如何制定企业高管人员的薪酬
企业高管薪酬方案
企业高管薪酬方案企业高管薪酬方案是现代企业中非常重要的一项策略。
薪酬方案不仅仅是向人员支付报酬，还应该是企业目标达成的一种激励机制，能够提高企业员工的满意度和士气，提高企业的生产力和竞争力。
为什么需要高管薪酬方案制定高管薪酬方案的目的是为了吸引、激励和留住优秀的高管人才。
企业家、高级管理人员一般都是企业最重要的资产，他们的工作能力、经验和职业道德对企业的成功至关重要。
制定一个合适的高管薪酬方案可以帮助企业吸引优秀的高管人才，并激励他们为企业的成功而努力工作。
高管薪酬方案不仅可以吸引高管人才，还可以激励他们为企业的成功而努力工作，提高高管人员的士气和工作热情。
一个好的薪酬方案可以使高管人员感到公司对他们的工作非常认可，使他们更加努力工作，提高企业的生产力和竞争力。
如何制定高管薪酬方案制定高管薪酬方案需要考虑多个因素，包括市场竞争、公司的收入、公司的发展阶段、公司的业务规模、内部员工工资和行业概况等。
1.市场竞争：高管薪酬方案应当考虑公司所处的市场竞争环境。
如果薪酬过高，可能导致企业压力增加，从而使公司的利润下降。
如果薪酬过低，高管人员可能不会被吸引到这个公司，从而导致企业缺乏优秀的管理人才。
2.公司的收入：高管薪酬方案应当考虑公司的收入状况。
高管人员的薪酬应该与公司的收入水平相匹配。
如果公司的收入非常低，高管人员的薪酬也应该相对较低。
如果公司的收入较高，高管人员的薪酬也应该相对较高。
3.公司的发展阶段：高管薪酬方案也应当考虑公司的发展阶段。
如果公司处于快速增长阶段，高管人员的薪酬应该与公司的发展相匹配，并反映出高管人员在公司成功中的贡献。
4.公司的业务规模：高管薪酬方案应当考虑公司的业务规模。
如果公司的业务规模很小，高管人员的薪酬可以适当降低。
如果公司的业务规模很大，高管人员的薪酬也应该相对较高。
5.内部员工工资：高管薪酬方案应当考虑内部员工的工资状况。
高管人员的薪酬应该与内部员工的工资差距相当。
高级管理人员薪酬体系
高级管理人员薪酬体系在现代企业中，高级管理人员扮演着至关重要的角色。
为了激励和留住这些关键人才，建立一个合理、公正且有竞争力的薪酬体系是至关重要的。
本文将探讨高级管理人员薪酬体系的设计和实施。
一、薪酬策略在建立高级管理人员薪酬体系之前，公司应该首先制定薪酬策略。
这包括了确定公司对高级管理人员的市场定位和战略目标，并在此基础上设计薪酬体系。
一个好的薪酬策略应该能够平衡公司的成本控制和员工激励，同时吸引和留住高级管理人员。
二、薪酬结构高级管理人员薪酬结构应该具有竞争力和灵活性。
薪酬结构主要由基本工资、绩效奖金和福利组成。
1. 基本工资：基本工资是高级管理人员的固定薪酬组成部分，反映其职位和经验。
基本工资应根据高级管理人员的职位层级和市场价值进行设定，以使其具有竞争力。
2. 绩效奖金：绩效奖金是根据高级管理人员的绩效和贡献来确定的可变薪酬。
绩效评估应基于明确的目标和指标，并且应该定期进行。
绩效奖金的设定应充分考虑高级管理人员的工作职责和影响力，激励其为公司的发展做出更大贡献。
3. 福利：福利是一种非金钱的薪酬形式，包括医疗保险、退休计划、员工股票期权等。
高级管理人员通常享有更多的福利待遇，以表彰其对公司的重要贡献。
三、薪酬差异化高级管理人员薪酬应根据其职位和贡献的差异进行差异化。
通常情况下，高级管理人员的职位分为不同的层级，每个层级具有不同的工作要求和责任。
因此，高级管理人员的薪酬应该与其所处的层级相匹配。
四、薪酬透明度和公正性高级管理人员薪酬体系应该充分透明，让员工清楚了解薪酬的构成和设定方式。
这可以通过向员工提供详细的薪酬说明和解释来实现。
