行业新加入者的威胁
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略?5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1。
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3。
以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为.5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6。
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。
2。
企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系如何？4。
企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么?6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1。
企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2。
为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度?4。
战略管理--波特五力分析
一、行业新加入者威胁。
新加入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度，如果进入障碍高原有企业反击激励，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面。
（1）资金需求。
在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金，冒很大风险的情况下才敢进入。
汽车制造行业属于大型的制造行业，需要投入大量的固定成本以购买精良的机械设备。
需要优秀的设计人员与制造人员。
这些都决定了它在资金方面需求量很大。
使得新进入者在进入汽车制造业时不得不慎重考虑，并直接排除了一些资金不足但是想进入这一行业的竞争者。
这样使得资金成为潜在进入者进入这一行业的以巨大障碍。
（2）规模经济。
在汽车行业是存在规模经济的，因为这一行业的固定成本占总成本的比例较之于其他行业的要高，只有扩大生产成本才能使企业在价格方面较之于其竞争者就有更大的优势。
正是这一原因使得大企业的生产成本要低于小企业的生产成本。
迫使新加入者以大的生产规模进入，并冒着现有企强烈反击的风险；或者以小的规模进入但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
这就有了进入障碍的客观条件。
（3）产品差异化及顾客的忠诚度。
上海大众现已具有较好的品牌荣誉，且顾客的忠诚度也很高。
之所以具有这样的荣誉和顾客忠诚度是由于上海大众过去在广告、用户的服务、产品差异等方面投入了大量的资金，这样使产品差异化形成的障碍迫使新加入者要用很大的代价来树立自己的信誉、克服现有用户对原有产品的忠诚。
这通常是以亏损作为代价的，而且要花很长时间才能达到目的。
然而，如果新加入者进入失败，那么在广告、品牌上的投资是收不到任何残值的。
因此这中投资具有特殊的风险。
（4）分销渠道。
汽车制造业的许多销售渠道，已经为上海大众服务。
上海大众的渠道是遍布全国的以分销中心为支撑、以特许经销商为主体、在整个营销网络内实行“三位一体”功能的市场化销售服务体系。
从2005年年初起，大众放弃了以往按照经销商批发数据做销量统计的方法，改以实际零售数字作销售统计，以获得更为精确和以业绩为导向的零售数据。
波特五力分析-新进入者的威胁
波特的五力模型分析
——新进入者的威胁 新进入者的威胁
2. 规模经济 有些产业的小规模生产对公司而言效益并不高， 有些产业的小规模生产对公司而言效益并不高， 因此必须有规模的生产。举广告公司为例， 因此必须有规模的生产。举广告公司为例，在有庞 大的固定费用和变动费用的情形之下，若产量小， 大的固定费用和变动费用的情形之下，若产量小， 则费用必须依据产量而定。因此，公司希望能够成 则费用必须依据产量而定。因此， 为某产业的一员， 为某产业的一员，就必须决定是否以小规模生产量 进入市场，这意味着有非常庞大的单位成本。 进入市场，这意味着有非常庞大的单位成本。若以 大规模生产量进入市场， 大规模生产量进入市场，就必须知道可能冒着生产 量不足时无法充分利用的风险， 量不足时无法充分利用的风险，便对已花费成本造 成影响。 成影响。 请大家思考一下我们的优势在哪里？ 请大家思考一下我们的优势在哪里？
波特的五力模型分析
——新进入者的威胁 新进入者的威胁
