凯德置地案例分析
2019年北京太阳宫凯德mall考察报告
楼层品牌简介
B2层主力商户：华联BHG超市
地铁10号线太阳宫站出站后能够直接到达购物中心的B2层，该楼层的 主力店是BHG超市。
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楼层品牌简介
B1层主力商户：海底捞火锅、玩具反斗城、亚惠美食广场
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楼层品牌简介
L1层主力商户：GAP、WE、GUESS
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楼层品牌简介
L1层主力商户：GAP、WE、GUESS、CK、ISPACE、KFC、麦当 劳、必胜客、许留山、面包新语、星巴克、COSTA、中国银行
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平面规划
太阳宫凯德mall地下2层，地上5层共7个经营楼层，单层建筑面积约12000㎡， 总建筑面积将近90000㎡，是凯德在北京面积最大的购物中心。 由于是改造项目，与大多数凯德mall类似，建筑本身存在一定缺陷。例如中庭 立柱较多，遮挡视线让中庭并不通透；除地下两层外，地上楼层商铺进深较浅， 不利于主力店布局；局部存在阴阳铺；中庭共享等空间狭小等等。 整体看来项目动线简单明了，长度适中，逛起来较为舒适；动线两侧铺位进深 小面宽大，利于商家形象展示；部分开阔处利用中岛商户进行填充，合理的利 用了面积。 楼层规划方面，B2层超市及外租区；B1层餐饮轻食、美食广场；L1、L2时尚服 饰、西餐甜品；L3儿童相关业态；L4、L5餐饮美食 由于地下两层的可租赁面积较大，且地面楼层缺少大面积的铺位，因此本身应 该在三楼儿童区域的玩具反斗城被放在了负一层，而应该上四楼的海底捞也被 放在了这一层。
楼层品牌简介
L2层主力商户：GAP、WE、拉夏贝尔、VERO MODA、 SELECTED、PAGE ONE、太平鸟、热风、西遇、满记甜品
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楼层品牌简介
L3层主力商户：莫莉幻想、小鬼当佳、东方爱婴、丽家宝贝、迪士尼 英语、纽约国际儿童俱乐部、小小运动馆、悠游堂、疯狂钢琴
万科收购印力案例分析
万科收购印力案例分析3月伊始，据多家媒体报道，印力进行了组织架构调整。
搜狐财经从印力方面证实，相关调整确存在且已完成。
在印力的官网，其对集团总部和区域公司的介绍资料也已悉数更新。
印力将这一组织重建定义为基于能力提升的调整，具体为总部新设招商中心、独立的产品中心等四个职能中心；区域城市公司由原来的十个重整升级为八个。
在2016年成为“万科系”企业之前，印力在商业地产领域已立业近19年，但外界对其的关注度并不高。
被“收编”后，万科设想把印力打造为集团唯一的商业开发与运营平台，但这一目标如今来看却未实现。
在万科业务版图内，印力相比物业服务平台万物云、租赁住宅平台泊寓，乃至物流仓储平台万纬物流来说，声量都要弱出很多。
在集团旗下城市公司商业地产业务，与印力所经营的商业运营与开发业务间，万科“踌躇”了五年，两者“割据”的局面也未打破。
2021年，形势开始发生变化。
原万科COO王海武主动请缨，空降到印力任总裁，这被视为万科大力整合自身商业地产与印力商业运营业务的信号。
2022年，伴随着万科加速转型进入深水区，和郁亮对地产“黑铁时代”研判，印力这场“从上至下”的组织之变，或有更深的用意。
组织之变与多数企业“先人后事”不同，印力的组织调整逻辑更偏向于“事人匹配”。
这样的逻辑，与万科一直以来都秉承的治理制度也十分切合。
印力的具体调整策略可概况为总部“增”、区域“减”。
总部在原有商业运营中心、资金资产中心、管理支持中心的基础上，新增设了四大职能中心，并任命相应的中心总经理。
其一，新设立招商中心，由姚海波任中心总经理。
