质量管理三不原则教学内容
质量管理三不原则
精品资料
质量管理三不原则
▌三不原则的基本做法
一、不接受不合格品
不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。
二、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。
三、不流出不合格品
不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。
▌三不原则的实施要点
一、谁制造谁负责
一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。
二、谁制造谁检查
产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。
三、作业标准化
产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。
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七大质量管理原则
七大质量管理原则 在ISO9000族标准2015年版的制订过程中，引入了质量管理的七项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2015 年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理八项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理八项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。 一.质量管理八项原则产生的背景 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ 原则。 质量管理八项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在2015年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。 二.质量管理七项原则及其应用指南 原则1 -以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动： 全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。
将这些需求和期望传达至整个组织。 测定顾客的满意度并为此而努力。 管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。 对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 -领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动： 努力进取，起领导的模范带头作用。 了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 明确地提出组织未来的前景。 在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 建立信任感、消除恐惧心理。 向员工提供所需要的资源和在履行其职责和义务方面的自由度。 鼓舞、激励和承认员工的贡献。
质量管理五大基本原则
质量管理五大基本原则 底线原则 所谓底线原则，就是构建企业质量管理的底线，并且不逾越底线。质量管理的底线一般有： 1、满足要求 即满足与客户约定的产品质量要求。 2、防止事故 质量事故是指大批量的不良。防止质量事故远比追求零缺陷有意义。一场质量事故会让一家企业员工士气遭受打击乃至于元气大伤。 3、最少资源 为满足质量要求以及过程管控的需要，企业决策层应至少配备质量管理的最少资源。这些资源包括人员、检验仪器、必要的培训以及相应的授权等。 4、禁止作假 这种作假包括检验数据弄虚作假，更换未经客户认可的材料，等。弄虚作假的行为，往往是质量事故的一大根源。作假行为有企业行为和员工行为，企业行为是企业授意员工作假以在客户面前显示更漂亮的数据，员工行为则是员工自主的作假行为，比如员工为应付检查，将未及时填写的报表用想当然的数据填上。 一家企业若能守住底线原则，质量一般就不会出现糟糕不堪的情形。 稳定原则 质量不稳定意味着企业将付出不堪重负的质量成本。追求质量稳定的一个关键就是简明化的标准作业，这意味着： 1、KISS原则
Keep It Simple & Stupid，即保持标准作业尽量简明，做到小学三年级毕业的人都能清晰看懂。 2、代表最优操作 标准作业一定是由熟悉现场作业的工程师并找出最优作业方式而制作出来的。 3、员工是不落笔的批准者 即，应该积极听取员工对标准作业的反馈，并将有价值的反馈更新到标准作业中去。 早鸟原则 当出现质量问题，发现越早，损失越小，这就是早鸟原则。质量管理的早鸟原则主要有两方面的工作，一是暴露问题，二是从源头控制。 1、暴露问题是为了解决问题，问题解决不彻底依然还是问题，推卸问题会造成更大的问题，发现不了问题本身就是问题。最容易发现问题的人员是一线作业员工，他们从事着检验、生产操作等事务，最容易发现现场的问题，这些问题包括：物料问题、人员状况、设备问题、包装问题等。 生产异常记录表、员工意见箱、畅通的汇报制度以及品管圈（QCC）活动都是获得现场问题以及鼓励员工自主改善的好方法。 2、从源头控制，主要指两个方面，即在生产的前端以及一开始时即发现问题，如供应商物料的管控、样品阶段进入量产的控制以及生产线的首样检验；另一个方面则指发现根源性的问题，常用的手法有“五个为什么”分析法、QC 手法等，设计问题也属于根源性问题。 系统原则 系统原则是指质量管理形成系统，不再是单点作战，不再单单依赖品质控制手段，同样需要强调品质保证手段。形成系统的好处在于，更多进行预防性工作及持续改善。 形成系统的方法有:
