纵横一体 内挖外引 全力打造企业核心竞争力
风雨兼程十余载-谋篇国际写华章
风雨兼程十余载，谋篇国际写华章——访江西中煤建设集团总经理兼江西中煤国际董事长张明锋文/王永忠、肖开添、张振学张明锋风雨十年立潮头大浪淘沙，留下了的不一定都是金子，但一定是具有金子的特质。
作为企业，能否在这片竞争激烈的市场红海中站稳脚跟，并脱颖而出，也许学会适应市场，才能够获得生存的机会，也才能够不被市场所淘汰。
但要做永立潮头的弄潮儿，就需要不断的拓展市场空间，寻找到那片独一无二的市场蓝海。
ECM：孕育于红色革命圣地江西南昌的江西中煤建设集团，通过十多年的努力打拼，其足迹遍布全国乃至世界各地，受到了海内外客户的积极好评，请您对公司这十多年的发展做一简单梳理。
张明锋：孕育在红色革命圣地的江西中煤建设集团有限公司是江西省煤田地质局八十年代末产业结构调整以来形成的最大支柱产业，也是江西省为数不多的国际化大型施工企业之一。
在这座有着浓厚人文底蕴并散发着现代气息且英雄辈出的城市，凭借着“物华天宝、人杰地灵”的资源和人才优势，沐浴着新世纪的春风，江西中煤建设工程有限公司（江西中煤建设集团的前身）于2001年正式成立。
十多年的发展积淀，公司的业务范围已经从最初地基,基础工程等逐步拓展到集公路、桥梁、市政、房建、城市轨道交通、矿山、园林绿化等诸多领域；公司的规模也从最初创业时十几个人的小公司发展成为了一支年轻奔放、充满活力且极富竞争力的大型施工企业集团；公司的年营业收入也实现了从最初的3000多万元到42亿元的历史性跨越。
作为一家国际化的大型施工企业，资质非常重要，它就像是一张名片，对外代表着企业的实力和水平。
江西中煤集团无论是在资质数量上，还是拥有资质的等级上都排在江西省施工企业乃至全国煤炭行业的前列。
目前，集团公司现拥有市政、公路、房建3个施工总承包壹级、2个施工总承包贰级，3个专业承包壹级以及设计、监理，国家商务部批准的援外工程A级资质和对外承包工程经营权等资质20余项。
在市场布局上，公司秉承“立足江西做贡献，跳出江西谋发展”的发展思路，实现了国内外市场的齐头并进，两翼齐飞的局面。
浅谈企业核心竞争力的培育和提升
浅谈企业核心竞争力的培育和提升企业核心竞争力是指企业在特定市场和行业中所具备的具有竞争优势的能力。
只有拥有核心竞争力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，取得长期的发展和成功。
企业核心竞争力的培育和提升是一个复杂而系统的过程，需要从多个方面进行考虑和实施。
第一，企业核心竞争力的培育需要明确企业的定位和战略。
企业要明确自己的定位，找准自己的市场和目标客户群。
只有明确了企业的定位和目标，才能更好地发挥自身的优势，形成独特的核心竞争力。
第二，企业核心竞争力的培育需要优化企业的资源配置。
资源是企业核心竞争力的重要基础，只有合理、科学地配置资源，才能形成有效的竞争力。
企业应根据自身的优势资源，有针对性地进行资源配置，最大程度地利用资源，提升企业的核心竞争力。
第三，企业核心竞争力的培育需要不断进行技术创新和产品创新。
技术和产品是企业核心竞争力的重要组成部分，只有不断进行技术创新和产品创新，才能保持企业的竞争优势。
企业应加大研发投入，不断推出具有市场竞争力和差异化优势的新产品，提升企业的核心竞争力。
第四，企业核心竞争力的培育需要关注市场营销和品牌建设。
市场营销和品牌建设是企业核心竞争力的重要手段，只有通过有效的市场营销和品牌建设，才能提升企业的知名度和形象，吸引更多的客户。
企业应根据市场需求和客户需求，制定有效的市场营销策略，建立强大的品牌，提升企业的核心竞争力。
第五，企业核心竞争力的培育需要重视人力资源管理。
人才是企业核心竞争力的重要组成部分，只有拥有高素质的员工队伍，才能支撑企业的发展和提升核心竞争力。
企业应注重人才引进和培养，为员工提供良好的发展环境和机会，激发员工的创造力和潜能，提升企业的核心竞争力。
