《企业绩效评价》PPT课件
• EVA从股东角度重新定义企业的利润，是扣除了 包括股权资本在内的所有资本成本之后的沉淀 利润，EVA高的企业才是真正的好企业。
二、EVA的计算
• EVA= 税后营业净利润
•
-资本总额×加权平均资本成本
• EVA=NOPAT－kw×TC
或：
EVA=资本总额
×（资本收益率 - 加权平均资本成本）
净经营利润。 • 设计调整项目时应重点从以下三个角度进行考虑： • （1）减少传统会计准则体现稳健性原则的处理。 • （2）避免管理层对盈利的操纵。 • （3）纠正以往的会计差错。 • 为计算出精确的EVA，Stern－Stewalt公司从这些角度出
发，提出了多达164项的调整项目。但在大多数情况下， 企业只需要进行5-10项重要的调整就可以满足要求。
• 要求：
• 1.分别计算甲公司三个业务板块2011年的经济增加值，并根据经济增 加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序。
• 2.业务板块B2011年的净资产收益率由2010年的17.5%降低为17%，评价 甲公司2011年对业务板块B的追加投资是否合理，并简要说明理由。
• 1、A：2010年经济增加值=10 000-80 000×15%=-2 000(万元)
•
2011年经济增加值=22 400-140 000×15%=1 400(万元)
• 2、甲公司2011年对业务板块B的追加投资合理。
• 理由：业务板块B虽然净资产收益率2011年较2010年有所略微降低， 仍是三个板块中净资产收益率以及经济增加值的指标最高的一个板
块。业务板块B的经济增加值从分析表中看均为正值，说明企业创
公司投入资本4000万元，其中2000万元来自利率为7%的负债， 2000万元为股东权益；2011年的营业收入为900万元，不包
括利息费用的营业成本为700万元，所得税税率为25%。
2011年利润=（900-700-2000*7%）*（1-25%）=45万元
2011年EVA=150-4000*7.325%=-143万元
（一）计算投入资本时应调整的项目
• 投入资本是企业经营所实际占用的资本额，通常 是指权益资本加上承担利息的债务资本，再调整 一些应予以资本化的项目。
• 投入资本=股权资本投入额+有息债权资本投入额 • +会计上视为费用但在经济意义上视为投资的项目 • + 资产负债表外的投入实际生产经营的资产 • +提取的各项准备金 • +摊销的商誉 • -当期未投入实际生产经营的资产
其中税后净营业利润=（900-700）*（1-25%）=150万元 加权平均资本成本=7%*（1-25%）*（2000/4000） +9.4%（股权资本成本）*（2000/4000）=7.325%
• 甲公司是一家大型高科技集团上市公司，主营手机、电脑以及其他电 子科技产品，其生产、研发与销售部门遍及全球各地，产品特征与类 型具有一定的地理特殊性。该公司的发展战略是系列电子产品多元化。 从多板块、多渠道取得收益。甲公司重视研究开发，持续推出新产品， 不断创新产品配套服务，以此推动消费者对产品进行升级，提高产品 边际收益。近年来公司财务战略目标日益明晰，高度重视企业价值管 理，构建了以经济增加值最大化为核心目标，持续盈利能力和长期现 金流量现值为辅助目标的财务战略目标体系。按照财务战略目标要求， 2011年甲公司在2010年的基础上，对部分业务板块追加了投资，其中 业务板块A和业务板块B各追加投资10 000万元，业务板块C追加投资20 000万元。三个业务板块的基础财务数据见下表：（金额单位：万元） 假定不考虑其他因素。
•
2011年经济增加值=12 500-100 000×15%=-2 500(万元)
•
B：2010年经济增加值=12 250-70 000×15%=1 750(万元)
•
2011年经济增加值=15 300-90 000×15%=1 800(万元)
•
C：2010年经济增加值=14 000-100 000×15%=-1 000(万元)
造了价值，并且2011年的经济增加值较2010年有所增长。而业务板
块A、C在2010年均为负值，如果经济增加值为负值，说明企业摧毁
了应有的价值。
三、计算EVA的调整项目
• 基于企业财务报表的调整可归纳为两类： • （1）将按权责会计计量的资产总额调整为企业为EVA中的
投入资本； • （2）将衡量经营利润的会计计量结果调整为EVA中的税后
15%
5.5
11%
1.8
6%
1.5 0.5 -1.2
4.5
15%
1.5
6.3
10.50%
0.3
1
5%
-1
7.4
14.80%
2.4
8.4
12%
1.4
第一节 经济增加值EVA ——绩效评价的价值模式
MVA
