格力电器渠道结构浅析
浅析格力空调营销渠道模式
格力渠道模式.ppt
目录
CONTENTS
1 渠道组织结构图
2 厂商股份合作制渠道 3 专卖店销售模式
渠道组织结构图
家电连锁 超市百货
格力电器i
区域股份制销售公司
格力经销商
批发、零售 等其它业态
格力空调专卖店
厂商股份合作制渠道
具体 做法
联合某地区内几家经销大户，由格力电器控 股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域 全部的格力电器销售，即把当地原先各自分散 的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格 对外供货。
具体
特点
优点
缺点
做法
厂商股份合作制渠道
格力公司在每个省和当地经销商合资建
特
立以格力为大股东的销售公司。
点
“以控价为主线，坚持区域自治原则，
确保各级经销商得到合理利润”。
具体 做法
特
优制渠道
优 1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。 点 2）消除了多个批发商之间的价格大战。
3）解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
具体
特点
优
缺点
做法
点
厂商股份合作制渠道
1）股份制销售公司缺乏规范的管理。
缺 2）如何统一股东的发展方向。 点 3）渠道内的利益分配不公。
4）以单纯利益维，具有先天的脆弱性
具体
特点
优点
缺
做法
点
专卖店销售模式
04
01
缺点
定义
03
02
优点
特点
定优缺特义点
•11））作格进能为力行有经建品效销设牌贯商专和彻销卖规和售店模执体是建行系没设格有的，力成一需文本个投化投有入及活 机作经232323））））））组用过入更有大卖动的总专消在销满成。格的多品量场方忠部卖费一售足部经力，的牌资的针诚拥店者二、顾分销总有专优金电的有能更级服客，商部经业势和器顾绝更倾市务日发需审销化人，客对好向场一益挥要批商服力购消控地于上体个着达之自务买费制为购很化性越到后发，者群权消买难，化来一，投知数体费大有可的越定才资名量者型所创需重标能建度降提连作造求要准建设高低供锁为稳，的，立，。定更 专4）卖好灵店的活，以性但差好建异，店化应不来变需服能要务力格顾强力客，的，服资争务本取 和人号顾员，客投跟更入尽多，快更且，大货效的源率支由高持当；地没的有区区域 销售域分限公制司，统遍一地提开供花。
格力空调渠道分析方案通用课件
格力空调现有渠道策略的问题主要表现在价格不透明、服务不到位、渠道管理混乱等方面。这主要是由于代理商 销售模式下的利益分配不均、电商平台销售模式下的产品差异化不足以及渠道管理不善等原因所致。
优化格力空调渠道策略的建议
加强渠道管理
创新渠道模式
提高服务质量
加强品牌建设
格力空调应加强对各级渠道的 管理，建立完善的渠道管理制 度和流程，确保各级渠道成员 的职责、权利和利益得到明确 规定，减少渠道冲突和内耗。
02 渠道策略分析
渠道策略的制定与实施
明确渠道目标
1.A 根据市场状况、竞争对手情况等因素，制定合 理的渠道目标，如提高渠道覆盖率、提高渠道 销售量等。
确定渠道模式
1.B 根据产品特点、市场需求、企业实力等因
素，选择合适的渠道模式，如直接销售、 代理商销售、电商平台销售等。
制定渠道政策
1.C 制定渠道政策，明确渠道成员的职责、权利 和利益，以及渠道管理规则，如价格政策、 促销政策、销售佣金政策等。
• 以经销商为主的渠道模式：格力空调的渠道模式以经销商为主，通过与经销商的 合作实现产品销售。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理存在的问 题
• 渠道冲突：由于不同渠道 之间的利益关系，存在一 定的渠道冲突和竞争。
• 经销商管理难度大：格力 空调的经销商数量众多， 管理难度较大，难以实现 统一的管理和协调。
• 降低交易成本：通过 与目标销售渠道建立 长期合作关系，可以 降低双方的交易成本 ，提高整体利润。
• 增强品牌影响力：通 过渠道合作伙伴的推 广和宣传，可以扩大 品牌知名度和影响力 。
格力空调渠道管理现状及问题
格力空调渠道管理现状
格力模式