最后，企业核心竞争力的培育需要不断学习和创新。
市场和环境是不断变化的，只有及时调整和适应变化，才能保持企业的竞争力。
企业应注重学习和创新，关注行业动态和市场趋势，积极主动地调整战略和运营方式，提升企业的核心竞争力。
企业核心竞争力的三驾马车
企业核心竞争力的三驾马车内容提要核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业赖以生存和发展的关键要素。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。
企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。
一、序论核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业赖以生存和发展的关键要素。
一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新，因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。
如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。
企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。
二、本论（一）战略知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向，其最直观和最基本的特征是：知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心。
知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。
企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。
如何打造企业核心竞争力
如何打造企业核心竞争力如何打造企业核心竞争力随着市场竞争的日趋激烈，企业如何打造核心竞争力成为了提升竞争力、取得长期成功的关键因素。
这篇文章将从战略、管理和创新角度探讨如何打造企业核心竞争力。
一、明确企业战略定位企业战略定位是企业核心竞争力的前提。
企业需要明确自己的市场定位、目标客户、产品定位等。
通过细致的市场调研和分析，了解市场需求和竞争对手的情况，找到企业独特的竞争优势。
二、注重人才培养和激励人才是企业最重要的资产，是企业核心竞争力的决定性因素。
企业应注重人才培养和激励，建立一套有效的人才管理体系，培养和吸引优秀人才。
激励机制是激发员工创造力的重要手段，企业应设计激励机制，使员工有积极性和动力去创造更大的价值。
三、不断追求创新创新是企业核心竞争力的源泉。
企业要时刻关注市场的变化，紧跟时代潮流，不断推出新的产品、服务和商业模式。
同时，要鼓励员工提出创新想法，建立创新培训机制，为员工提供创新的舞台和机会。
四、加强供应链管理供应链管理的优化可以提高企业的核心竞争力。
企业与供应商之间的合作伙伴关系需要搭建一个高效的沟通渠道，确保供应链的稳定性和质量。
同时，企业还应利用信息技术来优化供应链管理，提高供应链的效率和灵活性。
五、提升产品品质和服务质量产品品质和服务质量是企业赢得市场信任和忠诚度的关键。
企业应注重产品的研发和技术创新，确保产品在质量和性能上的优势。
同时，企业应建立完善的售后服务体系，为客户提供及时、专业的服务，提高客户满意度和忠诚度。
六、加强品牌建设品牌是企业核心竞争力的重要体现。
企业应注重品牌建设，树立良好的企业形象和品牌形象。
品牌的塑造需要长期的积累和管理，企业应注重品牌的定位、宣传和维护，建立起良好的品牌声誉。
