汽车行业薪酬管理理念及其影响因素
汽车行业人才需求分析
汽车行业人才需求分析在当今社会，汽车行业已经成为了国民经济的重要支柱产业之一。
随着科技的不断进步和消费者需求的日益多样化，汽车行业对于人才的需求也在发生着深刻的变化。
了解汽车行业的人才需求状况，对于个人的职业规划、教育机构的人才培养以及企业的人力资源管理都具有重要的意义。
一、汽车行业的发展现状近年来，汽车行业经历了快速的发展和变革。
新能源汽车的崛起、智能化技术的应用以及共享出行模式的普及，都给汽车行业带来了新的机遇和挑战。
新能源汽车市场持续增长，各国政府纷纷出台政策支持新能源汽车的研发和推广。
这使得汽车制造商加大了在新能源汽车领域的投入，从而对电池技术、电机控制、充电设施等方面的人才需求大幅增加。
智能化技术成为汽车发展的重要趋势，自动驾驶、车联网、智能座舱等领域的创新不断涌现。
相关的软件开发、算法研究、数据分析等专业人才成为汽车企业争夺的焦点。
共享出行模式的兴起改变了人们的出行方式，也对汽车的运营管理、数据分析和用户服务提出了新的要求，催生了一批与之相关的新兴岗位。
二、汽车行业的人才需求类型1、研发类人才汽车研发是汽车行业创新的核心环节，包括汽车设计、工程技术、电子电气、新能源技术等方面的专业人才。
汽车设计师需要具备创新的思维和良好的美学素养，能够设计出符合市场需求和潮流的车型。
工程技术人员则要精通汽车的结构、性能和制造工艺，能够解决研发过程中的技术难题。
在新能源领域，电池工程师、电机工程师等专业人才的需求日益迫切，他们需要掌握新能源技术的核心原理和应用。
2、生产制造类人才随着汽车生产工艺的不断升级，自动化、数字化和精益生产成为主流。
这就需要大量的机械工程师、自动化工程师、工业工程师等，他们要负责生产线的设计、优化和维护，确保生产的高效和质量的稳定。
同时，质量控制工程师在保证产品质量方面发挥着关键作用，他们需要严格把控生产过程中的各个环节，确保每一辆汽车都符合标准。
3、营销与销售类人才在竞争激烈的市场环境中，汽车的营销和销售至关重要。
影响你薪酬的因素
1、获得效益工资 的可能性加大， 对固定工资的要 求降低； 2、整体工资水平 上升。
企业效 益好
1、获得浮动工资 的可能性低，对 企业效 固定工资的要求 益差 增加；
2、对整体工资水 平的期望下降。
企业规模
企业发展战略
成本领先战略
1、对成本加以严格控制 ，限制不必要的发明创 新和营销，压低销售基 本产品的价格。
娄底最低工资标准
（一）娄底市2007年月最低工资标准：娄星区、市经济技术开发区、冷水 江市调整为500元/月；涟源市、新化县、双峰县调整为470元/月。 （二）娄底市2007年小时最低工资标准：娄星区、市经济技术开发区、冷 水江市调整为6元/小时；涟源市、新化县、双峰县调整为5元/小时。
社会保险
2008年7月01日：杭州最低工资标准从750元提高到850元 2008年4月01日：天津市最低工资标准调整为820元 2008年7月01日：北京最低工资标准从730元上调至800元 2008年7月01日：大连最低工资标准从730元上调至800元 2008年1月01日：成都全日制最低工资标准为650元/月左右 2008年1月01日：哈尔滨最低工资标准590元上调到650元
发展战略
核心竞争力：技术、市 场、低成本、创新
一线VS总部
组织战略
结构接近于机械模型的组 织，控制严密，工作专门 化与正规化程度高，高度 集权化，内部权力距离较 大，倾向自上而下的决策 方式，员工对工作结果的 影响力较小，绩效改善更 多依赖上司的领导能力， 因而通过员工激励改进绩 效空间有限，可变薪酬实