格力模式——厂商股份合作制一、渠道的组织结构格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。
厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。
格力总部给产品价格划定一条标准城，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。
二、渠道政策1.组织结构调整格力模式根本性的变化在于，格力公司与经销商组织起来建立一个地区性的、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力空调的分公司管理当地市场。
各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。
对入股经销商的基本要求是，当地空调大户，并且格力占其经营业务的70％以上。
在这种模式下有几层组织结构：（1）省级合资销售公司。
即格力的区域销售公司，由省内最大的几个批发商同格力合资组成，向格力空调总部承担一定数量的销售计划，并同总部结算价格。
区域销售公司相当于格力的一个二级管理机构，也是一个独立的经济核算实体。
销售公司负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商。
除了与总部有货源关系，听从总部“宏观调控”外，价格、服务、促销实行“区域自治”。
（2）区级合资分公司。
各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。
合资分公司向省级合资公司承担销售任务，两者之间结算价格。
（3）零售商。
合资销售分公司负责向所在区域内的零售商供货，零售商在此模式下显得没什么发言权，他们的毛利率较低。
2.分配方式的改变在格力模式的分销网络中，原来互为竞争对手的大批发商都作为股东加入合资公司，各自的销售网络也合并在一起执行统一的价格政策，批发商的利润来源不再是批零差价，而是合资公司税后利润分红。
格力电器市场营销渠道研究
格力电器市场营销渠道研究
格力电器作为中国领先的家电品牌，其市场营销渠道主要分为
以下几个方面：
1.品牌营销：格力电器通过大量的品牌推广活动来提高品牌知
名度和美誉度，例如网络广告、电视广告、户外广告等。
2.线下门店：格力电器在全国范围内拥有众多的线下门店，这
些门店覆盖了城乡各地，供消费者购买各类家电产品。
3.网络电商平台：格力电器在各大电商平台上设立了官方旗舰店，并提供了丰富的产品选择和优质的服务。
4.社交媒体：格力电器在社交媒体上建立了自己的账号和社群，如微信公众号、微博、抖音、快手等，通过发布品牌信息和产品资讯，吸引消费者关注和参与互动。
5.合作渠道：格力电器还与房地产开发商、物业公司、酒店等
行业建立了合作关系，提供优质的产品和服务，扩大销售渠道和用
户群体。
总之，格力电器采取多元化的市场营销渠道，通过不断扩展销
售渠道和完善服务体系，提高品牌影响力和市场占有率。
格力的渠道模式
2.形象 要把最好的一面展示给顾客 许多经销商都能意识到专卖店形象的重要性，可是这个 “面子工程”是需要拿钱“砸出来”的，所以，这也离不开 厂方的支持。格力总部对于形象店的装修资金、样机铺货、 展示物料等都是百分之百支持的，这就大大地减轻了经销商 开店初期和前期运营压力，专卖店也能够以一个最好的形象 展示给顾客，促进销售的提升。笔者走访的两家专卖店面积 都在300平米以上，形象统一，产品出样也非常整齐和大气， 功能区的划分也非常清晰，新品专区、中央空调区、节能惠 民区、直流变频专区、豪华精品区、配件展示区、赠品展示 区、接待区等一目了然，售后服务标准、资质荣誉证书、宣 传推广材料等一应俱全，给顾客一种强烈的视觉冲击，自然 而然地能够打动和吸引消费者。
现在在空调行业，大部分卖场实行的都是厂家 送货安装，但是也有部分卖场自己负责安装。 空调是一种较特殊的产品，它属于半成品，也 就是说，买了空调还不够，服务也要到位才行。 专卖店销售的空调都是由企业自己的安装维修 队伍负责安装，这些人都是公司的固定员工， 专业水平比较有保障。而卖场则不同，大多只 是在销售旺季的时候临时组织安装维修队伍， 水平参差不齐。
如果你作为格力的高层决策者，针对消费者的不同选择， 你将如何做？
调整与创新
①淡季贴息返利
②年终返利
销售模式：统一渠道、统一网络、 统一市场、统一服务