七、持续改进和学习企业要保持持续改进和学习的精神，不断完善自身的运营管理和内部流程，提高效率和竞争力。
同时，企业应关注行业的新动态和趋势，及时调整企业战略和发展方向。
总之，打造企业核心竞争力需要企业从多个方面努力，包括明确战略定位、关注人才培养和创新、加强供应链管理、提升产品品质和服务质量、加强品牌建设、持续改进和学习等。
民营企业核心竞争力的提升——基于企业文化视角
民营企业核心竞争力的提升
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ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
基 于企业 文化视角
３ １ ２ ３ ６ ９
阮 华 林
浙 江嘉 成 化 工有 限公 司
浙 江绍 兴
摘要 ： 企业 文化 是影响 企业核 心竞 争力的一 个重要 因素 ， 是提 升 企业核 心 竞争 力的内核指 导 因素 ， 可 以让 企业 在诸
一
竞争力的依据和方向， 是深入组织者及每个员工心理 的， 是一种信 仰， 说不出看不见 ， 偷不去拿不走 。现实 中， 很多企业的价值观中片 面强调公司或个人利益， 而缺乏服务社会和公众的意识 ， 过分强调物 质层 的建设 ， 而忽视了员工 内心的要求等 ， 这些没有或者错误的核心 价值观的企业 ， 它的核心竞争力是无法维持的。 ２ 、主营业务不突 出。民营企业要想建立核心竞争力就必须有 明确的发展方 向， 确定未来的业务定位 、发展计划、实施方案等。 但核心竞争力建设的效果不是短期内能看得 出的， 因此对一些企业 来讲， 核心竞争力建设确实缺乏十足的吸引力。所以， 企业不会把过 多的精力致力于产品的研发、制度的规划以及人才的培养方面等 ， 企业在看到眼前的利益 时， 往往会动摇、会转变 、会放弃对核心竞 争力的追求。从 目前来看 ， 民营企业普遍存在着对于 自己的发展方 向不明确的情况 ， 尤其是小型 民营企业只重视 眼前利益的获得 ， 而 忽视了企业的发展方向和发展 目标， 造成在主营业务方面不具备较 强竞争力的情况下， 盲 目地实施多元化经营 ， 既分散 了企业的资源 实力 ， 也影响了企业在主营业务领域的竞争力， 企业随时有可能被淘 汰。 ３ 、研发费用投入不足。受传统观念和经营环境的影响 ， 民营企 业对 自主创新的重要 胜和必要性认识不足， 缺乏创新的主动性， 企业 技术水平低下 ， 创新能力不足 。技术创新 的动力取决于企业对研发 的重视和投入 。客观来看 ， 大部分民营企业本身实力有限， 普遍存在
夯实基础深化改革创新驱动为提高核心竞争力铺路——中核第四研究设计工程有限公司发展纪实
夯实基础 深化改革 创新驱动为提高核心竞争力铺路——中核第四研究设计工程有限公司发展纪实多年来，公司在国内外设计和监理了2000多个工程建设项目，其中，完成军工铀矿山设计近50座、铀水冶厂设计20余个、放射性选矿厂设计多座，以及铀矿冶（地质）退役治理设计30多项、城市放射性废物库设计等30多项、大中小型污水处理厂设计30余项；完成民用医药化工设计1000余项，大中型民用建筑300余项，电力热力设计100多项；完成大中型工程监理90多项。
同时，在科学技术和工程设计领域荣获国家及省部级优秀工程设计奖103项（其中国家级9项），获取科研成果奖130余项（其中国家级24项），获取国家专利23项。
一.以核为本，做强做优，大力提升核心竞争力1.铀矿冶咨询设计主导地位突出公司承担了我国90%以上的铀矿山设计，为建立和巩固国家天然铀保障做出了不可磨灭的历史贡献。
目前公司主要业务依然是从事国内外铀矿冶、铀地质类基建、技术改造、放射性废物治理、核电前期（包括土石方与边坡工程、砂石场加工工程等）及其他核工程的咨询设计工作，以及与铀矿冶和铀地质有关的核能开发和退役工程科研等任务。
按照“走出去，请进来”题记：中核第四研究设计工程有限公司是由原中国核工业第四研究设计院（简称核四院）于2009年改制而成的。