• 从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。 • 股东的财富是否增加可用市场价值增加值来表示，其计算公式为
（二）计算 NOPAT时应调整的项目
• 税后净经营利润是指不考虑资本结构的情况下企业经营所 获得的税后利润，即营业收入减去除利息支出部分之外的 全部经营成本和费用（包括所得税）后的净值。对NOPAT 的调整以净利润为起点进行。
• 税后净经营利润（NOPAT） • =净利润 • +债务利息、所得税的调整 • -非正常经营损益 • +调整为投入资本的原各项费用 • +每年计提的各项会计准备
第十五章 企业绩效评价
业绩评价模式
以评价指标 为划分标准
财务模式
战略模式
价值模式
投资中心业绩评价指标
项目
追加投资前
A
B
∑
向投资中心A追加 A 投资10 万元 B
∑
向投资中心B追加 A 投资20 万元 B
∑
投资额
20
30 50 30
30 60 20 50 70
利润 投资利润率 剩余收益
1
5%
-1
4.5
MVA=市场价值 - 总资本投入
• 1988年《商业周刊》按市值的排名中：通用和墨克分别以250亿元的市值位列 第6、7位；MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而墨克创造200亿元的价 值。
债务的市场价值 +股票的市源自价值一、EVA的基本原理• 1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值 概念。思腾思特公司认为：企业在评价其经营 状况时通常采用的会计利润指标忽视了股东资 本投入的机会成本，企业盈利只有在高于其资 本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东 创造价值。
二、EVA的计算
• EVA= 税后营业净利润
•
-资本总额×加权平均资本成本
• EVA=NOPAT－kw×TC
或：
EVA=资本总额
×（资本收益率 - 加权平均资本成本）
净经营利润。 • 设计调整项目时应重点从以下三个角度进行考虑： • （1）减少传统会计准则体现稳健性原则的处理。 • （2）避免管理层对盈利的操纵。 • （3）纠正以往的会计差错。 • 为计算出精确的EVA，Stern－Stewalt公司从这些角度出
发，提出了多达164项的调整项目。但在大多数情况下， 企业只需要进行5-10项重要的调整就可以满足要求。
• 要求：
• 1.分别计算甲公司三个业务板块2011年的经济增加值，并根据经济增 加值对各业务板块的业绩水平由高到低进行排序。
• 2.业务板块B2011年的净资产收益率由2010年的17.5%降低为17%，评价 甲公司2011年对业务板块B的追加投资是否合理，并简要说明理由。
• 1、A：2010年经济增加值=10 000-80 000×15%=-2 000(万元)
•
2011年经济增加值=22 400-140 000×15%=1 400(万元)
• 2、甲公司2011年对业务板块B的追加投资合理。
• 理由：业务板块B虽然净资产收益率2011年较2010年有所略微降低， 仍是三个板块中净资产收益率以及经济增加值的指标最高的一个板
块。业务板块B的经济增加值从分析表中看均为正值，说明企业创
公司投入资本4000万元，其中2000万元来自利率为7%的负债， 2000万元为股东权益；2011年的营业收入为900万元，不包
括利息费用的营业成本为700万元，所得税税率为25%。
2011年利润=（900-700-2000*7%）*（1-25%）=45万元
2011年EVA=150-4000*7.325%=-143万元
（一）计算投入资本时应调整的项目
• 投入资本是企业经营所实际占用的资本额，通常 是指权益资本加上承担利息的债务资本，再调整 一些应予以资本化的项目。
• 投入资本=股权资本投入额+有息债权资本投入额 • +会计上视为费用但在经济意义上视为投资的项目 • + 资产负债表外的投入实际生产经营的资产 • +提取的各项准备金 • +摊销的商誉 • -当期未投入实际生产经营的资产
其中税后净营业利润=（900-700）*（1-25%）=150万元 加权平均资本成本=7%*（1-25%）*（2000/4000） +9.4%（股权资本成本）*（2000/4000）=7.325%