此人1982年出生，2017年加入印力前曾供职于金鹰商贸集团、爱琴海商业集团。
目前，他还同时担任印力上海公司总经理，对一线业务颇为熟悉。
同时，印力新设立“印象汇”事业部，由曾担任印力南昌城市公司总经理的陈军任总经理。
陈军主要负责“印象汇”产品线项目管理，以构建集团更为清晰的产品线标准。
为了满足客户差异化需求和提升服务，印力还同步成立了独立的产品中心。
2020年房地产项目小股操盘模式和管理
一. 房地产轻资产管理（含小股操盘）发展 背景和主要内容
1. 房地产轻资产管理发展背景和主要条件 2. 开发阶段轻资产管理：代建、小股操盘、“代建+基金”、 “小股操盘+基金”模式 3. 打通开发阶段和持有阶段小股操盘的案例（凯德置地案例分析）
二. 代建模式
1. 绿城代建模式 2. 金地代建模式 3. 万达代建模式
3. 大股东项目执行监管内容及案例分析
3.1 监管概论（监管绝不是操盘） 3.2 监管的重点 3.3 对关联交易的原则
注：本节本身就是一个实战案例
六. 房地产项目小股操盘模式设计和方法
1. 房地产项目小股操盘模式顶层设计 2. 房地产项目小股操盘执行方法
含案例分析
三. 小股操盘模式 （万科案例分析)
1. 铁狮门小股操盘模式及案例分析 2. 万科小股操盘模式及案例分析 3. 金科小股操盘模式及案例分析
四. 小股操盘 + 基金模式
1. 蓝城”小股操盘+基金“模式及案例分析 2. 金地”小股操盘+基金“模式及案例分析 3. 盛世神州基金”小股操盘+基金“模式及案例分析
房地产项目小股操盘模式和管理
提纲：房地产项目小股操盘模式和管理
一. 房地产轻资产管理（含小股操盘）发展背景和主要内容 二. 代建模式 （含绿城、金地、万达案例分析） 三. 小股操盘模式 （铁狮门和万科等案例分析） 四. 小股操盘 + 基金模式 （盛世神州等案例分析） 五. 房地产项目小股操盘管理方式 六. 房地产项目小股操盘模式设计和方法
2.1 项目概况 2.2 合作的内容和方式 2.3 项目进度和出资步骤 2.4 项目公司的组织机构 2.5 项目公司的经营管理 2.6 项目公司盈亏承担和利润分配 2.7 甲方和乙方（代建方）的责任 2.8 乙方经营期满及后续服务 2.9 违约责任 2.10 协议的变更和解除 2.11 不可抗力 2.12 争议的解决 2.13 通知的送达 2.14 协议生效及其他
房地产项目小股操盘模式和管理
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一. 房地产轻资产管理（含小股操盘）发展 背景和主要内容
1. 房地产轻资产管理发展背景和主要条件 2. 开发阶段轻资产管理：代建、小股操盘、“代建+基金”、 “小股操盘+基金”模式 3. 打通开发阶段和持有阶段小股操盘的案例（凯德置地案例分析）
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二. 代建模式
1. 绿城代建模式 2. 金地代建模式 3. 万达代建模式
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提纲：房地产项目小股操盘模式和管理
一. 房地产轻资产管理（含小股操盘）发展背景和主要内容 二. 代建模式 （含绿城、金地、万达案例分析） 三. 小股操盘模式 （铁狮门和万科等案例分析） 四. 小股操盘 + 基金模式 （盛世神州等案例分析） 五. 房地产项目小股操盘管理方式 六. 房地产项目小股操盘模式设计和方法
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3. 大股东项目执行监管内容及案例分析
3.1 监管概论（监管绝不是操盘） 3.2 监管的重点 3.3 对关联交易的原则
注：本节本身就是一个实战案例
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六. 房地产项目小股操盘模式设计和方法
1. 房地产项目小股操盘模式顶层设计 2. 房地产项目小股操盘执行方法 含案例分析
