人力资源管理的有效模式

人力资源管理的有效模式
人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。

在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。

但事实上，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。

所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，企业也未从利用和开发人力资源中获得大的收益。

加人WTO 后，大批外资企业的进入，在带动我国企业技术水平提高的同时，也加剧了市场竞争。

如何使人力资源成为企业的核心资源，实现人力资源管理的价值创造功能，已成为国有企业面对竞争性挑战的重大课题。

现代人力资源管理内涵传统的人事管理主要致力于依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员招聘、录用、定岗、报酬、调动、退休等事务性工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。

工作偏于简单化、粗放化，绩效评核往往流于形式。

现代人力资源管理比传统人事管理更为深入细致，而且更全面、更系统、更丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训、储备等具有价值增值的创造性活动，在具体事务工作方面更加注重效率和科学性原则。

工业革命曾使劳动者成为机器的附庸。

在新经济年代，国有企业的人力资源管理只有突破传统工业经济时代的
模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，形成具有持续发展的竞争力。

从人力资源管理的内涵来看，国有企业不仅要通过人与事的有效管理，实现经营目标，更重要的是要通过合理管理人力资源，通过经济核算来提高人力资源的投入产出率，以人力资源促进企业发展，最终让人力资源真正成为企业竞争力的源泉。

国企人力资源管理现状1、职员素质低。

人力资源管理是对人的管理，职员素质的高低对企业能否通过管理获取竞争优势起着关键的作用。

围有企业的职工素质普遍性偏低，文化大革命中，“革命不分先后”，家属工、临时工全部转正，国有企业进来了一大批连小学都没毕业的农村的、街道的低素质人员，再加上山下乡的知识青年回城、转业兵的安置，跟后，国有企业就形成了一种近亲繁殖的、独特的劳动用工现象，这种现象发展到后来就叫顶替、接班。

谁接班呢？许多父母都是让家中缺乏竞争力的孩子接班，有能力的孩子都去上大学或到社会上参与竞争了。

这部分人由于历史的原因滞留在企业中，沉淀为企业的基础，从根本土影响着企业的整体素质。

随着企业的发展，接班取消了，企业效益好时，还是有各种人要进来，软的、硬的、横的兼施，送还好说一些，企业可以软硬不吃。

但还有的是省里写条的、市里写条的、打电话的，这些人对企业的生产经营、长远发展都有着深远的影响，有时候为了企业的长远利益，企业就很难顶住。

如此下来，企业就开始膨胀，膨胀的还都是低素质的。

另外，就是企业职工的流出，一部分低素质职工对企业献了青春献终身，却贡献微薄，另一部分优秀职工在企业难以实现自身的价值，看不到希望，
纷纷离开企业，优秀职工的流失从总体上降低了职工的素质。

这些，都是国有企业普遍存在的，它为企业人力资源的到位管理设置了碍障。

2、企业内部职工流动不规范。

企业内部人员的合理配置，是人力资源管理的一项重要内容。

但国有企业职工的流动呈现出很大的随意性，职工调动通常是找关系，一线基层职工比较吃香的话通常是：我认识某某领导。

中国是个人情味极浓的国家，这在国有企业彰显无余。

一些领导干部被催得紧了，思想也发生了变化，反正就是调一个人嘛，对大局也无影响，打个招呼就给办了。

调动的职工有工作能力还好，怕就怕他的业务技术水平太低，不仅干不好本职工作，反而对其他职工的工作质量和积极性造成影响和打击。

另外，就是企业干部的晋级，由于国企干部的薪酬是职务越高，薪金越高，基于利益的驱动，许多企业干部都想晋级以提高收入，有些干部四处找关系、托熟人，企业领导有时也不得不考虑方方面面的关系，殊不知，提拔一个管理素质差的干部，其负面效应是巨大的，既影响了应晋升干部的工作热忱，又为无所作为的干部提供了不思进取的依据。

3、绩效考核激励效应弱。

国企改革中职工身份置换不到位，传统的“干部”、“工人”身份对国有企业依然有着深远的影响。

国有企业职工的身份界限决定了国有企业的身份等级，身份等级决定了等级工资制。

尽管国有企业自改革开放以来，正逐步由计划经济体制下政府的附属物，变为依法享有民事权利、承担民事责任、自主经营、自负盈亏的市场主体，但内部三项制度改革一直未有突破性进展。