• 甲公司是一家大型高科技集团上市公司，主营手机、电脑以及其他电 子科技产品，其生产、研发与销售部门遍及全球各地，产品特征与类 型具有一定的地理特殊性。该公司的发展战略是系列电子产品多元化。 从多板块、多渠道取得收益。甲公司重视研究开发，持续推出新产品， 不断创新产品配套服务，以此推动消费者对产品进行升级，提高产品 边际收益。近年来公司财务战略目标日益明晰，高度重视企业价值管 理，构建了以经济增加值最大化为核心目标，持续盈利能力和长期现 金流量现值为辅助目标的财务战略目标体系。按照财务战略目标要求， 2011年甲公司在2010年的基础上，对部分业务板块追加了投资，其中 业务板块A和业务板块B各追加投资10 000万元，业务板块C追加投资20 000万元。三个业务板块的基础财务数据见下表：（金额单位：万元） 假定不考虑其他因素。
•
2011年经济增加值=12 500-100 000×15%=-2 500(万元)
•
B：2010年经济增加值=12 250-70 000×15%=1 750(万元)
•
2011年经济增加值=15 300-90 000×15%=1 800(万元)
•
C：2010年经济增加值=14 000-100 000×15%=-1 000(万元)
造了价值，并且2011年的经济增加值较2010年有所增长。而业务板
块A、C在2010年均为负值，如果经济增加值为负值，说明企业摧毁
了应有的价值。
三、计算EVA的调整项目
• 基于企业财务报表的调整可归纳为两类： • （1）将按权责会计计量的资产总额调整为企业为EVA中的
投入资本； • （2）将衡量经营利润的会计计量结果调整为EVA中的税后
15%
5.5
11%
1.8
6%
1.5 0.5 -1.2
4.5
15%
1.5
6.3
10.50%
0.3
1
5%
-1
7.4
14.80%
2.4
8.4
12%
1.4
第一节 经济增加值EVA ——绩效评价的价值模式
MVA
• 从股东的角度来看，他们最为关注自身的财富是否得到了增长。 • 股东的财富是否增加可用市场价值增加值来表示，其计算公式为
（二）计算 NOPAT时应调整的项目
• 税后净经营利润是指不考虑资本结构的情况下企业经营所 获得的税后利润，即营业收入减去除利息支出部分之外的 全部经营成本和费用（包括所得税）后的净值。对NOPAT 的调整以净利润为起点进行。
• 税后净经营利润（NOPAT） • =净利润 • +债务利息、所得税的调整 • -非正常经营损益 • +调整为投入资本的原各项费用 • +每年计提的各项会计准备
第十五章 企业绩效评价
业绩评价模式
以评价指标 为划分标准
财务模式
战略模式
价值模式
投资中心业绩评价指标
项目
追加投资前
A
B
∑
向投资中心A追加 A 投资10 万元 B
∑
向投资中心B追加 A 投资20 万元 B
∑
投资额
20
30 50 30
30 60 20 50 70
利润 投资利润率 剩余收益
1
5%
-1
4.5
MVA=市场价值 - 总资本投入
• 1988年《商业周刊》按市值的排名中：通用和墨克分别以250亿元的市值位列 第6、7位；MVA的排名中，通用损失200亿元的价值，而墨克创造200亿元的价 值。
债务的市场价值 +股票的市源自价值一、EVA的基本原理• 1982年，美国思腾思特公司提出了经济增加值 概念。思腾思特公司认为：企业在评价其经营 状况时通常采用的会计利润指标忽视了股东资 本投入的机会成本，企业盈利只有在高于其资 本成本（含股权成本和债务成本）时才为股东 创造价值。
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第十四章 企业绩效评价《管理会计》PPT课件
三 国有企业绩效评价体系
20世纪70年代末，一些国家国有企业效益低、经营水平不高、 经营人才流失等问题较为普遍。对此，法国、韩国、日本、巴 基斯坦、新西兰、中国台湾等国家和地区，先后制定了专门针 对国有企业经营绩效的评价制度，对国有资本经营效绩实施综 合评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚。我国是社会 主义国家，国有企业在国民经济的关键领域和重要部门中居于 重要地位，是我国国民经济发展的支柱性力量。我国政府历来 十分重视对国有企业经营绩效的考察以及对国有资本保值增值 效果的考核。
A 根据绩效评价的不同主体，绩效评价可分为外部评价和内部评价。
B 根据绩效评价的不同客体，绩效评价可分为企业绩效评价、部门
绩效评价和个人绩效评价三个层次。
C 根据绩效评价的不同侧重点，绩效评价可分为财务评价和非财务
评价。
D 根据绩效考核的实施时间，绩效评价可分为日常的绩效考核和年
终的绩效考核两类。
一 绩效评价
绩效评价（performance evaluation）又称绩效考核、绩效评估，是指运用一定的
评价方法，选择特定的定性或定量评价指标，对照既定的评价标准，遵循特定的程序， 对组织为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度以及为实现这一目标所安排预算的执 行结果作出客观、公正的综合评判。