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问 （万科案例分析)
1. 铁狮门小股操盘模式及案例分析 2. 万科小股操盘模式及案例分析 3. 金科小股操盘模式及案例分析
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四. 小股操盘 + 基金模式
1. 蓝城”小股操盘+基金“模式及案例分析 2. 金地”小股操盘+基金“模式及案例分析 3. 盛世神州基金”小股操盘+基金“模式及案例分析
2.1 项目概况 2.2 合作的内容和方式 2.3 项目进度和出资步骤 2.4 项目公司的组织机构 2.5 项目公司的经营管理 2.6 项目公司盈亏承担和利润分配 2.7 甲方和乙方（代建方）的责任 2.8 乙方经营期满及后续服务 2.9 违约责任 2.10 协议的变更和解除 2.11 不可抗力 2.12 争议的解决 2.13 通知的送达 2.14 协议生效及其他
新加坡裕廊东湖区案例分析
面积：湖区约3.6平方公里。
为工业区提供高端休闲场所。 也是旅游者购物地之一。
的地。
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新加坡裕廊东湖区（Jurong East Lake District）
通过建设国际商务中心带来总部经济集聚，推动商业配套发展，促进区域发展升级。
中国花园 日本花园 裕廊湖公园lake Park 体育与休闲中心 IMM商业购物中心 Jcube商业购物中心 国际商务中心 IBP
发展历程
1975年 工业园的 生活休闲娱乐配套区
1992年
2008年
商务与商业配套带动区域功能升级， 成为区域性商务与商业中心
深化商业与休闲功能，实现第 二次飞越，成为区域中心与世 界级休闲目的地
廊商业区（Jurong Gateway）和湖畔休闲区（Lakeside）两大 板块，兴建包括世界级的科学馆在内的旅游景点、滨水酒店、公 园和长廊等，将裕廊湖新区发展成为新加坡市区以外最大的商业 中心与世界级休闲目的地。 区位：位于新加坡西南部，距市中心不足10公里。
项目构成：三区、三园、四中心
• 环湖及湖上休闲娱乐区
主要项目：中国花园、日本花园、体育与休闲中心、裕廊湖公园等。
• 商务办公及商业购物区
主要项目：国际商务中心、IMM商业购物中心、JCUBE商业购物与娱乐中心等。
• 住宅及生活配套区
住宅、超市、餐饮、学校等。
住宅及生活配套区
International Business Park
国际商务中心 International Business Park：
建于1992年，新加坡第一个商务园，集聚了Acer、Sony、M1、德国美施威尔等200多家跨国高科技企业，德国工业与贸易中心、北欧 欧洲中心均将总部设于园区内。
工作流分析 及案例
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工作流分析
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工作流目录
1、什么是工作流 2、实际情况中的工作流 3、工作流进行的过程 4、工作流分析描述 5、工作流案例 6、工作流具体应用 7、工作流评价
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工作流具体应用
1.关键业务流程：订单、报价处理、采购处理、合同审核、客户电 话处理、供应链管理等 2.行政管理类:出差申请、加班申请、请假申请、用车申请、各种办 公用品申请、购买申请、日报周报等凡是原来手工流转处理的行政 表单。 3.人事管理类：员工培训安排、绩效考评、职位变动处理、员工档 案信息管理等。 4.财务相关类：付款请求、应收款处理、日常报销处理、出差报销、 预算和计划申请等。 5.客户服务类：客户信息管理、客户投诉、请求处理、售后服务管 理等管理等。
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什么是工作流