质量管理七大原则
质量管理七大原则，这样记永远忘不了 今天，我们一起学习质量管理七项原则的内容，另外送大家7首打油诗，帮你记忆！ 1、以顾客为关注焦点 释义 质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望 理论依据 组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。 主要收益 增加顾客价值 提高顾客满意 增进顾客忠诚 增加重复性业务 提高组织的声誉 扩展顾客群 增加收入和市场份额 可开展的活动 了解从组织获得价值的直接和间接顾客 了解顾客当前和未来的需求和期望 将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来 将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通 为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持 测量和监视顾客满意度，并采取适当措施 确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施 积极管理与顾客的关系，以实现持续成功 记忆口诀 顾客为中心 需求应理清 主次皆分明 落地方为真
2、领导作用 释义 各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。 理论依据 统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。 主要收益 提高实现组织质量目标的有效性和效率 组织的过程更加协调 改善组织各层次、各职能间的沟通 开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果 可开展的活动 在整个组织内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通 在组织的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式，培育诚信和正直的文化鼓励在整个组织范围内履行对质量的承诺 确保各级领导者成为组织人员中的实际楷模 为组织人员提供履行职责所需的资源、培训和权限 激发、鼓励和表彰员工的贡献 记忆口诀 质量管理领导先行 垂范教导习惯养成 标杆班组助力双赢 先进文化乘势造人 3、全员积极参与 释义 整个组织内各级人员的胜任、授权和参与，是提高组织创造价值和提供价值能力的必要条件。
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀
质量管理的一、二、三、四、五、六、七、八、九及口诀 2016-12-01 质量管理是一项复杂又系统的工程，涉及的知识面广量大。怎么将这些知识与实际工作结合，并推广复制？有前辈整理了这些质量管理口诀，认证君将其进行全面整理，很受用，和大家一同分享。 【一个总目标】 如期如数的产出符合客户及法规要求的产品，不断的朝零缺点靠近。 【二个重点】 1、首件检查要彻底，避免错误再补救 2、制造过程要重视（发现异常）停线处置排除继续生产 【三不政策】 1、不接受不良品 2、不制造不良品 3、不放过不良品 【四大作法】 1、参照作业指导书的要求，了解本身岗位的要领 2、参照规范、标准 3、未做先检查（首件检查） 4、做完再确认 【五大观念】 1、满足客户的要求、品质没有折扣 2、品质不是检验出来的，而是制造、设计习惯出来的 3、主动的自检效果胜过无数次的被动检查 4、一次就做好的事情不要让不断的修理、返工来影响品质 5、差不多、大概、好像是品质最大的敌人 【六SIGMA】
原因找不到---不放过 责任分不清---不放过 纠正措施不落实---不放过 纠正措施不验证---不放过 有效措施不纳入---不放过 【七种浪费】等待、搬运、移动、生产过多、库存、不合格品、加工的浪费 【八大原则】 以顾客为中心 领导作用 全员参与 过程方法 管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系 【九大步骤】 1、发掘问题、选定项目-质量-SPC 2、追查原因 3、分析数据 4、提出方案 5、选择对象 6、草拟行动 7、成果比较 9、标准化 【5W2H法】
What---什么问题？（主要问题） Why---为什么要这样做（目标）明确目标，消除不必要的步骤 Where---在哪里/完成到什么地方了（地点） When---什么时间是最佳的，何时开始/结束（时间）选择顺序 Who----谁去执行，谁负责（人） How----如何完成，是否有其它的方法（方法）将工作简化 How much---完成到什么程度，成本多少（程度，成本） 【4M1E】 Man—人 Machine—机器 Material—物料 Method—方法 Environment—环境 【VIA手法】 价值分析（ Value Analyss）手法 价值工程（ Value Engineering）手法 工业工程（ Industrial Engineering ）手法 品质管制（ Quality Control）手法 【品管圈活动】 同一场所的同仁5-10人组成在一起组成一小团体，针对工作岗位上的问题，成员集思广益，运用VIQ手法，转动PDCA管理循环，推行自主管理,全员参与与实施.。 【QC七大手法口诀】 查检收数据 管制防变异 直方显分布 柏拉抓重点 散布找相关 层别找差异 特性找要因