此外，薪酬体系应该公正，并符合公司的价值观和道德规范。
五、薪酬调整薪酬体系应与公司的绩效评估和发展规划相结合。
高级管理人员的薪酬应该根据其工作表现、个人能力的提升和市场需求的变化进行调整。
薪酬调整应当公正、透明，并符合公司的预算和财务状况。
六、监督和评估公司应建立一个有效的监督和评估机制，确保高级管理人员薪酬体系的执行和效果。
企业高管薪酬方案
企业高管薪酬方案企业的高管薪酬方案一直以来都是人们关注的焦点之一。
高薪酬不仅是吸引优秀高管的重要手段，还能激励他们为企业的发展做出更好的贡献。
但是，如何设计出一套既有竞争力又不会过分消耗企业财力的高管薪酬方案，是每一位企业管理者不得不面对和解决的问题。
薪酬方案的目标设计高管薪酬方案需要明确目标，只有确定了目标，才能有针对性地提出措施。
目标通常可以分为以下几个方面：•吸引和留住优秀的高管人才；•激励高管为公司的长期发展做出贡献；•控制高管薪酬支出，避免对公司财务造成过大压力；•与公司整体的业绩和发展目标相匹配。
设计薪酬方案的要点了解市场薪酬水平在设计高管薪酬方案之前，必须了解市场对同类职位和同样能力的高管的薪酬水平。
这是因为，过高的薪酬会导致企业财务压力过大，而低于市场水平的薪酬会影响招聘和留用人才的能力。
建立激励制度对于高管来说，拿到高额薪酬虽然能够满足他们的物质需求，但为了获得更多的动力和激励，还需要将薪酬与企业的业绩和目标相挂钩。
一种有效的方法是建立激励制度，将高管的薪酬与企业目标的实现挂钩，比如年终奖系数与公司业绩的关联等。
考虑长期绩效高管的长期绩效表现，是企业的核心利益之一。
因此，设计高管薪酬方案需要考虑长期绩效，并且对高管的绩效表现进行定期的评估和调整。
对于高管的长期股权激励计划，采用股票期权激励等方式，逐步增强他们的企业归属感和责任感。
定期审查薪酬方案薪酬方案定期审查和更新是设计薪酬方案的关键环节。
在实施薪酬方案后，企业需要根据实际情况不断进行调整和更新，以保证薪酬策略的符合市场和企业需求。
薪酬方案的结构及组成设计高管薪酬方案时，还需要考虑薪酬结构及组成，包括以下五个方面：固定薪酬高管的固定薪酬通常是企业对其基础能力和工作职责的补偿，是高管薪酬组成的一个基本部分。
年终奖金年终奖金是与公司业绩相挂钩的奖金，实现了激励效应。
年终奖金通常是按照高管的岗位等级、业绩表现、团队合作等因素综合考虑后计算出的。
高管薪酬方案
高管薪酬方案背景概述高管薪酬方案是指企业为了吸引和留住优秀的高管而制定的一系列薪酬计划和政策。
高管作为企业的管理者，对企业的发展和利益起着至关重要的作用，而高管的薪酬水平也成为企业招聘、留住和激励高管的重要因素之一。
因此，制定一套合理的高管薪酬方案对企业的长远发展具有极其重要的意义。
高管薪酬计划的制定原则高管薪酬计划的制定需要遵循以下几个原则：1.合理性原则：薪酬水平应该与高管能力、职责、工作成果和市场竞争潜力相匹配，不能过高或过低。
2.相对公正原则：高管薪酬应该公平合理，不应出现过高或过低的现象，同时应该遵循行业和地区的薪酬水平。
3.激励性原则：高管薪酬应该具有激励作用，可以通过薪酬的正当竞争和个人表现的差异化来实现。
4.可行性原则：高管薪酬计划应该具有可操作性，能够被高管理解和接受，同时能够被企业实际执行。
高管薪酬计划的实施方式高管薪酬计划的实施方式有以下几种：高管薪酬的基础是由职位等级、公司规模和地区性薪酬水平来决定的。
在此基础上，可以根据高管的工作表现、公司业绩和市场竞争情况，给予额外的奖金和股票选项等。
奖金制度奖金制度是一种常见的高管薪酬激励方式，通常与高管的工作成果和绩效绑定。
奖金发放的标准和周期需要明确规定，以避免出现过高或过低的问题。
