienced Owner Operators
Restaurant Management Dev. •Shift Management •Systems Management •Restaurants Leadership Practices •Business Leadership Practices Crew Development •Crew •Trainer •Hostess
在台湾，麦当劳的教育训练系统可分为服务组人员与管理组人员两个部份 ; 计时人员的训练以现场工作为主， 营运中心的管理人员随着职位则有各项管理课程， 如基本营运课程、 值班管理课程、 基本管理课程、 中级营运课程、 进阶营运课程, 除此之外, 还有机器课程与各种工作室，如订货工作室、排班工作室、 食品安全工作室、 单店行销工作室与中心经理工作室，当员工晋升到中阶主管之后， 如顾问或 部门主管以上，将派外接受国际化的训练， 依不同的职能分别有营运顾问课程、 训练顾问课程、 人力资源顾问课程、区域行销顾问课
地区训练 汉堡大学 程、食品安全顾问课程、 部门主管课程等。另外,除了为营运部门员工安排全职涯训练规划 , 公司亦为其它部门员工安排了一系列相关管理、团队建立、领导风格、个人发展、沟通及行政管理等课程。 一位麦当劳的餐厅经理的诞生，需要花费至少500万元的投资与超过450个小时的训练。
在麦当劳我们教导员工一生受用的技能与价值观,让员工有学习发展与个人成长的机会.这意谓着;提供员工一个可以被训练发展和被鼓励的工作环境, 并让员工了解未来规划和工作机会点.在麦当劳你有许多优于其它企业的学习机会.除了全职涯的完整训练规划外,你还可以在麦当劳实现自己的梦想;例如: 你有跨部门的学习机会,这包含了公司任何一个部门,如企划,采购,训练,人力资源,会计或不动产开发等,只要你有兴趣皆可以有机会进到不同的部门学习及发挥所学。
在麦当劳有75%的餐厅经理是从计时服务员做起;有50%的中,高阶管理人员也是从计时服务员做;更有超过三分之一以上的计时服务员成为麦当劳的加盟经营者.由以上数据不难发现麦当劳是非常重视员工的成长与生涯规划。
我们的人员策略是成为员工心目中最好的雇主，我们组织内各职级同仁的发展，向来是最优先考虑的重点；因为人力资源的优势及多元化，能让我们抢先夺得竞争机会。我们更全力强调价值和领导行为，具竞争力的薪资与福利，对人员的尊重与肯定，学习发展及成长，同时确定员工有足够的资源完成工作，我们深信人员承诺才是建立品牌及确保顾客忠诚度的不二法门。 五、麦当劳训练成功的关键 计时人员的训练 1. 训练的工具： • 单项工作检查表 (SOC) 所有的麦当劳工作站都有一份单项工作检查表,清楚的说明每一个操作步骤
2. 训练的方式： 训练的四大步骤： 准备 呈现 试作 追踪
• 肩并肩 – 训练必须要所有经理人员支持及鼓励 – 所有经理人员都知道如何运作训练系统 – 每位经理人员都能够示范正确的训练过程 – 经理人员定期追踪 – 经理人员提供必须的资源-资料,时间,人员或金钱 – 订定标准，并达到标准
• 追踪训练成果
经理人员的训练 1. 训练的工具： 管理组发展手册 ( MDP ) 不同的职位会有不同的管理发展手册,以协助在每个职位发展所需的能力. 品质参考手册 录像带 管理课程
2. 训练流程 前 : 自修管理发展手册内容完成活动及检定以落实 ON TIME TRAINING