质量管理七大原则 2015
质量管理原则（节选ISO9000：2015） 01 a)以顾客为关注焦点 质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于公司的持续成功。 02 b)领导作用 各层领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员参与的条件，以实现公司的质量目标。 统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使公司将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。 03 c)全员参与 整个公司内各级人员的胜任、授权和参与，是提高公司创造和提供价值能力的必要条件。为高效管理公司，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。 通过授权、提高和表彰能力，促进在实现公司质量目标过程中的全员参与。 04 d)过程方法 当活动被作为相互联系的功能连贯过程系统进行管理时，可更有效和高效地始终得到预期的结果。 质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使公司尽可能完善体系和绩效。 05 e)改进 成功的公司持续关注改进。 改进对于公司保持当前的绩效水平，对其内、外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的。 06 f)循证决策 基于数据和信息的分析和评价的决策更有可能产生期望的结果 决策是一个复杂的过程，总是包含一些不确定因素。它经常涉及多种类型和来源的输入机器解释，而这些解释可能是主观上的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。 对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。 07 g)关系管理 为了持续成功，公司需要管理与相关方的关系。相关方影响公司的绩效，当公司管理与所有相关方的关系，尽可能地发挥其在公司绩效方面的作用时，持续成功更有可能实现。 质量管理强调学习和适应不断的变化。 质量管理是一个综合的系统方法，是高层战略的组成部分。质量管理横跨所有的职能和部门，涉及所有的员工， 从高层到基层，并延伸至供应链和客户链。 质量管理体系是一个以人为中心的管理系统，致力于在不断降低成本的基础上持续不断提升顾客的满意度。 上述质量管理原则是主导质量管理体系要求的科学思想，包含了质量管理的全部精华，构成了质量管理知识体系的理论基础。管理原则是组织内部员工深入领悟，在未来的管理工作中努力实践的一种追求。一个公司的质量管理能否成功的关键，就是看该组织是否能将质量管理的原则、理念、意识和价值观渗透到组织的各个层次和领域。
质量三检三不原则
前言 三检制度，即为三级检验制度。为保证产品质量，一般运用自检互检（一级）、班级检验（二级）、专职检验（三级）而最终确定。因产品生产过程的不同，在不同行业有不同的说法与含义。 三检制度和三不原则是品质理念中最基本的内容，在平时的品质管理活动中一定要渗透到最基层员工！ 1三不原则 不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品 基本要求为： 一、不接受不合格品 不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品
不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品 不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 1、三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。 二、谁制造谁检查
质量管理七项原则
质量管理七项原则 2015年国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9001:2015，新版标准中的质量管理原则也进行了变更，变更后的七项质量管理原则要求更严格，适用范围更广。今天，我们一起学习下质量管理七项原则的内容，另外送大家7首打油诗，帮你记忆！3 Q: a; e$ t- G" C) Z. L3 t 1. 以顾客为关注焦点 【释义】质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客的期望 【理论依据】组织只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于组织的持续成功。 6 ~5 ?5 Z8 A?9 a; \) ^ 【主要收益】 ?增加顾客价值 ?提高顾客满意 ?增进顾客忠诚 ?增加重复性业务 ?提高组织的声誉 ?扩展顾客群 ?增加收入和市场份额 + D' R- I3 M# N 【可开展的活动】 ?了解从组织获得价值的直接和间接顾客 ?了解顾客当前和未来的需求和期望