1. 必要投资 在某些类别的产品市场里， 在某些类别的产品市场里，进入市场所需的投 资成本相当庞大，以致於大部分的公司无法负担。 资成本相当庞大，以致於大部分的公司无法负担。 举例而言，飞机制造业中波音和空中巴士获得了压 举例而言， 倒性的市场优势，因为其他公司实在难以与之抗衡。 倒性的市场优势，因为其他公司实在难以与之抗衡。 其他市场例如进入成本稍低的房地产特许经营权的 相关产业。 相关产业。 请大家思考一下我们的优势在哪里？ 请大家思考一下我们的优势在哪里？
请大家思考一下我们的优势在哪里？ 请大家思考一下我们的优势在哪里？
波特的五力模型分析
——新进入者的威胁 新进入者的威胁
6. 行政和法律障碍 这些障碍来自於政府和高层机构，涉及专利、版权、 这些障碍来自於政府和高层机构，涉及专利、版权、 环境保护、安全等项目的牌照取得。举计程车、 环境保护、安全等项目的牌照取得。举计程车、电 视频道（执照）和研究（专利）为例，这些障碍只 视频道（执照）和研究（专利）为例， 会越来越大， 会越来越大，尤其当它涉及到品质和环境保护的议 题时更甚，这将为新进公司带来巨大的进入成本。 题时更甚，这将为新进公司带来巨大的进入成本。
战略管理答案
1、波特五力模型的内容就是什么？按照波特(M、E、Porter)的观点,一个行业中的竞争,远不止在原有竞争对手中进行,而就是存在着五种基本的竞争力量,它们就是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争,如图2-2所示。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度,决定着行业的竞争激烈程度,从而决定着行业中获利的最终潜力。
一、行业新加入者的威胁这种威胁主要就是由于新进入者加入该行业(如钢铁行业),会带来生产能力的扩大,带来对市场占有率的要求,这必然引起与现有企业的激烈竞争,使产品价格下跌;另一方面,新加入者要获得资源(如钢铁生产中的矿石与焦炭)进行生产,从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍与原有企业的反击程度。
如果进入障碍高,原有企业激烈反击,潜在的加入者难以进入该行业,加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面:1 规模经济。
这就是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用就是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入,并冒着现有企业强烈反击的风险;或者以小的规模进入,但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
在钢铁行业中,就是存在规模经济。
大企业的生产成本要低于小企业的生产成本,这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面:(1)表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能就是进入的主要障碍。
(2)表现为某种或几种经营业务与活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁与炼钢生产中较大的规模经济(3)表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
耐克波特五力分析
耐克的波特“五力”分析 迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业新加入者的威胁、现有竞争者之间的竞争程度、替代产品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力，这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下运动鞋企业的竞争状态。
行业新加入者的威胁：这个领域存在较高的进入壁垒。
合理的定价、足够的产量以及良好的产品质量对于进入者来讲都是难以企及的。
大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。
更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。
另外，传统的分销商也为新的进入者设置了较高的壁垒，因为对于较大规模的分销商来说，用品牌知名度较低的产品来替代诸如耐克和阿迪达斯这样知名品牌，无疑具有很大的风险。
现有竞争者之间的竞争程度：运动鞋市场是一个成熟的市场，竞争激烈且增长缓慢，行业领先者的地位已经确立。
因此对于新进入者空间不大。
这个行业在美国国内已经到达了成熟期，行业的利润潜力一般。
虽然整个行业增长缓慢，但是在国际市场方面仍然有着很强的增长潜力。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