L•20O08年R1月E0M1日：I长P春S2U008M年最D低工O资L65O0元R
•2008年1月01日：沈阳规定最低工资600元 •2008年1月01日：济南2008年最低工资760元 •2008年2月01日：河北 2008-2-1年最低工资680元 •2008年1月01日：内蒙古最低工资标准680元 •2008年1月01日：西藏分别调整为630元、680元、730元 •2008年1月01日：新疆800元/月、670元/月、610元/月 •2008年1月01日：西宁最低工资标准由460元调整为600元 •2008年1月01日：银川市、石嘴山市每人每月由300元调整为350元； •2008年1月01日：兰州市区最低工资标准从430元到620元 •2008年1月01日：西安全日制最低工资标准为600元/月左右
汽车行业的人力资源管理吸引培养和留住人才
汽车行业的人力资源管理吸引培养和留住人才汽车行业作为全球最重要的产业之一，在全球范围内都占据着重要地位。
然而，随着全球市场的竞争日趋激烈，汽车企业在人力资源管理方面面临着巨大的挑战。
如何吸引、培养和留住人才，成为了汽车行业的重要议题。
本文将从这三个方面探讨汽车行业人力资源管理的策略和实践。
一、吸引人才吸引人才对于任何行业都是至关重要的，汽车行业也不例外。
为了吸引到最优秀的人才，汽车企业需要做好以下几方面的工作。
首先，根据企业的发展战略制定合理的招聘计划。
企业需要明确自身的发展方向和目标，根据业务需求和人力规划制定相应的招聘计划。
这样才能确保人才的引进与企业的需求相匹配。
其次，提升企业品牌形象。
企业的品牌形象对于吸引人才具有重要的影响力。
汽车企业可以通过在大型行业展会上展示技术实力和产品创新、加强与高校的合作、参与公益活动等方式来提升品牌形象，吸引更多的优秀人才加入。
再次，提供有竞争力的薪酬福利待遇。
薪酬体系在吸引人才方面起到重要的作用。
汽车企业应该根据岗位的要求和市场的薪酬水平，制定公正合理的薪酬体系。
此外，优秀的员工福利制度，如弹性工作时间、培训机会、员工活动等，也是吸引人才的重要因素。
二、培养人才人才的培养是汽车企业持续发展的关键。
为了培养出优秀的人才，汽车企业需要采取以下几种策略。
首先，建立完善的培训体系。
汽车行业在技术和管理方面都要求员工具备一定的专业知识和技能。
因此，汽车企业应该建立一套系统的培训计划，包括新员工培训、在职培训、岗位能力提升等，确保员工能够不断成长和适应行业变化。
其次，注重跨部门和跨岗位的培养。
汽车企业应该鼓励员工在不同部门和不同岗位之间进行交流和学习，促进知识和经验的共享。
这不仅可以提高员工的综合能力，还可以培养出多元化的人才，为企业创新和发展提供源源不断的动力。
再次，提供良好的职业发展机会。
汽车企业应该为员工规划明确的职业发展路径，通过实行内部晋升制度和轮岗制度等，为员工提供晋升和发展的机会。
汽车行业薪酬调查报告
汽车行业薪酬调查报告汽车行业薪酬调查报告近年来，随着汽车行业的快速发展，人们对于该行业的薪酬水平也越来越关注。
为了解汽车行业的薪酬状况，我们进行了一项调查，并整理了一份汽车行业薪酬调查报告。
调查范围涵盖了汽车制造、销售、维修等各个领域，其中包括了技术工人、销售人员、管理人员等不同职位。
通过对各个职位的薪酬水平进行分析，我们得出了一些有趣的结论。
首先，从整体来看，汽车行业的薪酬水平相对较高。
尤其是在技术工人方面，由于其专业性和技能要求较高，因此薪酬相对较高。
而在销售人员方面，由于市场竞争激烈，销售人员的薪酬也相对较高，尤其是那些销售成绩突出的人。
其次，从不同职位来看，薪酬水平存在一定的差异。