Georgakopoulos给出的工作流定义是：工作流是将一组任务组织起来以完成 某个经营过程：定义了任务的触发顺序和触发条件，每个任务可以由一个或 多个软件系统完成，也可以由一个或一组人完成，还可以由一个或多个人与 软件系统协作完成。
IBM Almaden Research Center将工作流定义为：工作流是经营过程的一种计 算机化的表示模式，定义了完成整个过程需要的所有参数；这些参数包括对 过程中每一个步骤的定义、步骤的执行顺序和条件、步骤由谁负责以及每个 活动所需要的应用程序等。 11项目小组将工作流定义为：工作流是一种在已设定好工作流程和人员配备 情况下，任务的进行将按照这种流程自动得进行并完成的系统。
万达、华润、凯德案例亮点学习
万达、华润、凯德的案例亮点的学习万达亮点：“可以挖走万达的人但挖不走万达的资本模式”核心特点：资金方面销售物业输血自持物业开发，同时以经营性物业抵押贷款作为后续开发资金。
如果说商业地产投资建设和商业地产运营管理，都不是万达的核心竞争力，那万达的核心竞争力又是什么呢？是万达的财务模式？靠销售物业稀释总投资“万达广场的大商业是万达自己持有的，所以未来经营肯定没有问题。
”这是万达广场销售人员销售商铺、公寓等物业时候的杀手锏，也是人们购买万达物业时极大的信心保证。
不过如果从开发资金的角度来看，其实对外销售物业得到的资金，恰恰才是建设万达自持物业的保证。
“销售的物业就基本把我们万达广场开发的钱流回来了。
”王健林曾表示。
预售回款对于这个财务模型有多重要？以广州番禺万达广场为例，该项目所有已售出的商铺、写字楼和公寓加起来，销售总额已经超过34亿元。
即便按照番禺万达广场对外宣称的50亿元投资，对外销售物业这一部分就已经拿回约70％的投资了。
经营性抵押贷款+银行授信除了销售物业的收入，万达的资金来源还有两个渠道：经营性抵押贷款和银行授信。
王健林曾表示，万达一年要竣工20个万达广场，一个万达广场银行抵押贷款十亿八亿没问题，任何一年竣工物业抵押贷款获得的现金流都相当于一次上市了。
据了解，万达是国内最早尝试经营性抵押贷款的企业；工商银行、中国银行、农业银行三家总行和两家股份银行都与万达有银企合作协议，每家给万达的授信高达几十亿。
银行贷款、低价拿地，通过销售物业和土地融资基本完成项目建设，商场开业之后的租金收入以及经营性抵押贷款，可以支持其完成后续建设和还贷，甚至成为下一个项目的启动资金。
凯德商用亮点：核心特点：成熟的产品线凯德商用是新加坡凯德置地集团在华投资的企业，始终坚持高品质零售商业地产的投资、开发和管理。
针对不同的消费群体和消费习惯，成功打造出三种独具特色的购物中心模式。
产品一：来福士广场中国的来福士综合体是凯德中国旗下最具典范性的综合性地标项目，凯德中国既是开发者，也是拥有者和管理者，其中由凯德商用中国来运营管理购物中心部分。
国际基金投资中国地产方式及财务顾问建议书
公司网址：联系电话：86-21—64690409国际基金投资中国地产方式及财务顾问建议书房地产基金（REITs）在中国的发展第一阶段：90年代中期——2002年底第二阶段：2003年初——2004第三季度 第三阶段：2004第三季度之后公司网址：项目名称：致远大厦物业类型：1-2层商场；3-24层产权式办公；价格定位：均价8000元/平方米面积定位：3-5层100-280平方米；6-24层60-155平方米主力客户：境内私营业主重新装修包装后：公司网址：REITs在中国的最新投资动向2005年4月，上实集团、美国柯尼罗资本集团共同发起的扬子基金2亿RMB收购中远房地产在东三环打造的高档综合社区——远洋新干线的D座酒店式公寓。
2005年2月，新加坡嘉德置地18.37亿收购北京华熙新苑房地产开发的位于建国门外大街的中环世贸中心双子楼2005年2月，凯德置地和富乐置地（凯德置地间接持有60%，凯德中国住宅发展基金占40%）以5.476亿RMB拍得北京东直门占地14686平方米的综合性开发用地2005年2月，美林集团首期投资3000万美元联合北京银泰置业开发位于建国门外大街的北京银泰中心。