一 绩效评价
（二）绩效评价的分类
杜邦分析法是最典型的基于会计利润指标等财务绩效进行评价的方法。它通 过分解权益净利率，对影响企业盈利能力和股东回报水平的各财务指标的构 成与变动进行了深入细致分析，在形象、直观地展现这些指标之间的内在联 系、分析思路的同时，全面评价了经营者在经营获利、资产营运、融资与风 险管理等方面的工作绩效。
当然，杜邦分析法也存在一些不足。首先，此方法只涉及公司短期的、过去 的信息，这既可能助长企业管理层的短期行为，又可能导致企业忽略长期的 价值创造；其次，此方法仅仅关注公司的财务信息，从而可能忽视当今社会 对企业经营绩效影响越来越大的顾客、供应商、雇员、技术创新等非财务因 素的影响，不能综合反映企业的竞争实力；最后，在目前的市场环境中，企 业的无形资产对提高核心竞争力至关重要，但此方法却不能反映无形资产的 估值和评价问题。
企业绩效评价体系PPT教案
的主要原因。
第2页/共35页
企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
第3页/共35页
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
第4页/共35页
➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
第10页/共35页
平衡计分卡使用情况
第11页/共35页
平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
第27页/共35页
绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化
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企业绩效的价值观—利他还是利已
企业整体目标： 1、利润最大化 2、股东财富最大化 3、企业价值最大化 4、利益相关者利益最大化
第3页/共35页
最新观点：利益相关者价值最大化
➢ 基本思想： 管理层受利益相关者委托
管理企业 关注利益相关者的利益 长期稳定可持续发展
第4页/共35页
➢ 据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前1000家公司 中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡的方法。
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平衡计分卡使用情况
第11页/共35页
平衡计分卡的组成部分
➢ 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出 发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的
绩效评价指标：
利益相关者 的满意
投资者 顾客、雇员 社区 供应商 …… 利益相关者 的贡献
第27页/共35页
绩效三棱镜包括的五个方面
➢利益相关者的满意——谁是我们的主要利益 相关者？他们的愿望和要求是什么？
➢利益相关者的贡献——我们要从利益相关者 那里获得什么？
➢战略——我们应该采用什么样的战略来满足 利益相关者的需求同时也满足我们自己的需 求？
财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
公司战略 公司愿景
公司使命
内 部 营 运 类 指标
例如： •安全事故率 •工程项目完成周期率 •工程项目质量 •返工率
学习成长类指标
例如：
•新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度
最新观点：利益相关者价值最大化
绩效考核(中石油)PPT课件
对策
加强评价者的培训和指导，提高评价 者的评估能力，同时建立复核和修正 机制。
案例
某公司在年度绩效考核后，针对部分 员工进行了复核和修正，以确保考核 结果的准确性。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
详细描述
考核过程中可能存在主观臆断、偏见或利益关系等不公正因素。
对策
建立公正的考核机制，确保评价者对被评价者进行客观、公正的评价。
案例
某公司为避免考核过程中的不公平现象，采取了匿名评价的方式，同 时加强了对考核过程的监督和审核。
考核结果不准确
总结词
考核结果与实际表现存在偏差
详细描述
由于信息不对称、评价者能力不足等 原因，导致考核结果与员工的实际表 现存在偏差。