在汽车制造领域，技术工人的薪酬水平较高，而在销售领域，销售人员的薪酬水平相对较高。
这一现象与不同职位的工作性质和市场需求密切相关。
此外，我们还发现，薪酬水平与工作经验和学历也有一定的关联。
在汽车行业中，一般来说，随着工作经验的积累，薪酬水平也会逐渐提高。
而对于学历要求较高的职位，如高级管理人员，其薪酬水平也相对较高。
然而，尽管汽车行业的薪酬水平相对较高，但也存在一些问题。
首先，由于行业竞争激烈，一些企业可能会采取降低薪酬水平的方式来降低成本，这对于员工来说无疑是一种不利因素。
其次，由于行业的发展速度较快，一些员工可能会感到压力较大，工作强度较大，这也会对员工的薪酬要求提出更高的要求。
综上所述，汽车行业的薪酬水平相对较高，但也存在一些问题。
在未来，我们建议企业应该注重员工的薪酬福利，提高员工的工作满意度和忠诚度。
同时，政府也应该加强对汽车行业的监管，确保员工的合法权益得到保障。
总之，汽车行业的薪酬调查报告显示了该行业的薪酬水平相对较高，但也存在一些问题。
我们希望通过这份报告能够引起更多人的关注，促进汽车行业的健康发展，并为员工提供更好的工作环境和薪酬待遇。
华晨宝马汽车集团下属企业薪酬管理办法
华晨汽车集团下属企业薪酬管理办法第一章总则第一条为建立华晨汽车集团对所属企业收入分配宏观调控机制和企业内部激励约束机制，实现工资总额与经营业绩挂钩，合理控制企业人工成本，提升企业管理水平，促进企业长期持续发展，根据劳动部、财政部《关于改进完善企业工资总额同经济效益挂钩办法的通知》和国家相关的收入分配政策规定，体现薪酬管理对企业经营效益的推动和保障作用，结合集团公司实际情况，制定本制度。
第二条工资总额同经济效益挂钩是国家对企业工资分配进行调控的重要方式，是处理国家、企业和职工三者之间利益关系的重要杠杆。
集团公司将改变对下属企业工资总额预算进行简单审批的方式，按照国家工资总额管理改革的要求和有关规定，指导、督促集团公司下属企业建立工资与经济效益相联系的机制，使企业工资总额增长与经济效益增长保持合理关系。
第三条本制度所规定的企业范围为集团公司各下属子公司（不含华晨宝马、新光华晨）。
其中，对于关系集团公司总体战略及经营计划实现、经营规模较大且比较重要的上市公司、整车企业及核心零部件企业，由集团公司直接核定其工资总额，包括但不限于下述企业：（一）集团公司控股及托管的子公司（共17个单位）1、一级利润中心（3）（1）华晨中国汽车控股有限公司（2）金杯汽车股份有限公司（3）上海申华控股股份有限公司2、二级利润中心—整车企业（3）（1）沈阳华晨金杯汽车有限公司（2）沈阳金杯车辆制造有限公司（3）绵阳华瑞汽车有限公司（南方基地）3、二级利润中心—零部件企业（10）（1）沈阳兴远东汽车零部件有限公司（2）沈阳兴远东汽车零部件有限公司内饰件工厂（3）沈阳晨发汽车零部件有限公司（4）沈阳华晨东兴汽车零部件有限公司（5）宁波裕民机械工业有限公司（6）宁波华晨瑞兴汽车零部件有限公司（7）绵阳华晨瑞安汽车零部件有限公司（8）沈阳华晨金东实业发展有限公司（9）上海汉风有限公司（10）沈阳华晨动力机械有限公司4、托管公司（1）（1）沈阳金杯汽车工业有限公司（二）集团公司下属合营及参股公司（共2个单位）1、绵阳新晨动力机械有限公司2、沈阳华晨安泰电束线有限公司第四条集团公司工资总额管理的执行总机构为集团公司人力资源部，下设两个二级管理分机构，分别为金杯股份人力资源部、上海申华人力资源部。
实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励方案(X年11
▪ 以股权或现金形式提供的一种激励
•基本工资与短期激励之间的区别