2005年2月，北京富盛利投资咨询有限公司（摩根士丹利、上海盛融投资有限公司组成）收购北京富力地产集团开发的富力双子座TOWER公司网址：2005年下半年，摩根斯坦利用近8.5亿港币的巨资收购中海旗下的上海广场60%股权。
2005年初，麦格理银行收购大连万达在中国的九个商业物业。
同年9月，麦格理银行宣布出资4亿元收购位于上海陕西南路的“城市酒店公寓”。
第一波士顿参投入股富力集团并协助成功于2005年7月在香港上市。
经过“复地香堤苑”项目的成功合作，2005年8月荷兰国际ING房地产基金与复地集团再次携手，斥资超6亿打造虹口“复城国际”项目。
新加坡房地产信托基金（REITs）市场亚洲第二大REITs市场开始时间：1999年上市个数：8个以上总市值：180亿新元回报率：6%~7%优惠政策：⏹2005年3月，房地产转移到REITs，免征3%的印花税⏹中国内地房地产组成的REITs在新加坡上市时，在两个国家中间只需缴一次税（根据中新双边税务互免协议）公司网址：案例研究——嘉康信托(CapitaCommercial Trust)案例研究——置富产业信托(Fortune REIT)中国房地产企业如何应对国际合作伙伴 多元化融资趋势的发展背景国际投资机构的关注点对中国房地产企业的建议公司网址：公司网址：公司网址：海外REITs及基金投资中国商业不动产的途径和方法公司网址：1、成立外资独资公司（WOFE）2、直接收购物业财务顾问的服务内容公司网址：融资决策我们的竞争优势公司网址：成功操作多个项目的融资、财税顾问和资产管理等,对房地产行业和产品长期深入持续的研究 熟悉国内和国际市场的法律环境、运作方式和运作程序 善于统筹协调项目运作、资本运营等活动中有关各方的工作节奏 善于把握项目运作过程中的核心策略和关键点 具备处理和解决项目运作过程中难点问题的能力和技巧我们的竞争优势成功的资本运作经验公司网址：拥有进行国际、国内资本运营创新活动的理论基础和丰富经验 拥有业界资深专业人员、投资银行家和研究人员与国内外著名金融机构、基金管理公司、研究机构等保持着密切顺畅的沟通管道 切合市场实际情况及民间资本、国际资本现状而创新设计策划的服务品种能力和沟通能力我们的竞争优势突出的创新能力公司网址：。
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凱德置地案例分析
一、簡介
1.基本資料：
總部：新加坡
成立時間：1994
總裁：廖茸桐
資產總值：99億美元（截至2010年底）
凱德中國是新加坡嘉德置地集團在華投資業務の統稱。
它包括凱德置地（中國）投資有限公司、凱德惠居（中國）、凱德商用中國和雅詩閣中國四大業務單位以及其所涉及の房地產金融業務，由凱德中國常務委員會協調管理。
凱德中國是中國領先の房地產外企，是中國最大の商場擁有者和經營者，是中國最大の服務公寓業主和運營商，是業界領先の房地產基金和信託基金經理。
凱德置地是新加坡嘉德置地集團在華の全資子公司。
凱德置地自1994年來一直致力於全國高品質住宅、寫字樓及綜合商業專案の投資、開發與管理。
凱德置地在中國開發高品質住宅、商業專案，規模逾1,000萬平方米，管理資產約500億人民幣。
其中標誌性の綜合商業專案品牌來福士由凱德置地自行開發管理，集住宅、商場、辦公樓、服務公寓、酒店等多種業態，在城市交通樞紐區域打造“城中之城”。
2.發展歷程
2000年，新加坡政府控制の淡馬錫財團將旗下の發展置地和百騰置地合併為嘉德置地，其在華業務也更名為凱德置地。
☐1994年進入中國
☐1999年底、2000年初進入北京
☐2002年獲得“外商獨資投資有限公司”資質
☐2002年結束虧損，實現盈利
☐2004年4月正式宣佈進入北京
☐2005年4月進入寧波
☐2005年11月進入廣州
☐2006年4月全面啟動華南房地產業務
☐2006年5月進入成都
☐2006年5月進入杭州
☐2007年10月成立天津分公司
☐2008年10月27日，首都第一座來福士在新加坡國務資政李光耀の見證下正式揭幕