核四院成立于1958年，是新中国组建的第一个大型铀矿冶设计院，现今发展成集设计、咨询、监理和工程总承包等为一体的综合性国家甲级研究设计工程公司，拥有工程设计、咨询、监理等各项甲级资质23项。
的发展思路，对标国际国内先进水平，在做好原有铀矿冶项目之外，努力经营和开拓其他核领域，积极参与放射性药品和加速器项目的咨询设计工作，开拓核技术应用市场，进一步增强承担其他核工程的设计能力。
公司还积极承担了《中国硬岩铀矿资源技术经济评价》、《中国砂岩型铀矿资源技术经济评价与分类研究》、《二连泥质砂岩铀矿采冶工艺研究》■ 张 磊等多项科研课题，为设计工作提供了良好的技术支撑。
做强主力军 投身主战场 打好主动仗
做强主力军投身主战场打好主动仗【摘要】通过深入挖掘潜力，企业可以做强主力军，提升整体竞争力。
主动适应市场需求，投身主战场是企业在市场中立足的必然选择。
制定有效策略，打好主动仗，是企业实现战略目标的保障。
加强团队建设，培养主力军，能够确保企业拥有稳定且高效的专业团队。
持续创新，保持优势地位，能够让企业在竞争激烈的市场中立于不败之地。
通过做强主力军、投身主战场、打好主动仗，企业可以取得市场竞争优势，实现长远发展。
做强主力军是企业发展的关键，投身主战场是取得市场竞争优势的前提，打好主动仗是实现战略目标的重要保障。
企业需要不断调整战略，适应市场变化，力争在竞争中脱颖而出。
【关键词】做强主力军、投身主战场、打好主动仗、潜力、市场需求、策略、团队建设、创新、优势地位、企业发展、竞争优势、战略目标。
1. 引言1.1 做强主力军引言：做强主力军，是企业发展过程中至关重要的一环。
主力军是企业中最重要、最强大的部分，具有关键的支撑作用。
企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须做强主力军，不断提升其核心竞争力。
做强主力军，首先需要深入挖掘潜力。
企业要对主力军的优势进行充分的分析和挖掘，找出其内在的潜力，提升其竞争实力。
只有不断发掘主力军的潜力，才能使其在市场竞争中脱颖而出，取得长期的竞争优势。
做强主力军，还需要加强团队建设，培养主力军。
团队是企业的核心力量，只有建设一支素质高、凝聚力强的团队，才能确保主力军在市场战场上的胜利。
企业要注重员工培训和激励，提升团队的凝聚力和执行力，使其能够更好地支撑主力军的发展壮大。
做强主力军，还需要持续创新，保持优势地位。
在快速变化的市场环境中，企业要不断创新，开拓新领域，保持主力军的领先地位。
只有不断创新，才能使主力军在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期的持续发展。
做强主力军，是企业实现长远发展的关键。
只有不断提升主力军的实力，加强团队建设，持续创新，企业才能在市场竞争中立于不败之地，实现战略目标。
普拉哈拉德C.K.Prahalad、哈默尔G.Hamel《公司管理系统地核心竞争力》【中英对照】
普拉哈拉德公司的核心竞争力1990年普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(G.Hamel)在哈佛商业评论上发表《企业核心竞争力》(TheCoreCompetenceoftheCorporation)很多公司仍在苦苦寻找在全球竞争中克敌制胜的最有效方式。
20世纪80年代，人们评价某个高管有没有才能，主要看这个人能否重组公司、拨乱反正和精简层级。
然而，进入20世纪90年代后，人们评价高管时，将看他们有没有能力识别、培育和利用公司的核心竞争力(corecompetence，也称核心能力)，为公司的成长找到新的途径。
看来，高管们该重新思考一下公司这个概念本身了。
让我们首先以美国的GTE*和日本的NEC**两家公司为例，探讨十年来它们各自的发展轨迹。