美世建议的确定薪酬组合的指导原则 • 美世建议采用以下的销售影响力分析模型，来确定不同岗位的薪酬组合
•高
•进入工作角 色的难度
•1
•总体付薪中等 ＋
•部分固定薪酬
•2
•总体付薪低 ＋
•大部分固定薪酬
• 3 •总体付薪高
＋ •较高的固定薪酬
•4
•总体付薪较高 •＋
•低或没有固定薪酬
•低
•高
•个人对绩效的影响力
•绩效
•非现金奖励
•通过个人考核
•通过绩效审核
实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励 方案(X年11
•建议的薪酬理念和薪酬策略
美世建议的奥迪经销商选择薪酬目标比较市场的指导原则
• 首先，奥迪经销商应选择同行业（同一品牌或同一档次的汽车经销商）作为比较 对象
• 根据美世的研究，经销商所处区域对薪酬水平的影响最大，因而建议经销商在确 定薪酬数据时，首先参照自己所在区域的总体薪酬趋势，再与自己规模相当的企 业进行比较。具体数据参见美世提供的《经销商薪酬激励现状调查报告》。在该 报告中，美世根据经销商所在小区进行了分类，并分别进行薪酬数据方面的统计 分析。
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实例美世为奥迪做的经销商薪酬激励 方案(X年11
美世建议的奥迪经销商确定薪酬水平的指导原则
大规模经销商
基本工资（底薪＋ 现金津贴）
汽车行业销售人员的激励机制
四、 启示
通过对欧美日等品牌汽车厂商的案
2. 美系代表一：通用别克
别克作为上海通用汽车的支柱品 牌 ，2010 全 年 别 克 累 计 销 售 已 突 破 55 万辆。其中凯越这一款车型即售出 22.25 万，在全国轿车销量排行中名列第五。自
例分析， 我国本土汽车企业可以从中得 到不少建议， 从而帮助汽车厂商优化各 自的销售人员激励方案：
5. 在 激 励 形 式 方 面 ，可 以 适 当 考 虑
增加销售个体选择的权力。 目前国内大 多数汽车厂商的激励形式只采取了现金 激励，销售人员缺少自主选择的权力，激 励效果有限。 一汽丰田在设置奖励时考 虑了积分商城的形式， 让销售人员自行 选择兑换商品， 能更有效地激励销售人 员的积极性。 国内汽车厂商在制定销售 人员激励政策时， 可以考虑将激励内容 尽可能地多元化， 对具有不同需求的销 售顾问进行有针对性的激励。 （作者系正略钧策管理咨询顾问）
度，还会获得销售团队奖励。别克厂商较 少 地 直 接 激 励 经 销 商 一 线 销 售 人 员 ，通 常是为了消化库存而制定一种临时性奖 励政策。奖励对象一般是团队，奖励方式 是现金或实物奖励， 奖励频次大约半年 一次。 别克厂商每季度会举行一次销售 评比（如 MOT ）。 全年还有金牌销售员评 比，且分全国性和区域性，得到的奖励程 度将不同。 别克厂商和经销商每年都会 组织人员培训、人员评级等激励活动，但 各自工作重点不同。 别克厂商更多的关 注中高层销售管理人员， 而经销商在中 低层销售人员管理上具有较多决定权。
4. 在 激 励 主 体 方 面 ，可 以 考 虑 适 当
放权给经销商。 在东风日产的案例中发 现， 激励方案不仅要对一线销售人员有 效，还必须能吸引经销商的参与和支持， 才能发挥其功效。除此之外，还可以借用 消费者的参与来完成各厂商开展的激励 竞赛等活动。 东风日产在组织竞赛评比 活动的时候， 旨在把活动的影响力转化 为销售力， 既是一种激励销售人员的手 段， 同时也起到了向消费者传达东风日 产重视服务的一种理念， 这一点上值得 本土汽车厂商学习。
某汽车零部件制造公司薪酬福利体系
符合标准吗?