5.格力专卖店的建设与其他企业专卖店的建设有什么不用之处？ 格力销售模式：
格力电器
股份制区域销售公司
N个经销商
家电 连锁
超市、百 货商场
N个专 卖店
但在专卖店，接待消费者的销售人员自始至终都专心 解答记者的提问，而且几乎是有问必答，回答也非常详细， 相比卖场销售人员更为专业，当遇到不熟悉的问题时，销 售人员马上打电话向有关人员请教。专卖店的销售人员告 诉消费者，他们都经过企业的专门培训，对每款产品的性 能都十分了解。而且企业一有新技术，就马上对他们进行 培训。
格力渠道模式
02
特点
1 ）格力建设专卖店是没有成本投 ）进行品牌和规模建设，需投入 • 作为经销商销售体系的一个有 1 ）能有效贯彻和执行格力文化及活 入的，有经销商自发投资建设 大量资金和人力 动方针 机组成部分，发挥着越来越重要的 2）总部拥有绝对控制权 2）消费者更倾向于购买大型连锁 ）销售、服务一体化，可创造稳定 2 作用。经销商需要达到一定标准， 3）专卖店能更好地为消费者提供 的忠诚的顾客消费群体 卖场的电器，购买者数量降低 更多的专业化服务，知名度高， 经过格力总部审批之后，才能建立 3）在一二级市场上很难有所作为。 ）满足顾客日益个性化的需求，更 3 有品牌优势 专卖店，但建店不需要格力的资本 好的以差异化来服务顾客，争取 4）灵活性好，应变能力强，服务 号，跟尽快，效率高；没有区 和人员投入，且货源由当地的区域 顾客更多更大的支持 域限制，遍地开花 销售分公司统一提供。
具体 做法
特点
优点
缺点
厂商股份合作制渠道
特 点
格力公司在每个省和当地经销商合资建 立以格力为大股东的销售公司。 “以控价为主线，坚持区域自治原则，
确保各级经销商得到合理利润”。
具体 做法
特 点
优点
缺点
厂商股份合作制渠道
优 点
1）与自建渠道网络相比，节省了大量资金。
2）消除了多个批发商之间的价格大战。 Nhomakorabea格力的渠道模式特点
CONTENTS
目录
1
渠道组织结构图 厂商股份合作制渠道
2 3
专卖店销售模式
渠道组织结构图
格力电器i
区域股份制销售公司
家电连锁 超市百货
格力经销商
批发、零售 等其它业态
格力空调专卖店
格力渠道案例分析
格力渠道案例分析A13营销 1 班杜阳130809112成立于 1991 年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。
2012 年实现营业收入1001.10 亿元，成为中国首家超过千亿元的家电上市公司。
2013 年总收入更是达到 1200.43 亿元，连续 12 年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100 强”。
格力成功的原因是多方面的，既有战略决策层面上的，也有公司内部管理方面的，但其独树一帜的家电营销渠道策略在其成功的道路上发挥了重要的作用。
一、格力营销渠道演变历程企业初创期，格力重点经营专卖店和百货店，通过良好的售后服务吸引并维持客户关系。
然而，随着销售业务的不断扩大，其销售渠道却变得混乱不堪。
1994 年空调市场竞争激烈，商家损失严重，但格力却制定并实施了“淡季贴息返利”和“年终返利”政策，使经销商对其信心大增。
1996 年湖北四个经销商的恶性竞争致使多方遭受损害。
1997 年格力倡导厂商联合组成区域性品牌销售公司，“湖北格力空调销售公司”随之诞生，这标志着格力区域股份制销售公司模式正式开始实施。
在 2001 年之前，这一模式的特点是：格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占少许股份，销售分公司负责格力在某一区域市场开拓和公司管理的全部工作。
2001 年多地区域销售公司与格力发生矛盾，格力认为区域销售公司一些人个人注册小公司，借格力品牌搞“体外循环”，从中谋取暴利。
为了加强对区域销售公司的控制，格力针对渠道管理进行了改革：一方面吸收小经销商参股和加大总部的持股比例从而削弱原经销商大股东的地位，达到控股目的；另一方面，总部派遣管理人员到各销售公司管理层任职。
在此期间，格力积极与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作，拓宽营销渠道。