?将组织的目标与顾客的需求和期望联系起来 ?将顾客的需求和期望，在整个组织内予以沟通 ?为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持 ?测量和监视顾客满意度，并采取适当措施 ?确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施 ?积极管理与顾客的关系，以实现持续成功 记忆口诀 顾客为中心 需求应理清 主次皆分明 落地方为真 2. 领导作用 ) R& m( `; z; g0 n9 b* L 【释义】各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。 【理论依据】统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使组织将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标。 : _6 h4 k5 e& ~$ S 【主要收益】 ?提高实现组织质量目标的有效性和效率 ?组织的过程更加协调 ?改善组织各层次、各职能间的沟通 ?开发和提高组织及其人员的能力，以获得期望的结果
品质的三现五原则
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 品质管理的三现五原则 1、品质为企业生存之基本条件 2、品质经常发生不良,品质损失大 3、品质不良,操作者认为是品保部的责任 4、不良解析经常未能找出真因 1/ 53
1、了解并运用三现五原则解析手法，真正改善重要品质问题 2、解决问题→持续有效解决问题→不再是问题 3、解决客诉品质问题挑战“零不良”
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 三、三现现物三现现状现场 3/ 53
现状把握确认项目1、机种、零件名称/号码 2、发生场所/环境/使用条件 3、发生的现象/问题 4、发生日期 5、引擎号码
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 现状把握确认项目6、发生件数/严重性 7、行驶里程/耐久性 8、制造日期/批重性 9、出车日期/库存性 10、不良品品质确认 5/ 53
质量管理三不原则
质量管理三不原则 ▌三不原则的基本做法 一、不接受不合格品 不接受不合格品就是指员工在生产加工之前,先对前传递的产品按规定检查其就是否合格,一旦发现问题则有权拒绝接受,并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工,追查原因,采取措施,使品质问题得以及时发现纠正,并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品 不制造不合格品就是指接受前道的合格品后,在本岗位加工时严格执行作业规范,确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意,避免或及早发现异常的发生,减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认就是不制造不合格的关键。只有不产生不良品,才能使得不流出与不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品 不流出不合格品就是指员工完成本工序加工,需检查确认产品质量,一旦发现不良品,必须及时停机,将不良品在本工序截下,并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的就是合格产品,会被下道工序或“客户”拒收。 ▌三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束,工艺参数流程明确,则产品的质量波动就就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始,规范作业确保本道工序的产品质量符合要求就是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后,员工必须立即停止生产,调查原因,采取对策对产品的质量负责到底。 二、谁制造谁检查 产品的生产者,同时出就是产品的检查者,产品的检查只就是生产过程的一个环节。通过检查,确认生产合格,才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查,作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚,从而有利于员工不断提升加工水平,提高产品质量。 三、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始,就要对所有的作业流程中作业步骤,作业细节进行规范化、标准化,并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化就是该工序最佳的作业方法,就是保证产品质量一致性的唯一途径,否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因,这个时候“三不原则”只能制造混乱,而不就是品质。 四、全数检查
车间质量管理的三不原则
车间质量管理的三不原 则 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]
生产车间产品质量的三不原则 ◆三不原则的基本做法 一、不接受不合格品? 不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格 不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随时留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品 不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，不会被下道工序或“客户”拒收。 ◆三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。