部门助理和科级的基层管理职位 负责基层管理工作，主要职责是组织执行上级下达的具体任务，或在授权范围内组织完成周期性任务
是
否
是
否
是
转入其它职位系列
否
管理系列职等标准
以各职位系列的职等说明为标准，对x现有职位进行归位
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续1）
针对的问题
由于薪酬被切分为两部分管理，同类职位存在新老员工薪酬差异，内部公正性没有保障，无法对工资总额进行统一规划和管理控制 员工发展方向单一，不利于专业人才的培养 薪酬的调整只能通过级别的改变或者整个体系的变动而得到，在现有职位上没有薪酬成长空间 谈判工资的结果在很大程度上受谈判能力的影响，并没有明确的职位重要性评价作为薪酬的依据 年底部分工资的发放没有与绩效体系标准明确联系起来 浮动比例随着职位对绩效的贡献程度和重要性的升高反而降低，不能起到促进绩效提高的激励作用
第二步
设定5个职级区间(100、200、300、400、500）对最小级差进行规并，形成41级的职级序列
职级
1级
2级
14级
15级
24级
25级
30级
月薪
500
600
……
2600
2900
……
7600
8300
……
12000
级差
级差100元
级差300元
级差700元
第三步
根据不同职位系列和序列内各职等的最高、最低月薪，确定其在职级梯度中的初步定位
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续2）
从而得出x各职位在各职级系列和职等中的分布状况（续3）
丰田公司薪酬福利制度与考核
车企业的薪酬福利一直是大家关注的话题。
特别是一些合资企业、大品牌的汽车企业里面，薪酬福利是抢占人才最直接的因素。
怎么样的薪酬福利是合理的?我们来看看丰田公司的薪酬福利制度和考核制度。
丰田公司除了给员工合理的薪酬福利，更重要的是和员工建立一种互相信任的关系，公司相信员工的能力和态度，而员工也相信公司的前途和钱途，并且效忠企业。
员工的薪酬构成丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。
基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。
绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。
这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。
比如，如果整个工厂达到了安全、质量、生产率、成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得奖金。
绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。
业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。
管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划而享受业绩红包奖励。
薪酬福利目标：简单透明丰田公司的目标是让员工懂得自己所处的位置，为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工，这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件，丰田每两年回顾一次自己公司的薪酬在汽车行业的排名，并形象地体现在“薪酬文件库”中。
丰田在美国建厂二十多年，目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦，于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主。
丰田相信，选择高工资长期来说，对员工与对公司都不是最好的。
丰田的基本工资中，工龄工资是很重要的一部分，这样可以鼓励员工长期留下，但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳槽到其它公司。
在这样的情况下，丰田选择了通过福利来留住员工。
丰田人力资源管理手册对福利的描述如下：福利是一种保障员工稳定性的方式，可以进一步丰富员工的生活，提高公司形象。
以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面：休假，带薪休假，短期与长期病假，退休计划，提供进修学费，提供灵活工作时间，为员工提供购车折扣，提供无息贷款等，丰田每两年调整一次福利计划。
汽车销售服务行业的人力资源管理
品牌汽车专营店的人力资源管理品牌专营店也叫汽车４Ｓ店，只是日系品牌和欧美系品牌汽车厂家叫法不一样,汽车4S店传入中国的时间虽然只有短短几年，但在过去的几年,我国的4S店的发展迅速，并且也已由过去的暴利时代逐步进入微利的成熟趋势,4S店的各项管理工作，也逐步趋向正规，向着科学化管理方面转变。
其中4S店的人力资源管理越来越受到人们的重视,很多4S店在实践中逐渐认识到人力资源管理的重要性。
当然也有些4S店不注重人力资源管理，人力资源没有得到一定高度的认识,把人力资源当作成本对待，借口成本高舍不得对人力资源的投入，不注意对人力资源的开发，其结果是人力资源流动大，效率低下，向心力小，执行力差.一、汽车4S店管理的主要模式及其人力资源管理特点分析汽车4S店是一种经营模式，而对4S店的管理模式也有以下几种，管理模式的不同也决定了对人力资源管理的差别。
1、独立的4S店。
这种模式比较简单，一个公司只有1个4S店，该4S店以独立的公司形式存在，或者店的运行独立于其他组织.该种形式的4S店管理起来相对简单，人力资源管理也相对简单。
在4S店引入中国初期，这种形式的店是较多的，只做一个品牌。
该店的组织结构一般是由董事会、总经理、职能部门（人力行政部、财务部）、售后服务、销售几部分组成，其中配件供应有的隶属于售后部，有的独立。
2、随着独立4S店业务的发展，所有者往往在积累了一定的管理经验,渠道，资金后，又不断开发新的领域，做的品牌越来越多，经营2个或者2个以上4S店,每个4S店是一个相对独立的公司，但这些4S店都是相对独立注册的公司,而所有者是一个老板。
这种情况在今天比较多。
这种情况下,对于所有者而言，人力资源管理基本还是属于各个独立公司自己管理本店.在人力资源管理方面最多是横向的由老板对各个店的人力资源的调配。
可以说这种模式是第一种模式的简单叠加.3、以一个公司的名义投资若干个4S店.所有投资的4S店是该投资公司下属的并列的子公司。