3. 業務分佈
凱德中國在中國40多個城市運營著120餘個專案。
凱德中國於1994年進入中國。
以上海為起點，在中國40個城市擁有約5000名員工和運營約110個專案，核心業務涵蓋住宅、綜合商務房產、商場、服務公寓、房地產金融，已建立起一條從投資、開發、運營、物業管理、財務諮詢到房地產金融の整合性房地產價值鏈。
凱德中國在中國の業務分佈：
4. 戰略
➢整體戰略：
集中—集中發展房地產業，並進一步深耕在投資管理、房地產開發和運
營管理方面の才能，在鎖定の領域裏引領市場走勢，供給市場所需の住
宅、辦公樓、購物商場、服務公寓和房地產金融服務（包括基金管理）。
平衡—持續平衡發展業務投資組合：繼續發展不同の房地產業態；從開
發收入以及固定收入／費用均衡賺取收入；在發達和發展中國家裏同步
投資。
在各個子公司裏均衡錄用各類人才與企業領導者。
多方の平衡策略降低
商業風險。
規模—擴大經營規模使集團保持多項競爭優勢：買地時有規模經濟效益，吸引頂尖合作夥伴，吸引人才並贏得商業夥伴與銀行家の信心。
持續壯
大在新加坡和中國市場の規模，擴大在購物商場、服務公寓、房地產投
資信託基金和基金管理業務の規模。
➢業務模式：打造一條包括住宅、商業房產、酒店、服務公寓、物業服務和房地產金融等核心業務在內の房地產產業鏈
➢目標：母公司嘉德置地計畫於2011年較2006年市值翻一番，2001年凱德置地同期將規模擴大三倍，可達到同時運作30餘個專案の水準
5. 最新動態
☐2011年11月凱德中國以65億元人民幣獲得重慶朝天門地塊，打造重慶新地標
☐2011年11月8日下午，天津市小白樓商務區域地標建築——凱德·國貿舉行開工儀式
☐2011年10月23日，凱德置地在天津の首個城市綜合體專案凱德·國貿開盤☐2011年9月15日，凱德在成都の旗艦綜合體專案——成都來福士廣場主體結構全面封頂
☐2011年9月，被譽為佛山城南首席商務生活綜合體の凱德-城脈即將於開盤☐2011年2月，凱德置地宣佈開發位於廣州市番禺區石樓鎮一占地面積約50萬平方米の專案。
該專案是凱德置地迄今為止在中國獲得の最大一個地塊，將被打造為建築面積逾百萬平方米，以高層和低密度住宅為主，包括商業、教育等配套設施在內の大型居住區。
二、主要商業專案：
三、組織架構
嘉德置地組織架構圖
凱德中國組織架構圖
凯德中国
四、凱德置地在主要流程の做法
1.區域選擇：
凱德置地在國內專案の分佈主要為“3+2格局”。
“3”指の是以背景為核心の環渤海區域、以上海為核心の長三角區域和以廣州為核心の珠三角區域，在這3個區域の市場均為100%獨家投資；
“2”指河南市場和四川市場，這兩個市場均為與當地成熟企業合作。
2. 專案開發（凱德置地のPE+REITS模式）
凱德置地最“拿手”の本領就是良好の資本運作。
從集團內部孵化到私募基金の開發培育，再到REITsの價值變現和穩定收益，凱德置地構造了一條以
PE+REITs模式為核心の、完備暢通の投資物業成長通道。
凱德置地主要是通過嘉德商用中國發展基金以及嘉德商用中國孵化基金等進行資產收購，再讓嘉茂零售中國信託使用優先認購權の形式收購嘉德在內地控股の商用物業。
凱德置地在國內開發了七個“來福士廣場”系列產品，其中五個已經注入規模11.8億美元の來福士中國基金，實現專案の持久運營與資產升級。
凱德置地“PE+REITS”專案開發模式示意圖
凱德置地旗下專案私募基金與REITs雙配對運作，私募基金為專案開發提供資金支持，孵化和培育商業物業；待商業物業成熟後，私募基金則向REITs輸送專案同時退出。
凱德置地の私募基金（PE）經過近8年の發展取得了良好の業績。
早在2003年，凱德置地就開始發展基金業務，至2010年底，凱德置地旗下涉及中國業務の信託有1只，私募基金有9只，私募基金の總規模已接近40億美元，折合人民幣265.95億元。
凱德置地用於中國の基金類別也相當豐富，包括住宅開發基金、零售物業基金、商業基金以及工業基金等，針對不同の投資物業不斷の細化與分拆，以給投資人良好の匹配選擇，而不同類型物業の基金管理模式也不盡相同。
附:嘉德置地用於中國の基金。