2004 年，国美开展“空调大战”计划，格力认为国美破坏了其长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。
格力空调的渠道现状分析
专业：市场营销 班级：113211 姓名：刘祯媛 学号：1103225042
格力空调的营销渠道的概况
• 格力渠道通过独树一帜的厂商股份联合经营销售 模式不断发展，格力的这种模式从诞生以来就一 直饱经各界争议和讨伐，然而其却异常顽强而稳 固的“活”得很好。格力厂商联营体模式产于混 乱的空调行业战国时代，其在武汉率先联合业内 大户合股成立股份制联合销售公司，把品牌及销 售的双方利益捆绑到一起，成功的破解了当时千 篇一律的“价格战”，赢得终端认同。如今，格 力数千家专卖店遍及全国，星罗棋布，国内渠道 销售比重惊人的达到85%以上，呈现燎原之势。格 力凭借“厂商渠道联营体”的营销模式，连续11 年国内市场销售第一。
格力空调的营销渠道和结构特征：
格力渠道联营体的渠道矩阵： • 格力的渠道简单说来是“三级体制”规划厂家→厂商
联营体→渠道体这里面，厂家是决策层，厂商联营体是执 行层，渠道体是格力到达最终消费者的平台和桥梁，可以 说，厂商渠道联营体这个环节是核心环节，要承上启下， 同时又有销售任务的分解完成压力。 • 厂商联营体是格力创新的渠道举措，激发了经销商的 信心和动力；但为什么格力要以专卖店作为主导的零售形 态呢？当时，空调整个行业都看海尔，海尔的“服务”做 得最为出色，这是由于空调产品安装、维修特点决定的， 格力开专卖店的最初目的，也就是想让格力专卖店未来的 服务走向专业化、标准化。这种专业化、标准化的要求按 照董明珠的话来说就是：只要某一个消费者在格力专卖店 买一台空调，格力全国营业网点都知道他在哪一家专卖店 买了什么型号的空调，什么时候装的机，该消费者所购的 空调无论什么时候在什么地方出现质量问题，只要打个电 话，格力的服务就能即刻到位一）、加盟专卖店扩张的问题 • 格力空调的开店模式，是一把双刃剑，对格力空调 在最短时间内到达消费者确实功不可没。但格力空调的问 题已经出现，对现有庞大的空调渠道进行重新梳理已成为 迫切课题。但是取缔一批专卖店，对经销售和消费者信心 的肯定带来冲击。所以必须慎之又慎，需要找到一个妥善 的解决办法。从格力空调发展专卖店的规模和速度来看， 董明珠准备把这种营销模式进行到底。但国美总裁陈晓认 为，自建门店不符合消费者“多样化选择”的需要。苏宁 总裁孙为民也认为格力空调的层层批发模式，既繁琐，又 让中间商挤掉了不少利润空间，无法让消费者享受到实惠。 • （二）、“区域股份制销售公司”模式管理问题 • 2008年出现的格力空调“专卖店携款潜逃门”，北 京爆发“安装质量门”从市场销售的环节折射出了格力总 部与区域销售公司之间的管理弊端。各地销售公司为扩大 市场份额、获得销售利润的最大化，在区域市场上往往采 取粗放式管理手段，对格力空调的专卖店和加盟店管理不 严，引发了一些短期利益投机者“混水摸鱼”，最终伤害 的还是格力空调的品牌声誉和整体利益。
格力空调销售渠道分析
模式使得销售公司具有专营格力空调的权利，这样销售公 司自觉不自觉地在广告宣传、售后服务方面立足于打持久 战。4、销售公司是当地唯一的货源出口和政策制定者， 只要努力，这一块利益便会长期属于自己，各区域销售公 司于是想尽办法扩充网络，包括吸纳一些二级经销商为股 东，使用权空调销量迅速攀升。 所带来的问题：第一，少数区域销售公司利用格力电器给它 的“自治”权力，在急于敛财的心理支配下赚取不合理的 利润，而使处于销售一线的三三级经销商得不到合理回报。 第二，个别成立较早的区域销售公司得到格力电器的政策 扶持之后，加上“敛财有方”，很快积累起了资金和声望。 财大气粗之后开始不满足于听命一个品牌，试着运用经营 格力空调赚来的钱，运用格力帮助建立起来的销售网络经 销竞争对手的产品。 对此现象，格力采取了一系列的措施，从面把联合带理模式 向前进推到了一个全新的发展阶段——专业代理阶段
第一阶段：推销阶段
• 市场背景：这一期间，品牌消费意识址分 淡薄。同时对于普通老百姓，空调属于高 档次的奢侈品，可望不可及，主要用户是 社会集团，机关，工矿企业和第三产业点 70%以上，其次是科教文卫单位，而金融、 保险、邮电、气象等行业很少用；销售市 场鱼龙混杂，很不规范；格力口牌还没有 建立起来，市场意识淡薄，缺乏销售经验。