目的
提高员工的工作效率和工作质量 ，促进组织目标的实现。
考核原则
01
02
03
公平公正
对所有员工一视同仁，依 据客观事实进行考核。
激励与约束相结合
通过考核结果对员工进行 激励或约束，促进员工的 成长和发展。
定性与定量相结合
在考核过程中，既考虑定 性因素，也考虑定量指标， 全面评估员工表现。
考核周期与范围
促进沟通与协作
详细描述
目标管理法强调上下级之间的沟通与 协作，共同制定目标并确保其可实现。 通过持续的沟通与反馈，促进团队合 作和目标达成。
目标管理法
总结词
激发员工积极性
详细描述
明确的目标能够激发员工的积极性和工作动力，使他们更有方向地努力工作，追求卓越。
目标管理法
总结词
提高绩效成果
VS
详细描述
考核周期
中石油的绩效考核通常以年度为单位 进行。
绩效考核ppt课件
步骤
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
通常包括明确战略目标、制定关键绩效指标（KPIs）、制定行动计划、实施与监控、评估 与反馈等环节。
关键绩效指标
定义
关键绩效指标（KPIs）是一 种用于衡量组织或员工关键 工作成果的指标，它能够反 映组织的核心竞争力，是组
织战略目标的具体体现。
目的
通过KPIs的制定和监控，将 组织的战略目标转化为具体 的行动计划和日常任务，帮 助组织实现战略目标的同时
绩效考核的挑战
定义不明确
由于缺乏明确的考核标准 和流程，员工不清楚自己 的工作表现是否达到公司 的要求。
沟通不顺畅
缺乏有效的沟通机制，员 工之间、员工与领导之间 的信息传递受阻。
反馈不及时
由于缺乏及时的反馈机制 ，员工无法及时了解自己 的工作表现并做出调整。
解决方案一：建立明确的考核标准与流程
制定明确的考核标准
绩效考核的框架与流程
制定考核目标和标准
明确考核的目的、对象、考核 指标和考核周期等。
进行绩效评估
根据考核目标和标准，对员工 的工作表现进行评估，可以采 用量化和非量化方法。
反馈与沟通
将考核结果及时反馈给员工， 并与员工进行沟通和讨论，制 定改进计划。
奖励与激励
根据考核结果对优秀员工进行 奖励和晋升，同时对表现不佳
人工智能的应用
人工智能技术将逐渐渗透到绩效考核领域，帮助企业更高效地进行 数据分析和处理。
员工参与与反馈
员工将更加参与到绩效考核过程中，实现双向沟通，提供更及时的 反馈。
如何适应未来的变化
及时更新观念
01
面对未来变化，企业需要及时更新观念，接受新的考核理念和
方法。
制定合理的考核标准
02
在制定考核标准时，企业需要考虑到实际情况和员工需求，确
绩效评价 ppt课件
有明显相关的行为因素，即“关键成功要素”
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
5、评价标准 常模与效标
6、评价方法 在评价指标、评价标准等要素的基础上形成
的具体实施评价过程的程序和办法
2020/12/27
5
组织绩效管理有三个层次： 对组织绩效的管理 对部门/团队绩效的管理 对员工绩效的管理
相应的绩效评价也有三个层次 组织、部门/团队、员工个人
2020/12/27
28
某企业集团是世界上著名的跨国公司，其业务包
括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和 汽车等领域，在世界几十个国家中拥有23.3万名员 工和340多个办事机构。该公司在中国各地投资兴 建了几十家生产和销售公司。由于各个公司投产的 时间都不长，内部管理制度的建设还不完善，因此， 在业绩考核中采用相对比较简单的强制分布法对员 工进行业绩考评。各个公司每个月对生产人员和销 售人员进行一次业绩考评，考评的结果对员工的奖 金分配和日后的晋升都有重要影响。但公司的最高 管理层很快发现，这种业绩考评方法存在许多问题， 可是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因， 于是他们就请北京的一家管理咨询公司对企业的员 工业绩考核系统进行诊断和改进。
2020/12/27
29
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现，该外资
企业在中国的各个分公司都要求在员工业绩考核中
将员工划分为A、B、C、D、E五个等级，其中A代 表最高水平，而E代表最低水平，按照公司方面的规 定，每次业绩考核中要保证员工总体的4%-5%得到 A等评价，20%的员工得到B等评价，4%-5%得到D 等或E等评价，余下的大多数员工得到C等评价。员 工业绩考评的依据是：工作态度占30%，业绩占 40%-50%，遵守法纪和其他方面的权重是20%30%。
3、有助于实现一定的管理目的