二、谁制造谁检查 产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。 三、作业标准化 产品从设计开发、设定工艺参数开始，就要对所有的作业流程中作业步骤，作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该工序最佳的作业方法，是保证产品质量一致性的唯一途径，否则制造一大堆不良品却找不到不良的根本原因，这个时候“三不原则”只能制造混乱，而不是品质。 四、全数检查 所有产品，所有工序无论采取什么形式都必须由操作者实施全数检查。 五、工序内检查 质量是作业者制造出来的，如果安排另外的检查人员在工序外对产品进行检查或修理，即会造成浪费，也不能提高作业者的责任感，还会姑息作业者对其产品质量的漠视。 六、不良停产 在工序内一旦发现不良产品，操作者有权利也有责任停止生产，并及时采取调查对策活动。 七、现时处理 在生产过程中，产生不合格品时，作业者必须从生产状态转变到调查处理状态，马上停止作业并针对产生不良品的人、机、料、法环等现场要素及时确认，调查造成不良的“真正元凶”并及时处理、及时总结。
质量管理八项基本原则
在IS09000的“质量管理原则”前言中指出：“为了成功地领导和运作一个企业，需要采用一种系统和透明的方式进行管理。针对所有相关方的需求，实施并保持持续改进其业绩的管理体系，可使企业获得成功。质量管理是企业各项管理的内容之一。八项质量管理原则已经成为改进企业业绩的框架，其目的在于帮助企业达到持续成功”。 八项质量管理原则是ISO 9000族标准的理论基础和指导思想，是质量管理实践经验和方法理念的总结，是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和企业，成为质量管理的理论基础。八项质量管理原则是企业的领导者有效实施质量管理工作必须遵循的原则。 1．原则一：以顾客为关注焦点 企业依存于其顾客，顾客就是企业生存和发展的“衣食父母”。因此，企业应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客需求并争取超越顾客期望。 任何企业都应使自已所提供的产品满足顾客的需求，如果没有顾客，企业将无法生存，顾客是每个企业存在的基础。现代的市场有一个重要特征，就是绝大多数企业所面对的不是卖方市场，而是买方市场，顾客针对自身要求做出购买决策时，对企业的存在发展就有了决定性的意义。顾客之所以购买某种产品或服务，是基于自身的需要，企业要理解这种需要和期望，并针对这种理解和需要来开发、设计、提供产品和服务。这也是现在市场经济中企业要生存发展的必然趋势。 正像我们之前学习过的“执行力”中所讲的一样，我们要做超值、超超值结果，我们要做“客户价值”。 2．原则二：领导作用 领导者要确立企业统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分参与实现企业目标的内部环境。 一个企业的领导者，即最高管理者，是“在最高层指挥和控制企业的一个人或一组人”，具有决策和领导一个企业的关键性作用。最高管理者的领导作用、承诺和积极参与，对建立并保持一个有效的和高效的质量管理体系并使所有相关方获益是必不可少的。 领导作用的重要方面，即在于为企业发展确立方向、宗旨和战略规划，并对此在企业内进行统筹管理和协调，创造一个全体员工都能充分参与实现企业目标的内部氛围和环境。领导者应以既定目标为中心，将员工企业团结在一起，鼓舞和推动员工向既定目标努力前进。为此，领导者应赋予员工职责内的自主权，为其工作提供合适的资源，充分调动员工的积极
质量管理七项原则的说明
质量管理七项原则的说明 在ISO9000族标准2015年版的制订过程中，引入了质量管理的七项原则，并将其作为标准制订的基础。ISO和IAF的联合工作组就ISO9000标准向2015年版的过渡，对认证注册/机构的审核员以及其他与认证/注册工作相关的人员提出了掌握和理解新知识的要求，其中包括对质量管理七项原则的理解。在此将ISO/TC176/SC2关于质量管理七项原则的一些文件编译成文，以供广大审核员以及与认证/注册工作相关人员参考。 一. 质量管理七项原则产生的背景 随着全球竞争的不断加剧，质量管理越来越成为所有组织管理工作的重点。一个组织应具有怎样的组织文化，以保证向顾客提供高质量的产品呢？ ISO/TC176/SC2/WG15结合ISO9000标准2015年版制订工作的需要，通过广泛的顾客调查制订成了质量管理七项原则。 质量管理七项原则最初以ISO/TC176/SC2/WG/N125号文件《质量管理原则及其应用指南》发布，在ISO/TC176召开的特拉维夫会议前以绝对多数的赞同票得到通过。为了能对质量管理原则的定义取得高度的一致，又编制了仅包含质量管理七项原则的的新文件ISO/TC176/SC2/WG15/N130《质量管理原则》。在2015年9月召开的哥本哈根会议上，36个投票国以32票赞同4票反对通过了该文件，并由ISO/TC176/SC2/N376号文件予以发布。 二. 质量管理七项原则及其应用指南 原则1 - 以顾客为关注焦点 组织依存于他们的顾客，因而组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客需求