如今格力已有7000家专卖店遍及全国格力凭借厂商股分联合经营销售模式连续14年在同类行业内国内销售第一20格力的现在的渠道模式格力总部格力区域代理商股份制销售机构大连锁商场超市n个格力经销批发商零售店等其他形态nn个格力专卖店形式21总结格力的区域销售公司相当于格力的一级管理机构负责对当地市场进行监控规范价格体系和进货渠道以统一的价格把产品批发给下一级经销商
第二阶段：大户模式阶段
• 市场背景：当时中国空调行业已普遍采用“年终反利“策 略——厂商根据经销商销售额完成情况，年终依照事前承 诺返还一定利润。通常商家销得越多，返还的“点”数越 高。 • 格力的做法：格力电器1995年销售年度首次推出了淡季 让利，加上原有的年终反利，格力营销模式顺理成章的进 入了大户模式阶段。 • 效果：格力的新的营销模式使得大户经销商拥有较大利润 空间，并确认努力推销格力空调能获得更多返利，因而他 们都积极的发展下线经销商，结果大户的销售网络以很快 的速度扩张，而格力的销售网也相应的建立起来。由此两 年后，格力空调产销量迅速由第八上升为第一。
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格力电器渠道结构浅析
(2009-11-20 14:55:58)
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分类：企业营销分析
杂谈
一、格力电器股份有限公司简介
格力电器股份有限公司成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。
2008年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。
“格力”品牌空调，是中国空调业的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。
连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续4年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。
二、格力电器渠道结构分析
①渠道短（渠道结构扁平化）
格力空调致力于自建渠道，以设置专卖店，电子商务网上直销、采用直销的方式销售产品为主。
从近些年来的发展趋势来看，渠道结构呈现扁平化发展。
当海尔、美的等众多空调品牌都在和家电专业连锁商大力合作的同时，格力却一直保留着自己独特的销售渠道。
据了解，目前格力90%的空调产品都是通过自己的专卖店以及零售终端卖给消费者的，而大型家电连锁的销售量在格力的总销售量中只占到很少的一部分。
由于渠道结构扁平化有以下几种优势：
第一，厂家在终端与消费者作直接、互动的沟通，作好售前、售中、售后服务，更好地满足消费者的需求,了解消费者的真实需求获取更准确的市场信息。
利于企业更好的开发产品
第二，渠道扁平化、强化终端有利于管理和服务经销商，又有利于控制和驾驭经销商。
第三，企业越来越越重视企业的销售成本问题，由于扁平化的销售渠道可以使企业减少在经销代理过程中的利润摩擦，因而扁平化的分销渠道有利于发挥企业的成本优势。
第四，控制渠道产出期望的服务水平；通过控制分销达到赚取更多利润；可以提供更多的品种和更好的展示，
基于这几点，格力电器采取这种独家专卖渠道方式为主可以更好的控制市场、了解消费需求并降低成本。
但是选择直接渠道也会有一定的弊端：
第一，销售队伍庞大，管理难度大
第二，渠道的覆盖面较窄，消费者购买产品不方便
第三，不一定能够产生更高的分销效率。
一个企业既从事生产又从事分销，会导致企业规模扩大和复杂，从而产生低效率。
②中间商种类少：中间商，在格力电器的分销渠道中，渠道中中间商所占的比例并不是很大，以国美、大中、苏宁为主，但面对国美收购大中的事实，国美与苏宁形成双寡头市场，格力勇于挑战渠道之王之称的国美电器，毅然停止向国美供货（见附录）。
受其影响格力与大中的合作关系也受到相应的影响。
但是单纯靠格力自身的专卖模式是难以大量的占领市场，格力不排斥任何坚持真诚平等互惠互利经营原则的销售渠道，积极探索与家电连锁等新兴渠道的合作。
连锁渠道也是格力经销商的一部分，而且连锁渠道也有很多合作伙伴可以供格力选择去合作。
但目前在格力的渠道中，专卖店和专营店是主流，尤其是专卖店，并且今后仍然是他们的大力发展的方向。