替代产品的威胁：因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
购买商讨价还价的能力：购买商的议价能力一般，因为购买商的集中程度较低，如果价格压得太低耐克完全可以找另外的购买商合作，但购买商从耐克购买的产品与其它产品差别度不高，也使得购买商的行业转换成本很低。
供应商讨价还价的能力：供应商的议价能力较弱。
因为符合耐克标准的供应商众多，竞争也十分激烈，对于购买商来说，转换成本非常低，另外大多数运动鞋产业的投入都是同质的，而且耐克是一家“无工厂”的品牌型公司，生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买商议价能力并且没有什么替代产品。
五力模型
第2节行业分析（波特五力模型）1、新加入者的威胁在服饰产品方面，匹克成为李宁不可忽视的竞争对手之一。
匹克是中国领先的体育用品品牌企业之一。
匹克体育的主席在1988年开始从事鞋类产品代工业务，并于1991年创立了「匹克」品牌。
于2009年9月29日正式在香港联交所主板上市。
通过与多个国际知名推广伙伴合作以及推出性能和功能优越的体育用品，将匹克打造成为一个国际化及专业化的品牌。
曾多次赞助体育事业的发展，在2010年7月荣获著名国际财经媒体《福布斯》中文版偕同全球最大的的品牌咨询公司interbrand联合发布的“2010中国品牌价值排行榜50强”。
作为航天唯一运动装备的指定供应商，匹克一贯坚持的专业性成为企业前进的源动力。
特别是与各国专业运动团体、顶尖运动员如NBA联赛，乌兹别克斯坦、希腊等国家篮球运动专业装备的合作关系，保证了其对体育运动的发展作出迅速而准确反应和技术的不断创新。
作为同一个体育产品行业、虽然存在着主打产品的不同，但也并不能排除此类企业以后有的战略发展方向会往主打产品的上下游扩张。
因此，有必要监视此类公司的战略，必要时进行反击，以及充分利用现在优势与机会。
2、替代品的威胁在李宁公司的主攻市场——中端市场里运动鞋服往往很难与休闲鞋服相区别，所以休闲服饰成为中低端运动服饰的主要替代品。
具体的影响因素：1.休闲服饰的价格休闲服饰在价格上与运动服饰差不多，有的甚至还便宜。
休闲服饰的消费层次各不相同，所以运动服饰的用户在改用替代产品时的成本不高，这样一来，休闲服饰给运动服饰带来的竞争压力是非常大的。
2.休闲服饰产品的款式和质量在款式上，它比运动服饰种类更多，款式颜色也更加丰富，相对于休闲服饰产品，运动服饰的款式就变得单调了，不那么具备竞争力了。
随着休闲服装行业的迅速发展，休闲服饰产品更加丰富多彩，休闲服装在类别上日益增多，趋于系列化：款式多种多样，有长款，也有短款；有素色，也有条、格等多种花色，并在款式上广泛延伸，产品结构上下不断细分。
最新五力模型——波特五力模型进行行业竞争分析资料
五种力量分别是：①行业新加入者的威胁②现有竞争者之间的竞争程度③替代产品的威胁④购买者讨价还价的能力⑤供应商讨价还价的能力这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
行业竞争分析：利用波特五力模型进行分析：1.买方对行业内的影响买方对行业的影响主要取决于买方与行业的讨价还价能力。
主要包括如下因素：(1)行业内企业的产品的差别化程度。
录像带出租行业差别很小，买方在交易中就占有优势，而且会使行业产品价格下降。
(2)买方对价格的敏感程度。
客户对录像带出租价格较敏感，对行业形成一定的成本压力。
(3)买方拥有行业内企业成本结果信息的程度。
新进入者的威胁替代品或服务的威胁购买者的 侃价能力 供应者的侃 价能力 行业内竞争者潜在的进入者购买者供应者替代品客户对录像带出租企业成本信息掌握程度一般，客户的讨价还价能力一般。
(4)买方行业与供应商行业的集中程度。
录像带出租行业很集中，只能在少数几家供方企业买到这种产品，供方相对比较主动(5)买方的采购量的大小。
单个客户租录像带的数量不多。
(6）买方的转换成本。
目前还没有成熟的替代品，但电讯公司正在不断努力，力争用光纤技术建立家用信息高速公路，每户家庭交纳一定费用后就可以足不出户地观看电影，到时候如果买方因为转向购买替代品而产生的转换成本很小，买方对行业内企业的压力就比较大。
2.供方对行业内企业影响有几家大的批发分销商，供应商掌握更多信息，供应商相对比较主动。
3.替代品威胁随着光纤技术家用信息高速公路建立，不仅录像带出租行业，连电影行业也将遭受巨大的冲击，客户可以足不出户在家里利用网络随心所欲地观看电影，在不久的将来，录像带出租录像带出租将受到很大的威胁。
4.新加人者的威胁从目前的情况来看，整个录像带出租行业已经成熟并趋向于饱和，应该很少有新加入(1)行业内企业的规模经济性。
录像带出租的老企业比新加人者的规模大，这将给那些产量低、成本高的新加人者进人该行业造成很大的障碍。
行业新加入者的威胁.