股票和期权股票和期权是高管薪酬的常见组成部分。
股票和期权的发放需要遵循相关法律法规和股东大会的授权，同时需要关注其对公司财务状况和股东利益的影响。
其他福利其他福利包括补充医疗保险、退休金计划、健身房会籍等。
这些福利可以提高员工满意度和忠诚度，同时也能够提高公司形象和竞争力。
高管薪酬计划的例子以下是一些常见的高管薪酬计划：Example 1公司A的高管薪酬计划包括基础工资、年终奖金、股票期权和退休金计划。
职位等级薪酬水平（万元）CEO150CFO100CTO80年终奖金：年终奖金的标准根据公司业绩和高管的贡献度而定。
股票期权：公司A为高管提供股票期权，每年按照公司的增值来决定发放数量和面值。
高管薪资设定方案
高管薪资设定方案
1、前言
高管薪资设定是企业中的一大难题，一方面需要合理考虑员工的
贡献、经验、市场薪资水平等多方面因素；另一方面又要考虑实际可
承受能力和效益，因此需要制定适合企业的具体方案。
2、薪资设定原则
我们公司根据员工贡献和市场薪资水平制定薪资设定方案，具体
原则如下：
•基础工资部分应与市场水平保持一致，以留住人才、增强市场竞争力；
•经验和能力是重要的衡量标准，应设置绩效考核奖金及其他相关激励措施；
•鼓励员工自我提升能力，通过教育和培训等方式提升工资待遇水平；
•公平竞争：同一岗位及相同工作内容的员工，不同年龄、经历和性别应享有同等的薪酬待遇。
3、薪资设定流程
公司薪资设定流程如下：
1.收集员工资料以及市场薪资调查数据。
2.根据员工能力、职位、经验、工作表现制定基本薪资等级。
3.支付激励计划，包括奖金、股票等激励计划，根据绩效表现和目标达成情况进行分配。
4.将考核结果与经理讨论，商议晋升、培训等事宜。
5.定期调整薪资水平，以保证符合市场经济需求和公司实际情况。
4、公司标准
公司设定的薪资标准应该以同级别员工和其他企业相比较。
公司薪资水平应该处于同级别或相同市场水平的前列，以吸引和留住优秀的员工并提高企业的影响力。
5、结论
对于每个企业，薪资设定方案应根据具体情况制定，包括公司实际情况、员工的能力、工作经验和市场薪资水平等因素进行制定。
制定适合企业的薪资方案，不仅可以留住优秀员工，还可以提高企业的竞争力和市场价值，创造更多经济价值。
工厂高管薪酬管理制度
第一章总则第一条为规范本工厂高管薪酬管理，激励高管人员积极工作，提高工作效率，确保企业可持续发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于本工厂所有高管人员，包括总经理、副总经理、各部室主任等。
第三条本制度遵循公平、合理、激励、约束的原则，确保薪酬水平与高管人员的工作业绩、企业效益和市场需求相适应。
第二章薪酬构成第四条高管薪酬由基本工资、绩效工资、福利待遇和长期激励四部分构成。
第五条基本工资：（一）基本工资根据岗位级别、工作年限、行业水平等因素确定；（二）基本工资按月支付，不得低于当地最低工资标准。
第六条绩效工资：（一）绩效工资根据年度工作目标完成情况进行考核，考核结果与薪酬挂钩；（二）绩效工资按月支付，比例可根据企业实际情况进行调整。
第七条福利待遇：（一）福利待遇包括五险一金、带薪年假、节假日福利等；（二）福利待遇按照国家及地方相关政策执行。
第八条长期激励：（一）长期激励包括股权激励、期权激励等；（二）长期激励方案根据企业发展战略和业绩目标制定，经董事会审议通过后实施。
第三章薪酬调整第九条薪酬调整分为年度调整和临时调整。
第十条年度调整：（一）年度调整根据企业年度经营业绩、行业薪酬水平、员工工资增长等因素进行；（二）年度调整由人力资源部门提出方案，经董事会审议通过后实施。