绩效考核与评估管理课件PPT课件
评估方法与流程
评估方法
自我评估、上级评估、同事评估、客 户评估等。
评估流程
明确评估标准、制定评估计划、收集 数据、评估表现、反馈结果等。
评估标准与指标
评估标准
工作质量、工作效率、团队合作、沟通能力等。
评估指标
任务完成率、工作差错率、客户满意度、团队合作能力等。
02 绩效考核的实施
制定考核计划
促进个人成长。
激励与奖励
建立有效的激励机制， 对优秀表现给予奖励，
激发员工积极性。
提升绩效的途径
制定个人发展计划
根据员工个人特点和职业规划，制定有针对 性的发展计划。
跨部门交流与合作
加强跨部门间的交流与合作，促进信息共享 和资源整合。
创新思维与解决问题能力
培养员工的创新思维和解决问题的能力，提 高工作效率。
设定考核周期
根据组织实际情况和员工绩效 表现，合理设置短期、中期和
长期考核周期。
制定考核标准
针对不同岗位和职责，制定具 体、客观、可量化的考核标准 ，确保考核的公正性。
权重分配
根据各项考核指标的重要程度 ，合理分配权重，以突出重点 ，引导员工关注关键绩效领域 。
目标设定
与员工进行充分沟通，共同制 定具体、可实现、有挑战性的
提高考核效果的建议
加强培训
对考核者和被考核者进行培训，提高其对绩 效考核的认识和理解。
建立公正的申诉机制
建立公正的申诉机制，为员工提供对考核结 果提出异议的机会。
定期评估与调整
定期对绩效考核体系进行评估和调整，以确 保其适应组织发展的需要。
持续改进
根据绩效考核结果和员工反馈，持续改进绩 效考核体系和管理流程。
《绩效考核培训》PPT课件
根据培训需求，设计针对性的培训课程。课程内容包括知识、技能和态度等方面，旨在帮助员工提升 工作能力、改善工作绩效。同时，采用多种培训形式和方法，如讲座、案例分析、角色扮演等，提高 培训的实效性和趣味性。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
总结回顾与展望未
07
来发展趋势
本次培训内容总结回顾
绩效考核基本概念 绩效考核方法 绩效考核流程
绩效考核流程与周期
制定考核计划
明确考核的目的、对象、时间、方法等。
确定考核标准
根据岗位职责和工作目标，制定具体的考核标准。
实施考核
按照考核计划和标准，对员工的工作表现进行评价。
考核结果反馈
将考核结果反馈给员工，并进行面谈和沟通。
考核结果应用
根据考核结果，对员工进行奖惩、晋升、调岗等处理。
周期
绩效考核的周期可以根据企业的实际情况进行设置，一般 分为年度考核、季度考核、月度考核等。其中，年度考核 是对员工全年工作表现的综合评价，季度考核和月度考核 则更侧重于对员工阶段性工作表现的评估。
识。
通过分享一些企业的绩效考核实践案例，让学员了解绩效考核 在实际工作中的运用，加深学员对理论知识的理解。
学员心得体会分享交流
知识收获
学员们表示通过本次培训，对绩 效考核的理论知识和实践方法有 了更深入的了解，对今后的工作
有很大的帮助。
技能提升
通过学习和实践，学员们掌握了 绩效考核的基本方法和工具，提
岗位降级参考标准
对于绩效考核结果不佳的员工，可参考岗位降级的标准，进行降级处理并相应调整薪酬。同时，提供培训和辅导 ，帮助员工提升能力和改善绩效。
培训需求分析及课程设计
培训需求分析
通过对绩效考核结果的分析，识别员工的培训需求。结合公司业务发展战略和员工个人发展规划，确 定具体的培训内容和目标。
《绩效考核培训》PPT课件
应对策略
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
加强考核过程的监督和管理，确保考核数据的准确性和完整 性。同时，建立考核结果复核机制，及时发现和纠正错误。 此外，定期开展绩效考核培训，提高考核者的专业素养和责 任心。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
05
绩效考核案例分析
成功案例一：某科技公司的绩效考核体系
总结词
全面性、客观性、激励性
详细描述
该科技公司建立了全面的绩效考核体系，从员工的工作态度、工作能力、工作绩效等多个方面进行评估，确保考 核的客观性和公正性。同时，通过绩效考核结果对优秀员工进行激励，提高员工的工作积极性和满意度。
时调整计划。
总结与反馈
03
在改进过程中，总结经验和教训，将反馈意见纳入下一次绩效
考核中，形成持续改进的良性循环。
04
绩效考核的挑战与应对
员工抵制
员工抵制的原因
员工可能因为担心考核结果影响个人利益，或者对考核制度的不信任而产生抵 触情绪。
应对策略
加强与员工的沟通，解释考核的目的和意义，确保员工了解考核制度的公平性 和合理性。同时，建立有效的反馈机制，让员工有机会提出自己的意见和建议 。