分配制度改革方面虽然已经建立起以效益为中心的分配机制，但从根
本上来说，企业的绩效考核仍是服务于等级工资制的依据。

企业效益好时，大家都多拿一些，企业效益差，大家都少拿一些，企业的绩效考核模式不能将组织目标与职工个人目标紧密联结在一起，难以发挥绩效考核的激励效应。

国企人力资源管理的模式设计1、进入靠技术、岗位靠竞聘。

在企业人员流入方面，要充分考虑人员构成状况和人员需求状况，广开用工来源，通过各种招聘途径，择优录用，而且讲究企业所需各类人员的合理搭配和科学组合，力争“人尽其才、才尽其用”，从而突破传统人事管理对员工“只用不管”的局面，提高人员使用效率。

岗位竞争是优化人力资源配置的手段。

岗位空缺，不能靠各级领导签字下发调动通知单，应规范岗位竞争，公司管理的干部由公司组织竞聘，各核算单位、部门管理的岗位由各部门组织竞聘，公司人力资源管理部门监控。

形成企业内部层层聘任制，真正实现国企呼唤多年的“能者上、庸者下、平者让”的人力资源管理新局面，使管理上能打开局面、工作上能做出突出业绩灼人得到重用，实现自我价值。

2、科学设计薪资方案、激励模式及职工绩效评核模式。

现代企业在分配上趋向于按劳、按效、按资的多元化分配局面。

分配制度上以企业效益为中心，适宜的薪资方案首选岗薪制，把职工的责任、权力与利益结合在一起，加大薪资结构中“活工资”比例，拉开分配档次，从根本上解决分配过程中存在的职工薪酬与劳动力市场脱节、工资水平不反映岗位劳动差别等突出问题，打破在薪酬改革中形成的新一轮的平均主义，实现“能者多收、庸者减收”。

在
职工的绩效评核方面，要让职工充分理解到，只有组织总体绩效获得提升，职工个人的成绩才能得到充分肯定。

企业只有激发出职工个体的积极性，众多职工获得个体的成功，企业的组织目标才能实现。

因此，企业要全力帮助职工树立依托组织获得发展的观念，迫使职工与组织结成利益共同体，最终使企业与职工间形成一种良性互动，实现组织与职工的共同发展。

在这种思路的指导下，可将部门按量化目标、过程控制、计划执行、组织建设、费用控制、公共评议等指标设置不同的权重，按百分制汇总考核，结果分“先进、良好、合格、基本合格”四个等级，然后确定各等级的“调节系数”，职工最终绩效考核得分，应是职工绩效考核得分乘以部门绩效“调节系数”。

这样的结果是对职工公正的绩效考核，同时也将职工与组织目标紧密联结在一起。

另外，在分配方式上，企业要充分利用按资分配，推行良性资产股份化，用资产纽带将职工与企业的利益融合在一起。

3、培训与职业生涯设计。

职工培训是解决国有企业职工素质普遍偏低问题的重要途径，也是实现职工不断成长的重要措施。

现代人力资源管理不仅是对职工进行的日常事务管理，更重要的是研究和探讨如何结合企业的目标，更好地调动职工的积极性，开发利用人力资源。

科学、系统的培训是开发职工潜能的重要途径。

对低素质职工来说，为适应企业内部竞争的需要，必须提高自身素养，以适应企业发展的需要，否则就面临着被淘汰的危险；对优秀职工个体来说，通常认为自己是优秀的接受培训，拥有更高一级的专业技能，能实现“个体优秀”，因而职工会格外珍惜职业历程中的培训机会。

职工的职业生涯设计则使职工与企业成长紧密联系，既可以结合企业发展做出人才需求预测，进行人才储备，以保证企业未来发展需要，又可以使职工对企业产生归属感和凝聚力。

显然，职工培训和职业生涯规划，是产生极大价值增值的现代人力资源管理的重要活动。

4、重塑企业文化。

现代人力资源管理还担负着企业文化建设的使命，职工的招聘体现出企业的用人理念和人才观；职工培训本身就包含企业使命、经营理念、经营哲学的内容；考核与激励机制可以影响职工的心智模式，形成职工共同的价值观，最终形成企业的价值观等等。

显然，建立良好的企业文化，对国有企业的人力资源管理也起着积极的推动作用，良好的企业文化底蕴，对留住优秀职工，建立一支敢于创新、作风稳健、精诚协作的职工团队，显得尤为重要。