人力资源管理理论的一般分析

人力资源管理讲座 一、人力资源管理理论的一般分析 管理是什么？教科书上有很多解释，我个人认为其实很简单，就是把一些杂乱无章或一些分散的要素整合

起来，使人与人之间、人与物之间、物与物之间处于一种和谐、有序的状态（每个人或物都出现在应该出现的

地方或场所，这些人和物是符合要求的、有用的），把一件事或做的有效率、有效果、有美感而且真实可行，使整个产出最大化，为了实现这个目标，我们的管理工作必须要有计划的过程、组织的过程、协调的过程、监控的过程，在现代管理中有五个核心要素：文化、知识、信息、艺术、环境。 （一）人力资源管理的内涵 1、从内涵上看，简单地说，人力资源管理就是指人力资源的获取、整合、保持 、激励及控制调整过程。具体地说就是运用现代化的科学方法挑选出适合组织与岗位的人力，并对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。 2、从内容上看，现代人力资源管理形成了一套完整的体系，目前对其所包含的内容有多种划分方法，有学者提出了“人力资源管理3P环节” Position、Performance、Payment；我认为5P模型更科学，即Position、People、Performance Appraisal、Payment和Positive attitude： Position，主要指岗位设置，包括岗位职责、岗位技能要求、岗位考核指标等；

People，主要指人员测评，包括对岗位的定员、人员测评等；

Performance Appraisal，绩效管理，包括对部门和员工的绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的

运用等； Payment，薪酬管理，包括员工工资、福利、奖金及股票期权等的管理；

Positive attitude，主要是指企业文化，如何培养员工对企业的认同感，保持员工的积极工作态度。

具体地说人力资源管理活动内容包括以下几个方面： 一是人力资源规划，这是建立在组织目标基础之上的，是一种前瞻性、主动性的规划，这个步骤中包括短

期目标和长期目标规划， 二是招聘与选拔；

三是培训与开发；

四是绩效管理，包括绩效考核、绩效考核的反馈、绩效考核结果的运用等； 五是以薪酬、福利制度为基础的激励机制

总的来看，我认为人力资源管理实际上就是选人、用人、留人、育人的有机结合，目标是实现企业与员工个人两者的双赢。在这一过程中有两项技术最重要：一是评价技术，包括对候选人的评价以选出最合适的人，也包括对现有人员的业绩评价，以淘汰不合适的人员；二是激励技术，在选好人后，企业效益的好坏就取决员工的工作能力（客观的）和工作态度了，人力资源管理就是要通过任用、工资、福利、培训、人员流动、职业生涯规划等来提高员工的能力，改善员工的态度，激活其活力。 （二）人力资源管理的演变 1、一般而言，企业历经了三个层级： 一是做大——只有把规模做大了，单位产品成本才能不断降低，以满足消费者“价廉”的需求，这以20世纪前半期的美国企业为代表； 二是做好——只有把品质做优了，产品精益求精，才能扩大市场，以满足“物美”的需求，这是20世纪后半期日本企业为代表； 三是做对——首先把事情做对，并能以正确的方式去做，以满足消费者“个性化”的要求，企业才能发展，这是21世纪所有企业努力的方向。 2、人力资源管理经历了以下几个阶段： （1）从起源上看，人力资源起源于福利人事与科学管理。 福利人事解决的是"工人应该如何被对待"的问题，