第十一条临时调整：（一）临时调整根据企业重大战略调整、市场变化、高管人员个人表现等因素进行；（二）临时调整由人力资源部门提出方案，经总经理批准后实施。
第四章薪酬考核第十二条薪酬考核分为年度考核和日常考核。
第十三条年度考核：（一）年度考核以年度工作目标为依据，重点考核高管人员的战略决策、经营管理、团队建设等方面的能力；（二）年度考核结果作为薪酬调整、晋升、奖惩的重要依据。
第十四条日常考核：（一）日常考核以岗位职责和工作任务为依据，重点考核高管人员的执行力、协作能力、创新能力等；（二）日常考核结果作为年度考核的重要参考。
第五章薪酬支付与保密第十五条薪酬支付：（一）薪酬按月支付，不得拖欠；（二）薪酬支付应确保符合国家法律法规及本制度规定。
高管薪酬设计方案
高管薪酬设计方案在当今的商业环境中，高管薪酬是一个备受关注的话题。
合理的薪酬设计方案可以激励高管们更好地发挥其领导才能，为企业创造更大的价值。
然而，不当的高管薪酬设计也可能引发利益冲突和道德风险。
因此，设计一个既公平又具有激励性的高管薪酬方案至关重要。
一、基本薪酬基本薪酬是高管薪酬的重要组成部分，它是高管们稳定收入的主要来源。
基本薪酬的设计应基于高管们的职位等级、市场行情以及个人能力等因素。
基本薪酬水平应能反映高管们在企业中的重要性和承担的责任。
此外，企业应定期对市场进行调查，以确保基本薪酬水平与市场平均水平保持一致。
二、绩效奖金绩效奖金是高管薪酬中激励性的部分，其目的是鼓励高管们更好地完成工作任务，提高企业的经营绩效。
绩效奖金的设计应与企业的经营目标、部门绩效以及个人绩效相关联。
企业可以根据实际情况设立年度绩效奖金、季度绩效奖金等形式，并根据绩效考核结果进行发放。
这样可以促使高管们更加关注企业的经营目标，并为之努力。
三、长期激励计划长期激励计划是为了鼓励高管们关注企业的长期发展，避免短期行为而设计的薪酬形式。
长期激励计划可以采用股票期权、限制性股票等形式。
通过给予高管们一定的股权，使他们成为企业的所有者之一，从而与股东利益保持一致。
这样可以有效降低代理成本，提高企业的长期价值。
四、福利与津贴福利与津贴是高管薪酬中的附加部分，它可以帮助企业吸引和留住优秀的高管人才。
福利与津贴的设计应考虑高管们的需求和偏好，如提供健康保险、提供商务用车、提供高端培训等。
此外，企业还可以根据实际情况设立个性化的福利与津贴，以满足不同高管的需求。
五、特殊奖励机制为了鼓励高管们在企业中发挥更好的领导才能，企业还可以设立特殊的奖励机制。
这些奖励可以是针对某个特定项目或任务的完成情况，也可以是针对企业整体业绩的突出表现。
特殊奖励可以是奖金、股票、海外旅游等形式，旨在激发高管们的积极性和创造力。
六、薪酬调整机制合理的高管薪酬调整机制也是设计高管薪酬方案时需要考虑的重要因素。
公司高管薪酬制度及考核办法
公司高管薪酬制度及考核办法【导言】作为公司的高级管理人员，他们的薪酬待遇应该与其职务的重要性和工作表现的优秀程度相匹配。
为了保持公司高管队伍的稳定性和激励他们为公司取得更好的业绩，制定一套科学的薪酬制度及考核办法非常关键。
本文将从薪酬构成、薪酬调整、薪酬绩效考核三个方面阐述公司高管薪酬制度及考核办法。
【薪酬构成】公司高管的薪酬包括固定薪酬和绩效薪酬两部分。
固定薪酬：高管的固定薪酬是根据其担任的职务和所属部门的重要性来确定的，一般由基本工资和岗位津贴构成。
基本工资是根据高管的工作年限、学历、工作经验等来确定的，而岗位津贴是根据高管所担任职务的重要程度来确定的。
绩效薪酬：公司高管的绩效薪酬主要是根据其个人的工作表现和公司的业绩来确定的。
绩效薪酬可以采用个人绩效奖金和团队绩效奖金两种形式。
