第二章思想史案例分析

案例一：

利达公司是一家经营绩效良好的企业。在前些年有过骄人的业绩。但近几年来，公司的盈利水平不断下降，一个中等规模的企业，盈利水平甚至不如本地一家小型企业。公司上下对此颇感迷惑，人心浮动，企业面临着严峻的考验。

一天，公司总经理把总经理助理赵立实叫到办公室。总经理首先跟他简单地讨论了公司目前的经营状况，明显地表示了对这一现状的担忧。接着，总经理交给小赵一个特殊任务：集中一段时间，深入调查一下造成本企业目前盈利水平下降的主要原因是什么，并提出对策建议。

小赵来这个企业工作时间不长。他过去曾系统学习过管理理论，对古典管理理论与现代管理理论都有较深的研究。他对总经理交办的这个任务高度重视，决心运用所学的管理理论分析与解决本企业实际问题。

小赵首先将目光投向市场，在激烈竞争的今天，市场是决定企业盈利水平最首要的因素。在调查的过程中，小赵了解到，本公司为开拓市场，建立了本地同行业最庞大的营销队伍，而且每年的营销预算都高于同行其他企业，建立了与本地几家最大企业旗鼓相当的市场份额。他觉得营销环节问题不大。接着他调查了本企业产品开发与价格情况。他了解到，本企业有很强的技术力量，有一支高水平的科技开发队伍。本企业的产品不比同行的产品差，而且价格合理，不高也不低。他也感到困惑，这怎么会造成盈利水平的不断下降呢？

他又深入车间了解一线生产情况。生产线运行正常，员工们工作也较为认真。当然，也发现有些员工积极性不是很高，工作节奏较慢。车间主任抱怨道：“去年每个人都涨了一级工资。咱厂在本地工厂中是工资最高的。可是这些工人的积极性一点也没提高。”关于严格管理，他说道：“其实咱厂管理是很严格的，有那么多的管理规章制度。我本人管理是非常严格的，对于那些迟到早退、生产不合格产品、材料损失浪费的工人从不客气，都狠狠地进行批评。可是这些现象就是屡禁不止，这生产率就是上不去。有的工人好像是在同厂里作对。其实厂子黄了你的饭碗也打了，这不是虎吗？我是没办法了。”小赵还了解到公司的管理机构庞大，管理费用高，产品生产成本也普遍高于同行，据说原材料进价也偏高┄┄调查的情况千头万绪，小赵决心运用管理理论进行分析，他也似乎觉得在运用泰罗的经济刺激手段与现代行为科学原理之间还有些冲突或需要进一步理顺的地方。

问题探讨

1、造成该公司盈利水平下降的原因有哪些？最主要的原因是什么？

2、你认为解决该公司问题，应用泰罗的科学管理原理还是应用行为科学原理哪个更为重要？

3、请你对赵助理制定解决该公司问题对策方案提出建议。

案例讨论记录

案例二：

圣吉在他的《第五项修炼》中，多次讲述了一个“啤酒游戏”。这是他为“组织修炼”而设计的一个角色模拟项目。故事很简单，只有三个角色：一个生产商，一个批发商，一个零售商。每个参加者自选角色，有完全的决策自由，目标只有一个—利润的最大化。

这个故事中，零售商每周销售4箱啤酒，发出的订货单4周以后供货，所以他保持着12箱的库存。批发商也同零售商类似，每周批出4卡车，工厂给他的订单4周以后供货，所以也要保持12卡车库存。啤酒厂从开始制造到出货需要2周，所以也需要一定的库存。这种稳定的需求和供给关系已经在他们之间形成了一种默契。

但是，由于某个电视剧无意之间给这种啤酒做了宣传，导致零售商的销量增加到每周8箱。于是，零售商在下次的订单中增加到8箱。不过，由于增加的订单4周以后才能到货，所以，第2周销出8箱后依然只来了4箱。多数人在这时就该着急了，因为此时他只剩下4箱库存，这将意味着本周将卖完所有啤酒。为了保证安全库存，零售商可能在下一个订单中增加到12箱。而此时，批发商可能只会给他送来5箱。在这种情况下，零售商为了获得更多的利润，极有可能继续增加订货量，于是本周发出的订单增加到了16箱。到第5周，零售商已经销光所有库存，开始缺货，只能继续订货，这次依然是16箱。第6周，批发商只送来6箱，此时面对每周8箱的需求，供不应求发生了。但由于前面下过大订单，所以，一个谨慎的零售商很可能不再贸然增加订货，而是继续把订单保持在16箱。