客观分析 对收集的数据进行客观分析，评估 员工的绩效表现和达成情况。
绩效反馈与改进
提供反馈
向员工提供具体的绩效反馈，指 出优点和需要改进的地方。
制定改进计划
根据绩效评估结果，与员工共同 制定改进计划，明确改进目标和
措施。
跟踪与评估
对改进计划进行跟踪和评估，确 保员工能够实现预期的改进目标
。
03
绩效考核的技巧与策略
惩罚措施
对于表现不佳的员工，采取适当的惩罚措施，如警告、扣奖金等， 以示警戒。
奖惩结合
合理运用奖励和惩罚手段，以达到激励员工、提高绩效的目的。
绩效考核和薪酬管理PPT1课件
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
J、沟通能力 优秀标准：善于选择适当的方 式与人交流，对他 人的意图理解准确， 表达流畅。
• 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待 遇，调整待遇是对员工价值的不断开发 的再确认。
• 不断提高员工的职业能力和改进工作绩 效，提高员工在工作执行中的主动性和 有性。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
因此，考核要：
1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的；
2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
3、考核目的总结 • 通过正确的指导，强化下属已有的正确
行为；克服在考核中发现的低效率行为， 不断提高员工的工作执行能力和工作绩 效； • 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等 人力资源管理活动提供可靠的决策依据；
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
• 强化管理者的责任意识，不断提高他们 的管理艺术和管理技巧，提高组织的管 理绩效；
4、薪酬方案的设计与调整
绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：
1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利和
保险等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
5、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资 源管理环节提供公平客观的数据，减少 人为因素对管理的影响，因而能够保持 组织内部员工的相互关系于可靠的管理 基础之上。
*以某种借口为由，达不到预期的要求； *存在返工、投诉和有关部门抱怨； *需要经常指导、监督和控制，存在对其工 作不放心的感觉等。
绩效考核和薪酬管理PPT(1)
绩效评价ppt课件
明德 砺志 博学 笃行
• (5)360度评价
• 这是指企业让一个员工的上级、下属、同事和内 外顾客对其进行评价，也叫多源评价。这种方法 包含了上面提到的一些做法，一般用于人力资源 开发方面，而不是以加薪为目的。由于员工的绩 效可能在不同的环境下会有不同，针对不同的对 象也可能会表现出不同的行为，因此人们相信使 用多渠道来源更可能得到准确的绩效评价结果。
明德 砺志 博学 笃行
• 第八、绩效评价的方法
• 可供企业选择的个人绩效评价方法有很多， 以相对性和绝对性的倾向来看，则评价方 法可分为相对评价法和绝对评价法；以评 价指标的类型来看，则评价方法可分为结 果导向型评价方法、行为导向型评价方法 和特征导向型评价方排序法、交替排序 法、配对比较法和强制分布法等。
明德 砺志 博学 笃行
(3)特征
相对与结果和行为而言，个人特征是最弱的 一项绩效评价标准，诸如“自信”、“态度好”、 “执行力强”，或者“具有丰富的经验”这样的特 征，与取得良好的工作结果可能很强的关 联，也可能没有什么关联。不过，在实际中 这些特征常常被企业拿来作为评价员工绩效 水平的标准。
明德 砺志 博学 笃行
明德 砺志 博学 笃行
(1)结果
如果对企业来说具有重要意义的是员工的工 作结果或产出，而不是在实现这些结果时员 工所釆取的具体手段，则管理层就应该主要 评价员工的工作结果。
明德 砺志 博学 笃行
(2)行为
在许多情况下，把一些具体的工作结果直接归结为 员工的工作行为显得很难，对于属于某些管理性、 支持性或服务性的岗位，以及一些项目团队的成员 来说，这种情形尤其突出。此时，评价员工的行为 更为方便，则管理层通常会对员工的行为进行评价。
明德 砺志 博学 笃行