个人绩效奖金是根据高管个人的工作表现来确定的，例如领导能力、决策能力、团队管理能力等；团队绩效奖金是根据公司整体业绩来确定的，例如市场份额的提升、销售额的增长等。
【薪酬调整】为了保持公司高管队伍的稳定性和提高他们的积极性，需要进行薪酬调整。
薪酬调整的频率一般是每年一次，具体的调整幅度要根据公司的经营情况和高管的绩效考核结果来确定。
如果公司的业绩表现良好，高管的薪酬可以适当提高；如果公司业绩不佳或者高管个人的工作表现较差，薪酬可以冻结或者适度下降。
在薪酬调整中要遵循公平公正的原则，确保高管之间的薪酬待遇差距适度，并根据工作职责和绩效水平进行差异化调整。
【薪酬绩效考核】高管的薪酬绩效考核需要综合考虑个人绩效和团队业绩。
个人绩效考核：根据高管的工作职责和目标来制定个人绩效指标，并明确指标的权重和评估方法。
考核指标可以包括工作质量、工作效率、领导力、创新能力等。
考核结果根据不同指标的达成情况进行评分，评分结果作为个人绩效奖金的依据。
团队业绩考核：团队的业绩是高管绩效的重要组成部分。
团队绩效主要通过对整个公司的业绩进行评估，例如公司的市场份额、销售额、利润增长等。
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如何制定企业高管人员的薪酬-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN如何制定企业高管人员的薪酬高管薪酬激励机制不仅仅关系到高管自身的利益，更影响公司发展的驱动因素及高管行为动机。
有效的高管薪酬机制包括五大基本要素，即决策机制、市场竞争性、内部公平性、薪酬组合、绩效标准。
建立合理的薪酬构成和比例我们知道薪酬可由多种成分构成，不同成分所起到的作用是不同的。
下图所显示的是典型的高管薪酬组成及结构。
固定薪酬主要是按月发放的固定现金收入，其标准是，即使在业绩很差没有奖金的情况下，也能确保高管的基本生活保障。
一般地，级别越高，浮动薪酬所占总薪酬的比例就越大，浮动薪酬包括短期激励和长期激励。
短期激励出发点是基于对当期业绩奖励的及时性，一般与当年的实际经营业绩挂钩，常一次性发放。
长期激励的出发点是激励高管考虑公司长期利益，一般与较长一段时间的反应股东价值回报的指标挂钩，并具有发放的长期性。
高管福利除了法定福利外，还有与其职务相关的补充福利，体现对高管的关怀，以及与其职务相关消费的补偿，如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等。
设定合理的业绩指标和目标薪酬组成确定后，最重要的就是选择合适的业绩考核指标，并设定合理的目标值，对高管进行有效考核。
下图是典型的高管业绩考核指标。
指标可以分为与内部账面价值相关的考核指标，以及与资本市场相关的考核指标。
笔者建议，与短期激励挂钩的考核指标主要可以选择以内部账面价值为基础的考核指标；与长期激励挂钩的指标可以选择与外部资本市场相关的考核指标。
在选择考核指标的时候，应该注意规模、效益与风险指标的平衡。
在不同时期可以有不同的侧重，但不能长期偏颇单一指标，以避免对某单一指标的过度追求。
除了以上典型的高管薪酬结构，为了有效的保留和激励关键人才，高管薪酬组成结构中还有签约/留任奖金、离任/退休金、延期奖金等。
笔者认为，对于中国国有企业高管，其中退休金及延期奖金机制值得关注。
中国大型国有企业负责人常有“59 岁现象”。
其中一个原因就是因为其退休后不像具有一定行政级别的官员一样具有保留很多与在任时的行政级别有关的同等待遇，一旦离开企业负责人的岗位，只能从社会保障机构中获取非常有限的退休金。
由此，促使这些企业负责人在任期间必须获得“足够”的收入，以保障其离任退休后的生活。