首先，在可口可乐中，最强有力的竞争对手 是百事可乐。而控制行业竞争的主要力量在于争 取有利位置。 可口可乐公司占42%的市场份额，位居第一； 百事可乐公司以约32%的市场占有率向可口可乐 发动强劲的挑战。可口可乐和百事可乐是“软饮 料战”中的主要斗士。它们为争夺零售货架发生 了持续猛烈的战斗，使用的武器包括：源源不断 的新产品、大幅度的价格折扣、庞大的销售商促 销队伍、以及巨额广告和促销预算。
（4）与规模经济无关的成本优势
• 百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年 轻人积极进取的生活态度。更加追求时尚， 喜欢花大钱做好多当红明星的宣传广告， 受年轻人喜欢。 • 可口可乐则是继续稳固可口可乐的品牌， 使其更具有竞争力，实行市场多样化策略。
各自的广告宣传
新加入者的威胁
• （1）此时，规模经济限制了任何主要竞争 者加入软饮料行业。 • （2）产品差异 可口可乐是美国的化身，可口可乐是“真 正的”正牌可乐，具备明显的保守传统 百事可乐公司是一家年轻的企业，具备新 的思想，富有朝气和创新精神，是一（3）销售渠道 把自己的可乐或其他饮料投放在不通的知名餐饮业 百事---肯德基、必胜客 可口---麦当劳
旅游行业SWOT分析报告
中国的旅行社在旅游行业的竞争态势分析应用模型的解释和描述PEST 分析P—政治法律因素：主要是指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量，以及对企业经营活动加以限制和要求的政府政策、政府管制、国家政局、法律法规等因素。
E—经济因素：包括经济增长率、财务与货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀、国家的宏观经济状况，经济发展形式等。
S—社会因素：包括文化教育、生活方式、社会习俗、思想意识、道德观念、公众的价值观念等。
T—技术因素：包括产品寿命，新技术、新工艺的出现，技术变化速度、发展趋势及应用前景。
波特的五力分析1. 行业新加入者的威胁：新加入者会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，但它取决于进入行业的障碍和原有行业的反击程度。
2. 现有竞争者的竞争程度：包括目前竞争者采用的价格战，广告战，增加对消费者的服务和质量等。
3. 替代产品的威胁：包括那些与本行业产品有同样功能的其它产品。
4. 购买商讨价还价的能力：购买商要求降低价格，提高产品的服务和质量，这取决于购买商的实力是否强大。
5. 供应商讨价还价的能力：供应商的威胁手段一是提高供应价格，二是降低供应产品或者服务的质量，如果供应商的势力强大，这些手段就较容易实现。
目前的旅游业特征描述旅游业具有“无烟产业”和“永远的朝阳产业”的美称，它已经和石油业、汽车业并列为世界三大产业。
改革开放以来，随着旅游市场规模的扩大，我国的旅游业有了非常迅速的发展，旅行社的数量不断增多，他们之间在竞争的同时也开展了广泛的合作，从而推动我国旅游业不断前进。
但是比较而言，我国国内旅游业发展的水平在广度和深度上都远远不能适应经济发展和人民生活水平提高的需要。
随着市场经济的深入发展和人民收入水平的进一步提高，人们对旅游消费的需求将进一步上升，国内旅游业在国民经济中的地位和作用也会越来越重要。
行业竞争态势分析PEST分析1. 经济环境影响旅游业发展的经济因素包括旅游业的总体发展趋势，国民的人均收入，交通状况等旅游业发展水平。
企业战略管理
企业战略管理一、案例四：东方卫视的发展之路讨论题：请运用波特的五种力量模型分析东方卫视的产业竞争环境波特的五种竞争力模型如下：1、行业新加入者的威胁从案例上看出，外来电视媒体的逐渐渗入，加剧了电视传媒的竞争情况，典型代表就是凤凰卫视。
凤凰卫视凭着其新闻的及时性、全球性、客观性和深入性吸引了大量的观众；凭借国际资本的优势，在全国有着广阔的新闻网，能及时迅速地获得全球新闻，加上有着其独创的时事评论员制度和以主持人带动节目的方式使之具有非常明显的优势，对于东方卫视是一个巨大的威胁。
2、现有竞争者之间的竞争程度从案例上看出，覆盖全国的三十多家省级卫星电视台在全国范围内竞争。
以娱乐节目见长的湖南卫视和以电视剧为看点的安徽卫视在众卫星电视中脱颖而出，在全国范围内产生了影响；另外，同样以新闻为主的中央电视台几乎垄断全国的电视新闻市场。
由此可见，现有竞争者之间的竞争相当激烈。
3、替代产品的威胁从案列上看出，现有可能代替电视的传媒有平面出版物、广播和网络，可这几种传媒根本无法取代电视的地位，所以东方卫视在代替产品或服务的威胁上存在的竞争压力微乎其微。