科学管理解决的管理科学化的问题，二者的融合使企业管理的研究者和实践者们认识到，过去由一线管理人员直接负责招聘、挑选、培养、薪酬、绩效评估、任命、奖励等工作的做法，已不能适应企业组织规模扩大的现实，企业要做好对人的管理这项工作，必须要有专业人士对一线管理人员提供建议，这为人事管理作为参谋部门而非直线部门的出现奠定了基础。 （2）演进：人事管理。人事管理致力于建立一种对员工进行规范与监管的机制，以保证企业经营活动低成本地有效运行。在这一过程中，人事管理的职能丰富了，人事管理的地位提升了，人事经理也开始跻身于企业高级管理人员之列，但人事管理依然没能形成完整而严密的理论体系，仍是一系列对人的管理活动的集合。 （3）蜕变：从人事管理到人力资源管理。与人事管理中监督、控制员工相比，而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题综合考虑的机制，实现二者的双赢。因此，人事管理是企业管理的一种职能，那么，人力资源管理则元疑是一种新的企业管理模式。 4、趋向：战略人力资源管理。 即为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的3个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。(3)人力资源管理的系统性——契合性。 (4)人力资源管理的目标导向性。 （三）战略人力资源管理的特征：与人事行政相比 1、从管理的理念上看，战略人力资源管理视人力为“资本”而不是资源。 这种理念的区别会带来人力资源管理实践上的巨大差异： （1）在人才招募上：把人作为资源时，强调的是占有，只片面地追求好，而把人作为资本时，强调的是适合 （2）在人才的使用上： 将人才仅视为资源，强调的是占有，只要招进来，就算完成任务；将人才视为资本，根据企业的需要不断对其进行经营开发，使其升值，成为企业的利润来源。 2、从地位上看，战略人力资源管理部门是企业的核心部门，是企业决策的参与者，是其他业务部门的合作伙伴，是企业经营战略的重要组成部分，极大地影响到了企业的经营绩效。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作，不参与企业高层的决策。 3、从管理的方式来看，战略人力资源管理，是从企业的整体出发，进行的是前瞻性、主动性的工作。而传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息，更多的工作是等待性的、被动的去工作。 4、从具体内容来看， 首先，在人力资源规划上：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现

状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。 其次，在招聘与选拔上：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘

人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务，追求的是二者的双赢。传统人事管理强调人与事相宜，只关心应聘者的条件是否职位相匹配，仅起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。 第三，在培训与开发上：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统

完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。 第四，在绩效管理上：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，

关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚。 第五，在薪酬管理上：战略人力资源管理会制定出既有内部公平，又具有市场竞争力的薪酬政策。传统人

事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。 5、从管理的过程来看，战略人力资源管理是一种全员参与性的人力资源管理方式。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大。 综上所述，我们可以看出：一方面，人力资源管理的演变显示人在企业中的重要性越来越被企业管理的研究者与实践者所深刻认识，这种重要性的显现归根结底取决于企业经营内外部环境的变化。当不确定性成为企业经营环境的主要特征时，人们必然会将目光投向企业中唯一能为自身变革提供动力的因素——人，因此，人力资源管理取代人事管理，并最终走向战略人力资源管理；另一方面，战略人力资源管理是一种科学的人力资源管理方法，它有清晰的传导路径：企业的整体战略―→人力资源管理部门―→确立相应的人力资源战略―→制定合适的人力资源政策―→员工需求得到满足―→员工满意度提高―→生产率/服务提高―→客户满意和忠诚―→企业的可持续发展。

二、工作分析（岗位描述） （一）工作分析的内涵： 1、从涵义上来看，工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和工作规范；从目的上来看，其要解决的不是“目前大家正在做什么”的问题，而是要解决“大家需要做什么，谁来做最合适”的问题；从活动的倡导和执行者来看，工作分析应以组织的高层管理者为核心，人事部门负责过程的统筹管理，业务部门全力配合、积极参与的一个系统工程。 2、从工作分析发生的条件来看，有以下几种情况时，需要进行工作分析：一是新的组织产生；二是新的工作岗位设置；三是组织的外部环境发生了变化，原有的工作说明书与现实不符合；四是组织遭遇了某种危机，通过工作分析设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。 3、从工作分析的步骤来看，它包括以下几个环节： （1）准备阶段：首先，是明确工作分析的目的，其次，确立责任归属，成立工作小组；第三，确定工作分析的范围，并选择好样本； （2）设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统——工作分析方法以问卷法为主，面谈法为辅的方式进行。 （3）调查阶段：设计、发放并回收问卷，广泛收集各种资源。问卷的范围应该包括：工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；如何做(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(ForWhom)；skill(任职者所需要具备的条件)。 （4）分析阶段：整合已收集的各种信息，发现有关工作或工作人员的关键成分，归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体可从四个方面进行：一是职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容；二是工作内容分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析；三是工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境；四是工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。 （5）运用阶段：促进工作分析结果的使用。 （6）反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 （二）工作分析的价值或意义