笔者建议可以根据高管在企业任职时间的长短，适当增加对其的补充养老保险。
改变单一的薪酬结构，实行薪酬结构的多元化，重视长期激励计划在薪酬结构中的地位。
相比国外形式多样的薪酬激励，我国薪酬结构过于单一，工资加奖金(我国的年薪制也类似于工资加奖金)的薪酬模式无法给企业高级经理们施加长期的激励，反而容易导致高级经理人的短期行为。
我国高级经理人薪酬制度上长期激励多年来一直处于“真空”状态，无疑阻碍了企业的长足发展。
因此，我们应重视长期激励在薪酬结构中的重要性，使薪酬结构趋向多元化，从不同层面来加强薪酬的激励效果。
其中主要的是应加强股票期权计划的应用和实行对高级经理人离职及退休的保障措施。
根据我国的实际情况，要加大高管持股比例，如果直接给高管发放大量的股票，使得高管持股比例陡然增加，可能会对上市公司造成一定的影响。
要使高管薪酬与公司长远利益一致相关，始终努力经营，可以考虑加大高管股票期权的激励行为。
期权激励可以使高管在一段考察期后以之前约定好的固定价格获得公司的股份，为了使期权有价值，高管必定会全身心为企业奋斗，如此，可以避免高管的短期自利行为。
同时，要求上市公司根据业绩分红、发放股利，高管持股的意义才更明显，使高管考虑投资有长远收益的项目，避免短期自利行为。
选择一个合适的薪酬对比群体。
在多数情况下，目标全面薪酬的定位应接近市场中间值。
通常，多数公司会将目标全面薪酬（与预算和绩效期望相关的薪酬总和）定位于市场 75 百分位（代表市场前1/4 的水平）左右的水平。
从数学上来看，市场中超过 25%的公司薪酬水平达到市场前 25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不断地尝试却实际上刺激了高管薪酬的攀升。
在大多数情况下，这样的薪酬增长和绩效提升之间是不相匹配的。
一般来说，除非企业有足够的理由说明必须支付高于市场的薪酬来吸引人才，否则将高管人员薪酬定位在市场中位值水平（市场的中间水平）附近完全足够。
如果在这样的薪酬定位下结合一定比例的浮动薪酬，当高管绩效突出时，在此模式下所能获得的实际全面薪酬仍能达到市场75%的水平。
确保浮动薪酬确实能发挥杆杠作用目前，各大公司通常在高管的目标整体薪酬中设置适当比例的浮动薪酬部分，使得在绩效和薪酬之间建立紧密的联系成为可能。
理想的浮动薪酬应由短期部分和长期部分组成，以反应短期和长期绩效目标之间的适当平衡。
长期部分在上市公司通常以股权激励的形式存在（通常是高管服务一定的年数后可以获得这些股权的归属。
）然而，在目标全面薪酬中设定较高比例的浮动薪酬是不够的，它必须真正具有风险性，并且随着绩效的变动而大幅变动。
许多公司称自己非常依赖浮动薪酬，但是，他们每年支付给高管的奖金数额却几乎是一样的，这就必然形成一个相当平缓的激励支付曲线。
因此，必须建立在低绩效的年份中没有奖金发放这样的风险机制。
在大部分金融机构的薪酬框架中，薪酬和奖金是根据当年的盈利发放的，而经营风险的暴露却是滞后的、长期的。
最后的结果是，这些冒险家拿到了巨额的奖金、巨额的分红、巨额的薪酬，而风险却积累了起来，最终留给了政府和纳税人。
基于风险具有滞后性，因而对高管和对风险由重要影响的员工应实施薪酬的延期支付，如扣付高管奖金的20%，留至3年后经营未出现风险再行支付等。
合法的决策程序。
按照我国《公司法》规定，企业高管的薪酬由董事会审议决定。
按照证监会的相关政策，对于上市公司，作为高管薪酬重要组成部分的股权激励计划需要提交股东大会审议。
问题在于董事会是否有能力，有意愿制定出合理的薪酬机制，以及股东会是否能真正代表全体股东意志行使表决权。