并争取超过顾客的期望。 实施本原则要开展的活动： 全面地理解顾客对于产品、价格、可依靠性等方面的需求和期望。 谋求在顾客和其他受益者(所有者、员工、供方、社会)的需求和期望之间的平衡。将这些需求和期望传达至整个组织。 测定顾客的满意度并为此而努力。 管理与顾客之间的关系。 实施本原则带来的效应： 对于方针和战略的制订使得整个组织都能理解顾客以及其他受益者的需求。 对于目标的设定能够保证将目标直接与顾客的需求和期望相关联。 对于运作管理能够改进组织满足顾客需求的业绩。 对于人力资源管理保证员工具有满足组织的顾客所需的知识与技能。 原则2 -领导作用 领导者建立组织相互统一的宗旨、方向和内部环境。所创造的环境能使员工充分参与实现组织目标的活动。 实施本原则要开展的活动： 努力进取，起领导的模范带头作用。 了解外部环境条件的变化并对此作出响应。 考虑到包括顾客、所有者、员工、供方和社会等所有受益者的需求。 明确地提出组织未来的前景。 在组织的各个层次树立价值共享和精神道德的典范。 建立信任感、消除恐惧心理。
质量管理的三检和三不原则
三不原则 不制造不良品，不接受不良品。不流出不良品 基本要求为： 一、不接受不合格品 先对前传递的产品按规定检查其是否合格，不接受不合格品是指员工在生产加工之前。一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品 本岗位加工时严格执行作业规范，不制造不合格品是指接受前道的合格品后。确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位;对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品 需检查确认产品质量，不流出不合格品是指员工完成本工序加工。一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 工艺参数流程明确，一旦产品设计开发结束。则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。 二、谁制造谁检查 同时出是产品的检查者，产品的生产者。产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。 三、作业标准化 就要对所有的作业流程中作业步骤，产品从设计开发、设定工艺参数开始。作业细节进行规范化、标准化，并使其不断完善。每一个员工也必须严格执行标准化作业。标准化是该
现场品质管理：三不原则(1)
现场品质管理：三不原则 在精益品质管理中，坚持“三不”原则是对待不良品的基本原则，也是首先必须保证的，识所有实施具体保证品质零不良的基础。既“不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品”。 ▌三不原则的基本做法 一、不接受不合格品 不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品 不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品
不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 ▌三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。 二、谁制造谁检查 产品的生产者，同时出是产品的检查者，产品的检查只是生产过程的一个环节。通过检查，确认生产合格，才能确保合格产品流入下道工序。通过自身检查，作业者对本工序加工产品的状态可以了解得更清楚，从而有利于员工不断提升加工水平，提高产品质量。 三、作业标准化
质量管理八大原则理解要点
质量管理八大原则理解要点 提出质量管理的八项基本原则无疑是ISO9001-2000的一个重大进展，这八项基本原则是在吸收戴明、朱兰等质量大师的质量思想和世界上众多优秀企业实施TOM（全面质量管理）的成功经验基础上，并参考优秀质量管理模式总结提炼出来的。它是当代质量管理的理论基础。ISO/TS16949-2002明确提出遵循八大管理原则。 对于一个组织来说，这些原则不仅应成为制定质量方针、质量目标和编制质量管理体系文件时应贯彻的基本精神。而且应是拟定长期质量战略的基本依据。一个组织中有在其质量管理体系中，全面和充分地体现了这八大基本原则，才可能取得良好的绩效。 一、以顾客为关注焦点 组织依存于顾客。因此，组织应当理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求，并争取超越顾客期望。 理解要点 1、关于顾客的许多至理名言已众所周知，如：“客户是上帝”、“客户至上”、“客户永远是对的”等，但真正做到的则是凤毛麟角，探究其原因，大多数对“客户是上帝”等理解得比较肤浅，对于应怎样做才能赢得顾客缺乏较全面、系统的了解。 2、以顾客为关注焦点源于现代的质量理念，即判断产品质量的唯一标准就是让顾客满意。因为市场竞争所遵循的基本原则就是：只有充分识别顾客的需求和期望，并通过有效地运作使其得到满足，甚至是超值的满足，才能最终赢得顾客、赢得市场。 3、产品质量的好坏最终要由顾客来评价，这种客户至上的观念在今天又有了新的发展，为了让顾客满意就不能只考虑到最终产品的效果，而应该将这一理念渗透到产品形成的全过程以及与顾客沟通的全过程中去。 4、顾客是市场的焦点，理解顾客当前和未来的需求并予以充分满足乃至超过。在组织的质量活动中，应当把顾客满意作为出发点和归宿。以顾客为关注焦点，做到组织的一切管理由“顾客”向导，处处考虑到能否提供比竞争对手更为理想的产品。在这里，组织必须牢固树立质量与顾客意识，自觉地、主动地满足顾客的需求，最大限度减少差错的发生。高度重视来自市场、顾客的信息，并建立起快速反应机制，采取有效措施持续地实现质量改进，只有这样才能得到顾客满意。 5、我们必须明白，竞争会导致顾客对几个公司都可能满意，在消费时有多种选择，顾客满意仅仅是消费的前提，并不一定会继续这种消费。应当看到世界的顶级公司都在奉行“所完成的工作要超过顾客的期望”，从而给顾客带来欣喜，使顾客不止于“满意”，进而“忠诚”。拥有众多的忠诚顾客，是市场变幻的重要资源，能为公司在激烈的市场竞争中带来持久繁荣。因此，达到顾客满意在21世纪只不过是进入市场的“门槛”。 6、以顾客为关注焦点，就是要贯彻顾客优先的原则，在处理相关方的关系时，顾客是第一位的。