20世纪80年代初期，信息技术已初显欣欣向荣的景象，GTE凭借自己的地位，极有希望成为该行业的主力军。
这家公司在电信业非常活跃，其业务横跨多个领域，包括电话、交换与传输系统、数字化专用自动小交换机(PABX)、半导体、分组交换、卫星、国防系统以及照明产品等等。
此外，GTE旗下的娱乐产品集团(EntertainmentProductsGroup)，也就是喜万年(Sylvania)彩电的制造者，在相关的显示器技术领域也占有一席之地。
1980年，GTE的销售额为99．8亿美元，净现金流17．3亿美元。
与之相比，NEC当时还只是一个小字辈，销售收入仅为38亿美元。
尽管拥有与GTE不相上下的技术基础和计算机业务，但NEC在电信领域尚无任何经验。
然而，到了1988年，NEC却后来者居上，销售额达到218．9亿美元，远远高于GTE公司的164．6亿美元。
这时，GTE实际上已经沦为一家以经营电话业务为主的公司，尽管它在国防和照明产品方面仍占有一席之地。
这家公司的其他业务从全球的角度看已经变得很小。
在过去的几年中，GTE公司已经把喜万年电视机和Telenet业务剥离了出去，把交换机、传输设备和数字PABX等产品转交给合资公司生产，而半导体业务则已关张大吉。
国有施工企业核心竞争力研究(1)
国有施工企业核心竞争力研究摘要企业核心竞争力在当今时代的市场竞争中所表现出来的强大力量已经越来越得到企业界和理论界的认同。
新时代企业的竞争是企业核心竞争力的竞争。
国有施工企业在国民经济中占有非常重要的地位，然而随着市场经济的发展，国有施工企业管理水平低、人员结构差等特点逐渐暴露出来，在激烈的国内与国际市场竞争中，企业的核心竞争力显得尤为重要。
本文对企业的战略管理和影响企业核心竞争力的因素进行了深入分析探讨，并分析了目前国有施工企业所面临的问题，旨在为国有施工企业发展提供有效、可靠的提高核心竞争力的思想，从而提高国有施工企业的竞争力，使其在激烈的市场竞争中处于优势地位。
目录摘要 (2)目录 (3)第一章绪论 (6)1.1序言（Introduction） (6)1.2研究背景 (7)1.2.1现状概览 (7)1.2.2发展趋势 (8)1.2.3研究动机 (9)1.3 阐明问题 (10)1.4 研究目的、意义、创新点 (11)1.4.3 研究创新点 (12)1.5 研究问题 (12)1.6 研究假设 (13)1.7 本研究的概念框架 (13)第二章文献回顾 (14)2.1 序言 (14)2.2文献概览 (15)2.2.1 相关文献关于企业核心竞争力的界定 (15)2.2.2企业核心竞争力相关概念研究 (23)2.2.3文献回顾 (26)2.3 结论及尚待研究的问题 (28)2.3.1 结论 (28)2.3.2 尚待研究的问题 (28)第三章研究方法与设计 (30)3.1序言 (30)3.2研究设计 (30)3.3数据收集方法 (31)3.4抽样设计 (31)3.4.1指定总体 (31)3.4.2抽样框和抽样地点 (32)3.4.3抽样元素 (32)3.4.4抽样技巧 (32)3.4.5抽样大小 (33)3.5研究工具 (33)3.6 概念测量/量表/变数度量 (34)3.7 数据处理 (34)3.8 数据分析 (35)3.8.1描述分析 (35)3.8.2尺度测量 (36)3.8.3推论分析 (39)第四章数据分析与结果 (41)第一章绪论1.1序言（Introduction）自我国加入WTO之后，国内经济不断受到国际市场大环境的冲击，在经济全球化的大环境影响下，我国的计划经济体制渐渐的退出历史舞台，代之而起的是以市场为导向的市场经济体制。
建筑企业在“十四五”规划五个重点方面的工作
建筑企业在“十四五”规划五个重点方面的工作建筑企业在“十四五”规划中将重点关注五个方面的工作，其中之一是价值链融合。
纵向发展是企业转型的重要途径，建筑企业未来的纵向发展模式主要包括工程总承包、投建运一体化和“BIM+”业务。