对于国有控股企业，董事会成员常常是委派的，或由主要在任的高管组成，并不是自然人股东代表，由其来决定高管薪酬，实在勉为其难。
因此，财政部和国资委常常伸出有形之手，直接决定高管的薪酬，虽为无奈之举，也是情理之中的。
要解决高管薪酬机制，首先要解决其决策机制。
（1）强化董事会薪酬委员会。
目前上市公司要求董事会薪酬委员会需要有三分之二为独立董事，并要求委员会主任为独立董事。
笔者认为这还不够，还应该设定兼任高管的执行董事规避制度，不能进入薪酬委员会。
此外，在委员会中，应该有薪酬专家参与，并有权单独聘请独立第三方专业机构参与。
同时，对于薪酬委员会委员，还应该建立追溯制度，如果其设定的高管薪酬存在重大疏忽或偏差，应该追溯其相应责任。
（2）加强监管机构的力量。
除了强化薪酬委员会的独立性与专业性外，加强监管非常必要。
除了外部的政府部门的监管，内部的监管同样重要。
（3）增加高管薪酬信息披露。
目前中国上市公司披露的高管薪酬信息仍然十分有限，只是要求披露数据，没有详细披露到薪酬结构组成及发放时间和方式，如哪些是基本工资、哪些职务津贴、哪些是绩效奖金、哪些是特殊奖励、哪些是股权激励收益、如何发放、何时发放，等等。
合情的薪酬水平高管薪酬总体水平的设计需要考虑“市场竞争性”与“内部公平性”，但这两者常常是一对矛盾，尤其对于国有控股企业来说。
设定符合中国国情的企业高管薪酬水平对中国企业改革，乃至整个经济改革都影响深远，不仅是单个企业的人才激励与薪酬分配问题，更是一个关系劳动分配公平性的社会问题。
确保“市场竞争性”的传统做法是，选择并使用一组公司高管作为标杆群体进行薪酬水平比照。
但这种做法具有内在缺陷：只选择同行业竞争对手公司吗人才流动并非只是流向直接竞争对手公司。
如何考虑这些公司在规模，区域，及业务组合等方面差异带来的薪酬影响事实上，选择哪些公司进行对标大有讲究。
传统对标方法的另一个潜在缺陷在于，匹配高管的岗位职责和权限范围，并以此作为与市场薪酬水平对标的一部分。
要知道，高管职位的匹配比低级别职位要困难很多。
公司里的许多职位，比如生产线工人、销售代表和财务分析师等，在所有公司里的角色和职责差不多都大同小异，而且，比起高管职位来说，这些职位的薪酬数据库通常也要大得多。
对高管薪酬的数据分析，如果只依赖于这样一个相对有限的样本库，以及有限的信息，如任期、经验和目标（比如某CEO 受聘只是为了扭转公司局面或卖掉公司），很可能会让数据失真。
为弥补市场对标方法在设置高管薪酬水平方面的不足，笔者认为，“内部公平性”分析应该成为决定高管薪酬水平的一个重要因素，尤其是在中国这样一个强调社会“和谐发展”的社会主义国家。
实现内部薪酬公平性的分析方法有许多种。
一种常见于欧洲的做法是把高管薪酬与一般工人进行比对。
这种做法不见得适用于职责广泛的大型公司高管，但大公司一般工人的薪酬水平比起相对规模较小的公司工人来说，差异不会太大。
同样还可以拿一级、二级或三级经理人员这样的群体进行比对。
一些薪酬专家建议拿三级经理人员进行比对，因为在不改变公司整体薪资结构的前提下，这群人薪水过高的可能相对较小。
另外，在人数相对较多的三级经理人员层面，允许采用更为经济的市场付薪机制，因此该级别员工的薪水可以更合理更准确地反映市场水平。
这种方法从逻辑上来讲具有很强的吸引力。
从更广泛的角度来说，高管薪酬还可以与公司总市值和总收入等公司指标进行比较，从而计算出高管费用率（cost of management ratios, COMRS）。
近年来，市场上已经出现针对高管费用率进行的问卷调查，这使得公司可以拿内部费用率与市场指标进行比较。
这种比率分析可以轻松结合内部薪酬公平性分析，成为更为强力的一种分析工具。