质量管理的“三检”和“三不”原则
质量管理的“三检”和“三不”原则 前言 三检制度，即为三级检验制度。为保证产品质量，一般运用自检互检（一级）、班级检验（二级）、专职检验（三级）而最终确定。因产品生产过程的不同，在不同行业有不同的说法与含义。 三检制度和三不原则是品质理念中最基本的内容，在平时的品质管理活动中一定要渗透到最基层员工！ 三不原则 不接受不良品，不制造不良品，不流出不良品 基本要求为： 一、不接受不合格品 不接受不合格品是指员工在生产加工之前，先对前传递的产品按规定检查其是否合格，一旦发现问题则有权拒绝接受，并及时反馈到前工序。前道
工序人员需要马上停止加工，追查原因，采取措施，使品质问题得以及时发现纠正，并避免不合格品继续加工造成的浪费。 二、不制造不合格品 不制造不合格品是指接受前道的合格品后，在本岗位加工时严格执行作业规范，确保产品的加工质量。对作业前的检查、确认等准备工作做得充分到位；对作业中的过程状况随野鸟留意，避免或及早发现异常的发生，减少产生不合格品的概率。准备充分并在过程中得到确认是不制造不合格的关键。只有不产生不良品，才能使得不流出和不接受不良品变为可能。 三、不流出不合格品 不流出不合格品是指员工完成本工序加工，需检查确认产品质量，一旦发现不良品，必须及时停机，将不良品在本工序截下，并且在本工序内完成不良品处置并采取防止措施。本道工序应保证传递的是合格产品，会被下道工序或“客户”拒收。 1、三不原则的实施要点 一、谁制造谁负责 一旦产品设计开发结束，工艺参数流程明确，则产品的质量波动就是制造过程的问题。每个人的质量责任从接受上道工序合格产品开始，规范作业确保本道工序的产品质量符合要求是员工最大的任务。一旦在本道工序发现不良或接到后道工序反馈的不良信息后，员工必须立即停止生产，调查原因，采取对策对产品的质量负责到底。
质量管理八项基本原则
质量管理八项基本原则 1.以顾客为关注焦点（包括相关方） 组织依存于顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，持续满足顾客要求并争取超越顾客期望。 a)调查、识别并理解顾客（包括相关方）当前和未来的需求和期望； b)确保组织的目标与顾客的需求和期望相结合； c)确保在组织内对顾客的需求和期望进行有效的沟通； d)监视、测量顾客的满意程度并根据结果采取相应的活动或改进措施； e)系统地管理好与顾客的关系。 2.领导作用 领导者确立组织统一的宗旨及方向。并应当创造并保持使职工能充分参与实现组织目标的内部环境。 a)考虑所有相关方的需求和期望； b)为组织描绘清晰的未来远景，确定富有挑战性战略目标，并确保在组织内的有效沟通； c)在所有层次上建立价值共享、公平公正和道德伦理观念； d)为职工提供所需的资源和培训，并赋予相应的职责和权限； e)管理评审及纠正措施。 3.全员参与 各级人员都是组织之本，只有他们充分参与，才能使他们的才干为组织带来效益。 a)每个职工了解在组织中的角色及其自身贡献的重要性； b)站在经营者的立场（主人翁的责任感）去解决各种问题； c)具有持续改进意识，积极主动寻求改进； d)职工根据各自的目标评估其业绩状况； e)持续努力学习知识、积累经验、提高自身业务能力（充电）。 4.过程方法 将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效率地得到期望的结果。 （分包方或上一工序、过程）输入→过程→输出（顾客或下一工序、过程） a)为取得预期目标或结果，系统地识别所有的活动； b)识别过程内部和外部的顾客、分包方及受益者（与组织工作的关系）； c)明确规定各过程管理的职责和权限； d)管理影响过程结果的各种因素（＋＋） ：人、机、料、法、环、测 ：管理（MANAGEMENT） ：钱（MONEY）市场（MARKET） e)识别组织职能之间与职能内部活动的接口；
质量管理八项原则的案例分析
一、以顾客为关注焦点 案例1 雪花饼屋的规定贾新的孩子5岁了，胆子较小，从来没离开过大人的身边，贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上，孩子突然提出要吃肉松包，贾新心里一动，爽快的答应了孩子，但有一个条件，就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫，还是拿着贾新给的5元钱走了。当然，孩子第一次出门，贾新不会大意，悄悄的跟在孩子的后面，一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会，孩子一手拿着面包，一手拉着饼屋店员的手走了出来，贾新觉得奇怪，便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时，贾新已完全知道是怎么回事了，连忙道谢。经了解，原来该饼屋有规定：如有小童单独光顾饼屋的，员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已，他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注：雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求，它的实施能够超越顾客的期望，给顾客带来意想不到的惊喜。 