在“十四五”规划中，重点不在于选择哪种纵向发展模式，而在于深刻认识新业务模式的特点，制定相应的转型策略，积累新业务发展所需的资源和能力，调整内部组织和管理体系，以获得新业务的成熟能力和健康市场竞争力。
以工程总承包业务为例，相对于传统的施工总包业务，工程总承包是一项“全新”的业务，需要具备多种能力、资源、组织和运营体系、激励机制和业务理念等方面的实质性不同。
在能力方面，其核心是多专业协同，需要具备各专业能力和前期风险控制能力，同时还需要为甲方提供前期咨询的能力。
在资源方面，要求具备工程建设全阶段所需的各类外部资源，而在内部资源方面，最核心的是各类专业人才队伍。
在组织和管理体系方面，由于工程总承包需要多专业协同，其重心在公司层面，而非项目部层面，也不能依赖于项目经理。
同时，工程总承包业务需要有机式组织设置模式，与建筑企业过去的组织模式有很大不同。
在激励方面，其重点也不再是单纯的项目部，而需要“多点”、“全面”的激励体系。
在业务理念方面，需要实质性的调整，建立广泛的“信任+合作”关系，以合作伙伴的态度获得甲方的信任，以及以合作伙伴的态度对待乙方并建立信任。
业务价值链的融合，即是内部资源与能力的融合，也是组织和管理体系、内外部合作关系的融合。
建筑企业需要深刻认识新业务模式的特点，制定相应的转型策略，积累新业务发展所需的资源和能力，调整内部组织和管理体系，以获得新业务的成熟能力和健康市场竞争力。
BIM+”业务是指利用BIM技术实现工程建设的模式，包括BIM+工程总承包、BIM+设计和BIM+投建运等业务模式。
目前，只有极少数企业在细分行业中实现了BIM与工程的真正融合，将BIM技术应用于规划设计、工程建设和工程运营的全过程。
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文 化就是这只木桶 的桶底 。通过企业文化建设 ，实现企 业 价 值和职 工 个人价 值 的统 一 ，最终 实现 企业 由大到
强、又好又快Biblioteka 和谐发展 。 “ 引 ”主要是借用外力 ，发展 自身 。采用 的方式 外
主要有 “ 请进 来、走 出去 ”。近两年来 ，为跟踪企业先 进 管理理 念，建筑安装行业先进技术 ，我们聘请 了企业 管理方面 的专 家学者到公司做专题讲座 。同时也安排不 同层次 的管理人 员外出培训学习 ，参观考察行业先进企 业 。如今年我们 先后安排 了班组长 以上人员到马钢、唐 钢建安公 司学 习他们 的先进经验 ；另外积极参加或组织 行业协会 。如今年 九月份，我们组织 了中钢协冶金修建 专业第十七届年会 。通 过这些活动，加强 了与 同行业的
文作者就贯彻这一发展思路的具体目标和措施进行了较为详尽的阐述。
关键词 ：纵横一体 内挖外 引 企业核心竞争力
中图分 类号 ：２ ０ ７ 文献标识码 ： 文章编号 ：０ ２ ３ ０ ２ １ ）１－ ０ ５０ Ｆ ７ ． Ｂ １ ０ － ６ ７（ ０ Ｏ ００ １－ ２
建筑安装施工企业与生产定型产品企业的最 大不同
ＩＳ Ａ Ｌ ＩＮ Ｎ Ｔ Ｌ ＡＴ Ｏ
１ ５
化持续创新 ” 这样一个高效团队打下了基础 。
核 心技 术 方面 按 照 “ 程 管 道、 识 活水 ” 流 知 的先 进 理
追求卓越 ”的企业精神 。如果说构成企业核心 竞争力 的 各种因素是组成一只木桶 的长短木板 的话 ，那 么，企业
念， 将 “ 流程管理＋知识管理 ＋项 目管理”（ 简称 “＋１ １ ＋ｌ ） ” 融入到公司的各项工作中， 抓好企业技术积累创新， 促进公司内部的知识经验共享。 一是依据不同的工程类型 ， 建立 “ 代表工程库” 把同类 型的工程从投标、 ， 施工组织与 管理、 工程经济指标分析数据等相关内容加以归纳整理 。 把所干的每一项 工程 的管理得失及时补充进去， 为以后再 干同类 型工程提供 有力参考， 逐步形成 自己的数 据库 ， 为