4、购买商讨价还价的能力从案例上看出，虽然卫星电视台有很多，但是大多数台的观众是本省的居多。
由此可见，购买商讨价还价能力较弱。
5、供应商讨价还价的能力从案例上看出，东方卫视在新闻来源上相比较中央电视台强大的国内和国际新闻网处于相对的弱势。
但是东方卫视与其他电视台合作获得了更多的新闻资源，建设了自己的国际新闻网；在节目制作和播出形式上通过迎合观众从而增加了自身的影响力。
由此可见，供应商的讨价还价能力相对较强。
二、用SWOT分析南京的一家企业南京冠生园的SWOT分析●S （优势）1.南京冠生园是中国的老字号品牌，拥有近百年的历史，在南京周边乃至全国具有较高的品牌知名度2.南京冠生园主营的烘焙糕点食品是其传统的强势业务，在烘焙领域有着成熟的制作工艺和传统3.南京冠生园制定了“健康、绿色”的品牌规划，高标准、严要求，在同行业中树立健康、绿色的品牌形象，并迎合了社会主流的价值取向。
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当某一行业，尤其是某一新兴行业获得 高额利润时，会刺激行业内现有企业↑投资， ↑生产能力，会吸引行业外企业的进入。这样， 可能会价格↓ ，行业的利润率↓ 。从行业现有 企业角度来说，总希望少一些新的进入者。
进入障碍的构成要素
1. 规模经济 2. 差异化程度 3. 资金需求 4. 转换成本 5. 对销售渠道的控制 6. 政策与法律 7. 特殊的资产 8．进入障碍的其他来源
1、规模经济
随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产
业特性。产业的最小有效规模越高，进入障碍越大。
单 位 产 品 成 本
规模
最小有效规模
关于规模经济的说明
1、不同行业的单位成本曲线的形状及最小 有效规模是不同的 (行业内技术工艺特征 决定的) 。如钢铁、汽车等行业的最小有 效规模往往较大，而食品行业的最小有 效规模往往较小。 2、企业的有效规模是随工艺及设备的进步 而扩大的，最小有效规模也是不断变化 的。 3、并不是所有行业都具有规模经济特征。
需要销售者提供技术上的帮助；
新销售的产品需要根据买方重新设计产品，或改 变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价等。
转换成本是一种十分有效的竞争武器—— 强化企业与顾客的联系
进入障碍的构成因素（续） 5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系 和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
8．进入障碍的其他来源
（1）长期合同 （2）专利和专有技术 （3）首创品牌的优势
对规模经济的思考
规模投入
技术升级
收入增加Байду номын сангаас
规模效益
规模和效益之间并 不是被等号简单地 联系在一起！
潜在进入者的威胁与进入障碍
存在规模经济特性的进入条件：
轿车的最小效率规模：30万辆/年；
轧钢业的最小经济规模：200万吨/年
进入威胁：进入障碍+产业风险+预计报复
进入障碍的构成因素（续） 2. 差异化程度
进入者流入，相反，在资金密集较小的行业，如日
用品、 餐饮业、美容、旅游等行业，进入的也比较 多。
进入障碍的构成因素（续）
4、转换成本 转换成本是企业从一个行业(或产
品)转向另一个行业(或产品)时所支付 的一次性成本。
进入障碍的构成因素（续）
转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验新购产品所需的时间、风险和成本；
6. 政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如银行、保 险业的国家审批，食品、制药、电信等行业的 许可证制度；国际贸易的技术壁垒、绿色壁垒 等加重了进入壁垒。
进入障碍的构成因素（续） 7．特殊的资产
相应的资产包括有形的和无形的。如有经验的 管理者，企业与供应商、分销商的协作关系，发 明专利等。对于在服务业的组织来说，无形资产 也许更为重要。
差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的 独特针对性。 差异化的内容： 独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组 合等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止 步不前，原因何在？
进入障碍的构成因素（续）
3、资金需求
对于资金密集型行业，如汽车、石油化工、
钢铁业、房地产开发因需要资金投入较大，限制了