二、领导作用 案例2 受人爱戴的冯老总 新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业，1955年从香港搬到内地，开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通，有较为顺畅的销售网络，因此，进入内地的头3年，公司的盈利状况非常好，公司的规模也由原来的70多人，增加到170人。然而，“兵无常势，水无定形”，从1997年年底起，随着香港、台湾同业不断进入内地，加上内地企业的竞争意识加强，公司效益每况愈下，到了2000年6月，公司出现了亏损。为了扭转这一局面，2000年7月，李总经理对员工采取减薪办法，从公司的中层干部到最底层的员工月薪减500-100元不等，这一做法引起了员工的极大不满，导致了严重的怠工现象，更要命的是8月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务，并着手物色新的人选。这时，香港集团旗下的冯副总主动请缨，提出有能力和信心在2001年上半年扭转新力公司的被动局面。 对冯先生提出的目标，不少人都认为不可能实现，有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋，有的则等着冯先生出丑，看他的笑话。 冯先生走马上任后，首先是召开员工大会，会上他宣布了三件事：一是不裁减员工；二是将公司克扣员工的钱如数归还；三是向公司每个员工加薪100-400元不等。但有个条件，每个员工必须服从工作安排，努力做好工作。接着，这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化，对人员从新安排。不到两个月，新力公司人员的精神状况明显不同以前，生产能力快速提高，第三个月公司开始盈利，产能比以往提高了36%；第四个月公司盈利30多万元，产能比以往提高了40%。 在新力公司有了较大起色后，冯先生趁热打铁，鼓励员工多提好的建议，多专研生产运作管理，尽可能的通过管理来降低成本，达到利润相对增加的目的。他经常对员工说：“以后我给你的是条渔竿，而不是一条鱼，如果给你一条鱼，也就仅此一条，如果给你一条渔竿，你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。 三、全员参与 案例1 通用电力公司的“群策群力” 1988年，韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部。途中韦尔奇要求鲍曼设计一种改进公司各部门工作效率的办法。一周后，鲍曼提出了在公司全面开展“群策群力”的规划。“群策群力”是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议的改进工作效率活动。这种活动由公司执行部门从不同的层次、不同的岗位抽出几十人或几百人到宾馆参加为期三天的会议。第一天，由部门负责人向参加会议的员工简单介绍会议的目的、方法和
项目质量管理八项原则
项目质量管理八项原则 第一节以顾客为关注焦点 1、如何理解“顾客”这一术语 英语customer可以翻译为顾客，也可以翻译成客户、用户、买主等。按GB/T 19000-2000的定义，顾客是“接收产品的组织或个人”，顾客可以是组织内部的或外部的。也就是说，顾客不仅存在于组织外部，也存在与组织内部。按全面质量管理的观点，“下一道过程”就是“上一道过程”的顾客。例如：我们公司采购部是工程部的顾客，客服部是设计部的顾客"。 2.组织与顾客的关系 组织生产的目的，不是为了自己消费，而是为了交换。组织提供给顾客，顾客用货币回报组织，双方形成交换关系。因此，组织是依存于顾客的。在市场经济条件下，这是组织和顾客之间最基本的关系。组织的产品只有顾客认可了、购买了，组织才能生存下去；而组织又不可能强迫顾客认可和购买，这样决定了组织应“以顾客为关注焦点”，用优质的产品吸引顾客。从这个角度看，组织的地位就应该比顾客“低一等”，因此，才有“顾客就是上帝”的说法。 3.顾客的需求 A.“以顾客为关注焦点”，本质是以顾客的需求为关注焦点 B.从组织的角度看，要把握的是自己的产品针对的是顾客的哪一层次、哪一方面的需求，是当前 的需求还是将来的需求。 C.需求和需要是有区别的。需要是本身具有的，需求是需要的反映，是需要和实际购买能力相结 合的产物，是受条件限制的需要 D.随着社会的发展和科技的进入，顾客对产品的需求已呈现五大趋势： 1)从数量型需求向质量型需求转变； 2)从低层次需求向高层次需求转变 3)从满足物质需求向满足精神需求转变 4)从统一化需求向个性化需求转变 5)从只考虑满足自身需求向既考虑满足自身又考虑满足社会和子孙后代需求转变。比如房子：短缺经济时代以前是有住就行，顶多是过年挂个画，而现在还需要个性化，舒服，美观，漂亮，有档次等 4.满足顾客的要求并努力超越顾客的期望 组织“以顾客为关注焦点”就是通过自己的产品去满足顾客的要求并努力超越顾客的期望。 1)顾客的要求是顾客需求的反映，包括：明示的（明确表达的）如柜子是什么颜色的？；通常隐含的（虽然没有提出，但可以理解，双方有默契的）如要保护好已有的门，墙面要刷平整，不要有痕迹等和应履行的（例如法律、法规规定的）如厨房，厕所不漏水，装修完后屋内有害物质含量达到国家标准等。 2)顾客的期望很大程度上是隐含的，但这与“通常隐含的”要求不同。“通常隐含的”要求往往是不言而喻的。“顾客的期望”往往高于顾客的要求。达到“顾客的要求”，顾客可能便认可了。如果满足了“顾客的期望”，顾客可能就大大提高了满意程度。如果超越了“顾客的其期望”，顾客可能“喜出望外”。组织“以顾客为关注焦点”最鲜明的表现，就是努力超越顾客的期望。例如：柜子接口处缝隙达到国家标准---这是达到顾客的要求；接口处缝隙小于国家标准----这是满足了顾客的