化 、 范化 的 良性 发 展 轨 道 ， 挥 了很 大作用 。 年 ， 过 规 发 去 通
就是立足钢铁主业， 拓宽技改、 检修、 备件加工业务范围，
在冶金建安市场 ， 占牢内部市场， 开拓周边市场， 把建筑安 装主业做大；“ 向发展就是围绕主营业务， 横” 立足 自产自 用， 降低采购成本， 制开发系列定型产品。 研 如螺旋焊管、 埋弧焊丝、 型钢、 Ｈ 模压弯头、 压型彩板、 铝塑门窗等， 利用 资源优势， 在延伸钢铁产业链 ， 提高钢铁产 品附加值上做 文章。“ 横”向开发的产品都可用到 “ 纵”向拓展的主要业 务上， 在满足 自用的前提下， 可适当外销 。 这样 ， 通过 “ 纵 横一体” 的措施 ， 实现成本最小化、 利润最大化的目 。 标 而 要保证 “ 纵横一体”目 标的实现， 就要靠 “ 内挖＃ ７ ” 。 １ 了 －Ｉ “ 内挖 ”主 要是通 过 审视现 有 组织机 构 、管理 制 度、技术力量 、设备资源、信息处理、业务流程等各 项 工作 的现状 ，审查合理性，找出改进 点，力争最优化 。
秘 撼 餐 黜 雹 藏
郑 学 民
（ 阳钢铁 股份有限责任公 司建筑安装工程 分公司 河 南安 阳 ４ ５０ ） 安 ５ ０４
摘 要 ：安阳钢铁股份有 限责任公 司建筑 安装工程分公司作为为钢铁 企业生产服务的冶金建安行业 ，面对国际金融
危机引 起的国内经济 困境 ，他们选 择确定了纵横一体 内挖外 引 全力打造企业核心竞争力的发展思路。本
为 主 ，合 理 使用 劳 务 工 ； 新成 立 焊 丝 生 产 车 间 和钢 结构
制造 部，提 高专业 化生产 能力；组建管理培训 中心和焊 接培 训中心 ，加强 公司管理协调力度 ，提高执行力，加 大工人培训力度 ，推行 “ 星级工人制 ”，切实提高工人
不得不思考的课题 。安钢建 安公司，做为安装行业 的一
外审， 按照持续改进 的要求 ， 我们又把近 三年来的管理制 度进行了清理、 修订、 完善， 增强制度 的规范性、 针对性和 可操作性 ， 使之更符合公司实际状况。 随后， 为全面推进管
理层执行力的提升， 落实各级管理人员的责任， 引入“ 流程
管理” 理念。 对各项工作流程进行了梳理， 对各管理部门的 职责和接口进行了界定， 进而细化了 各岗位的工作标准和绩 效考评机制。 同时加强了 人员培训和学习， 为实现 “ 部门之间 协同高效、 岗位之问权责明晰、 上下级之问沟通便捷， 面对变
操作技能；组建机械化 吊装运输分公司 ，所有 吊装运输
车辆 归 口管 理，提 高车辆作业率 ；施工设备统一建账 ，
统一调配 ，提 高设备利用率 ；成立维修 中心，降低 设备
维修 成本等 ，组织 结构 的变化 ，一定程度上优化了资源 配置 ，提 高了职工 的积极性 。 公司管理层面 ２ ０ 年， ０ ４ 公司实施了质量、 环境和职业 健康与安全三标一体管理体系认证。 通过贯标， 对全面提高 员工素质， 提升企业整体管理水平， 降低管理成本， 提高管 理效率 ， 树立企业 形象， 增强市场竞争力， 使企业走向法治
员，又是钢铁行业的直属单位 ，近两年来 ，围绕这一课
题也做 了一些探索 ，取得 了一些效果 。
我们的发展思路， 概括为一句话就是 “ 纵横一体， 内挖 外引， 全力打造企业核心竞争力” 这一思路的确定， 。 主要是 结合两个前提： 一是我公司是安阳钢铁股份公司的一个分 公司， 二是我公司业务性质是建筑安装行业。“ 纵”向发展
在于，市场上 的一切 因素都是变化的，施 工项 目、施工 人员、施工条件等基本是一个项 目一个样 。面对这样一 个行业特点 ，如何打造企业 核心竞争力，建设创新型企 业 ，实现可持续发展 ，是每 一个有 长远 生存 目标 的企业
主要措施如下 ：
组织结构方面 以适应现有工作流程和开拓新业务 为主 ，把两个土建分公司整合为一个公 司，以技术管理