在批发商那里，需求突然由每周4卡车增加到8卡车，他会随着零售商同步增加向工厂的订货，但同样要面临着供货时间差。大概到第6周他开始发愁，因为他已经发光了所有库存，而订单数量还在不断上升。这时，他可能果断地把订单增加到20卡车(因为他的安全库存就需要12卡车，20卡车的数字还是比较保守的)。到第8周，批发商很可能会不断打电话催工厂，而且抱怨他们反应太迟钝。随后的几周，批发商会因为缺货而疲于应对零售商的催促，很可能会再度加大向工厂的订货量。由于各个零售商的订单都在增加，批发商可能会面临每周20多卡车的需求。所以，极有可能把对工厂的订单增加到40卡车。

作为生产厂家，啤酒厂可能在第6周前后做出反应—很显然，订单数量急剧上升。大约在第7周销光库存，工厂开始加班，而且订单数量持续攀高，所以，最正常的对策就是扩大产能，增加供给。经过一番努力，大约在第14～16周，工厂终于达到了生产的高峰。

但是好景不长，到第18周，工厂的产能上去了，批发商的订单开始下降了。因为从第16周开始，批发商的库存开始增加，零售商这时收到批发商的大量补货，面对堆积如山的啤酒，决定不再进货。于是，零售商的订单全变成了零，而批发商正在不断接到工厂发来的啤酒。他没有别的办法，同样只能在给工厂的订单上划零。马上，就轮到工厂傻眼了，零订单的需求和正在酿造的大量啤酒，会使总经理头疼。他无论如何也不明白，为什么前几周销售业绩那么突出，却突然遇到了滑铁卢？

大概到24周左右，批发商和啤酒厂都得面对着大量的库存发呆，而只有零售商那里清楚，啤酒的销量依然是每周8箱。工厂的销售经理这时有可能到零售商那里了解到实情，但他毫无办法。按照每周8箱的稳定销量，要消化工厂的库存，大约需要一年时间。

这一游戏的最后，往往是以零售商、批发商、生产商之间的相互责怪，以及卖不完的啤酒结束。哪怕是工厂解雇销售经理，另找别的批发商，采取有奖销售和降价促销等手段，也都见效甚微。

问题探讨

1、零售商、批发商、生产商谁是造成这种恶性循环的元凶？

2、走出这种恶性循环的路径是什么？

3、如何理解超越自我和改善心智模式是一场真正的心灵革命？

案例讨论记录

案例三：

宁波方太厨具公司总裁的茅忠群坦言，在上学的时候，文科很差；而今，他在方太大兴儒学之风。

在创业初始，他对中国文化中的“情理法”颇有微词，在管理上，以西学为主，“方太前10年一直在学西方管理”； 1999年，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。一方面，500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多，“国内比较鱼目混杂，看不清”；另一方面，“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。”

这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间；理念指出什么对公司是最重要的；制度明确规定员工的具体行为和工作流程等，并强制执行；原则为员工管理行为指明具体的方向和法则，尤其是没有制度规定的管理领域，并倡导自觉执行。”

十余年后，茅忠群却坚信：“世界上任何一个强国的管理，都是要根植于本土文化的基础上，没有一个强国是完全采用美国的管理，日本不是，欧洲不是，中国将来肯定也不是，肯定要根植自己的本土。”茅忠群坦言，方太在前十年一直学西方管理，或者说在学美国式管理，在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理，肯定不可能达到一个很高的境界。”“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

例如，方太将员工的错误分为ABC三类，严重程度依次减弱，C最弱，譬如迟到早退就属于C类。以前，方太的做法是，迟到罚款20元。学了儒家思想之后，就对该制度做了创新。子曰：“道之以政，齐之以刑，民免而无耻，道之以德，齐之以理，有耻以格。”美国式管理以政令刑法，也即法家思想，来管理企业。按儒家的思路是，要让被管理者树立羞耻

之心。且，儒家有言“不教而杀谓之虐”，所以特别注重“有教”。因此，方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误，我们要求主管找你谈一次话，谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样，我们今年整个上半年取消罚款以后，C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来，美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心，因为“20元就像埋单了，我一点都不脸红”。

除了在全公司范围内宣讲儒家文化，方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义，则需要通过协商讨论，这协商者包括高管，中层经理，也包括职工代表。“这就需要一个团队一直思考这些问题，最终达到儒家思想讲的中庸，即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效—除非损害他人的利益，否则你不能变得更好。

尽管不言，但是，真的有理由相信这种可能性：茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”：这里没有体用之争，只有在集百家之贤的基础上，为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。

问题探讨

1、如何看待茅忠群“方太管理模式”的探索。

2、请结合实际谈谈中国古代管理思想在现代企业管理中的运用。

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