③选择性分销渠道（selective distribution channel），是指在某一渠道层级上选择少量的渠道中间商来进行商品分销的一种渠道类型。
格力电器在选择中间商方面主要选择少量中间商进行销售代理。
格力电器在各个分销地区设置分销的格力分公司，分公司之下并相应的选择个别的经销商、零售商进行代理，诚信、亲情、公平，靠这三招，格力在商界赢得了渠道的普遍尊敬，从而居于领先的主动地位。
格力的经销商之一四川内江卓越电器高德军总经理的话颇具代表性：“格力最吸引人的地方是它说一不二和说到绝对做到的风格。
格力的各种销售政策、返利、奖励办法等凭业务员的一句口头通知就生效。
”
附注：2004年2月，成都国美为启动淡季空调市场，在相关媒体上刊发广告，把格力两款畅销空调的价格大幅度下降，零售价原为1680元的1P挂机被降为1000元，零售价原为3650元的2P柜机被降为2650元。
格力认为国美电器在未经自己同意的情况下擅自降低了格力空调的价格，破坏了格力空调在市场中长期
稳定、统一的价格体系，导致其他众多经销商的强烈不满，并有损于其一线品牌的良好形象，因此要求国美立即终止低价销售行为。
格力在交涉未果后，决定正式停止向国美供货，并要求国美电器给个说法。
“格力拒供国美”事件传出，不由让人联想起2003年7月份发生在南京家乐福的春兰空调大幅降价事件，二者如出一辙，都是商家擅自将厂家的产品进行“低价倾销”，引起厂家的抗议。
2004年3月10日，四川格力开始将产品全线撤出成都国美6大卖场。
四川格力表示，这是一次全国统一行动，格力在全国有20多家销售分公司，其中有5家公司与国美有合作，产品直接在国美销售，导致这次撤柜的主要原因是与国美在2004年度的空调销售政策上未能达成共识。
3月11日，国美北京总部向全国分公司下达通知，要求各门店清理格力空调库存。
通知称，格力代理商模式、价格等已经不能满足国美的市场经营需求，要求国美各地分公司做好将格力空调撤场的准备。
面对国美的“封杀令”，格力的态度并没有退让。
格力空调北京销售公司副总经理金杰表示：“国美不是格力的关键渠道，格力在北京有400多个专卖性质的分销点，他们才是核心。
谁抛弃谁，消费者说了算。
”格力空调珠海总部新闻发言人黄芳华表示，在渠道策略上，格力不会随大流。
格力空调连续数年全国销量第一，渠道模式好与坏，市场是最好的检验。
格力电器公司总经理董明珠接受《广州日报》记者采访时表示，格力只与国美的少数分店有合作，此事对格力空调的销售几乎没有什么影响，自己的销售方式也不会为此做出改变。
对一个企业来说，对任何经销商都应该是一个态度，不能因为以大欺小，格力对不同的经销商价格都是一样的。
格力在各地设立自己的销售公司主要是为了在各个区域进行市场规范管理，保持自己的品牌形象，而销售公司靠服务取得合理利润，价格一直贴近市场，格力空调去年500万台的销量就证明了这一点，因此格力不会改变这种销售方式。
对于今后能否与国美继续合作，格力坚持厂商之间的合作必须建立在平等公正的基础上，违背这种合作原则只能一拍两散。
事实上，在国美、苏宁等全国性专业连锁企业势力逐渐强盛的今天，格力电器依然坚持以依靠自身经销网点为主要销售渠道。
格力是从2001年下半年才开始进入国美、苏宁等大型家电卖场中的。
与一些家电企业完全或很大程度地依赖家电卖场渠道不同的是，格力只是把这些卖场当作自己的普通经销网点，与其他众多经销商一视同仁，因此在对国美的供货价格上也与其他经销商一样，这是格力电器在全国的推广模式，也是保障各级经销商利益的方式。
以北京地区为例，格力拥有着1200多家经销商。
2003年度格力在北京的总销售额为3亿元，而通过国美等大卖场的销售额不过10%。
由于零售业市场格局的变化，格力的确已经意识到原来单纯依靠自己的经销网络已经不适应市场的发展，因此从2001年开始进入大卖场，但格力以自有营销网络作为主体的战略并没有改变。
格力电器为何要得罪“渠道王者”？细看一下格力电器财报就能得到一些答案：格力电器在最近三年中空调及配件销售额同比增长均在20%以上，而其毛利率却出现了三年负增长。
比较众多的家电上市公司，前5名采购比重越高的企业，则其利润率水平越低，而对大渠道依赖不是太重的企业，则其利润率水平反而较高。
原本利润率水平不足1%的家电业，在渠道面前正在谋求变化，而格力电器只不过是先行者之一。