标杆房企(万科、万达)最新组织架构及变革特性

主要房企最新组织架构及变革特性

一、万科集团（2014-）

1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。

2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。

3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。

上海区域财务与内控管理部

战略投资营销运营管理部

资金管理部

工程管理部建筑研究中心

流程与信息管理部

设计管理部总裁办公室董事会办公室广深区域成都区域

北京区域人力资源部客户关系管理部审计监察部

企业公民办公室

管理学院

税务管理部

法务部

成本管理部采购管理部

万科集团

品质管理部商业管理部产品策划部

品质与成本管理部

投资及运营管理部产品管理部

运营管理部设计管理部

集团品牌管理部

品质管理部运营管理部产品管理部综合管理部品质管理部

商用地产管理部

投资运营部营销管理部

财务共享中心城市发展研究院集团总部

区域本部

城市公司

1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部

2、随着商业体量增加，部分城市公司从营销管理部分拆成立专门的商业管理部

4.万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主

要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。

5.万科的组织架构演变历程如下：

【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下：

在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：

所属事业部A类项目（创新/混合）B类项目（主流/常规）C类项目（收尾阶段）

第一事业部翡翠滨江一期（铜山街）

海上传奇（含A地块）五玠坊翡翠滨江二期（中房滨江）

投资管理部

运

营

管

理

部

财

务

管

理

部

总

经

理

办

公

室设

计

管

理

中

心

营

销

管

理

中

心

客

户

关

系

中

心

企

业

与

关

键

客

户

资

源

中

心

成

本

管

理

部

工

程

管

理

中

心

采

购

管

理

部

人

力

资

源

部

上海万科

1、投资决策委员会

2、产品决策委员会

3、招投标委员会

第一事业部

第二事业部

第三事业部

商业管理公司

养老运营公司

产业运营公司…………

创

业

投

资

中

心

事业部：地产开发业务的操作主体，

管辖各项目，按地域划分，目前处

于从矩阵式向实体化过渡的阶段

上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。

1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。

2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。

3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。

①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向；

②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部；

③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。

4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同

时，风险共担，利益共享。

二、绿地集团（2015-）

1.绿地在组织架构和管控上的最大特点是“分类管理”：

➢一方面，集团基于规模、地域、年度考核等将下属房地产事业部分为六档。对不同等级的事业部，集团对其的管控深度、组织设置的自由度、员工薪酬水平等均有所不同。

➢同时，集团对各地项目也有分类，分为集团直管项目、集团重点项目、事业部重点项目、一般项目。对集团直管和重点项目，总部相关部门介入业务较深。

【举例】以技术条线为例，绿地集团针对不同类别的项目，技术条线实行差异化的管理：项目类别定义：

总部技术条线管控机制：

2.架构上，绿地对主要事业部均充分授权，事业部定位为经营利润中心，内部架构独立完

整。但绿地总部特别强调“条线管控”，事业部对整体业绩负责，但各条线工作需要接受总部各职能部门的对口管控和考核，确保“标准落地、专业可控、结果导向、快而不乱”。

突出体现在营销、工程两个条线。

【举例】以营销条线为例，月度排名+季度考核+年度考核：