项目管理复习资料

一、项目
1、定义：项目是用来创建唯一性的产品或服务的临时性努力。A project is a temporary
endeavor undertaken to create a unique product,service or result. （临时性是指每一个项目都有
明确的开始和结束。唯一性是指任何产品或服务以一些显著的方式区别于其他任何相类似的
产品或服务）
2、工程项目的特点：一次性(Temporary)、独特性(Unique)、目标的确定性(Objectives)、活
动的整体性(Integration)、组织的临时性和开放性(Temporary and Open)、开发与实施的渐进
性(Progressive Elaboration)、成果的不可挽回性(Irretrievable).
3、工程项目的寿命周期：前期策划（Concept)、设计/计划(Design)、施工阶段(Construction)、
运行阶段(O&M)（实施阶段：设计/计划、施工阶段 建设阶段：前期策划、设计/计划、施
工阶段 课本P12有其它划分方式
二、项目管理
1、管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制
2、项目管理的知识领域：（静态九项）
⑴项目范围管理 是指对一个项目从立项到结束所涉及范围进行的管理和控制
⑵项目时间管理 也就是进度管理或工期管理
⑶项目成本管理 即项目结算、项目预算编制和控制等活动
⑷项目质量管理
⑸项目人力资源管理 对人力资源的规划、开发、配置、评估、激励等工作
⑹项目沟通管理 包括项目内外部沟通，信息传递方式、内容和过程管理，项目团队有关思
想感情等活动的管理
⑺项目风险管理 包括项目风险识别、评价与控制等过程
⑻项目采购管理 项目组织从外部寻求和采购资源的过程，如招标
⑼项目集成管理 指项目管理的全局性工作
3、项目经理的素质和能力P54：
（1）具备承担项目管理任务的专业技术、管理、经济、法律和法规知识
（2）管理能力：这里指的管理能力包括决策能力、领导能力和组织协调能力。
（3）社交与谈判能力
（4）应变能力
（5）学习能力
（6）项目管理经验
4、四代项目管理（内容和侧重点的演化）P19：
（1）项目管理Project Management，即传统上单个项目的项目管理，它是以单个项目的目
标控制为核心的管理
（2）项目群管理Program Management，它是指对多个相互有关联的项目组成的项目群的管
理，其控制的核心是组织整体的战略目标，时间范围不仅限于项目的实施阶段，更重视项目
决策阶段的管理
（3）组合管理Portfolio Management，它是指多个并不一定相互有关联的项目组成的项目群
的管理
（4）变更管理Change Management，即指针对不断变化的环境的项目管理。
三、项目前期策划
1、可行性研究：可行性研究是对工程项目作出是否投资的决策之前，运用多种科学（包括
技术科学、社会学、经济学及系统工程等）进行技术经济分析论述的综合科学分析方法和技
术手段，是建设前期工作的核心和主要内容。
2、财务分析/评价的内容：有效需求分析、财务效益估算、建设投资估算、经营成本估算、
赢利能力分析、清偿能力分析、生存能力分析、抗风险能力分析
3、财务评价与经济评价的区别：
（1）评价角度：财务评价从企业或项目本身的角度，国民经济评价从国家和社会整体角度
（2）评价目标：企业或项目本身的额净收益最大化/国民收入最大化
（3）计算的基础数据：国内现行市场价格，长期银行贷款利率，官方利率/影子价格，影子
工资，影子汇率，社会折现率
（4）费用和受益范围：效益包括净利润和折旧费。而工资、利息、税金为费用/企业上交的
利润、工资为国民收益，而税金和国内借款利息为国民经济内部转移支付
（5）经济效果评价范围：直接的可用货币计量的经济效果/直接的和间接的可用货币计量的
结果，外部的效果一紧政治、经济、社会的效果等
四、组织
1、项目结构分解的含义和原则：
含义:作为有效地计划和控制建设工程项目的工具。它是由一组可交付使用的项目产品/设施
组成的，表现为一种层次化的树状结构，定义了整个工程项目的工作范围。根据项目
管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量
的计划和控制管理。随分解层次的深入，所定义的项目产品/设施也就越详细越具体，
位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包，由
它形成造价信息库，如还要对它做进一步分解，其分解原则就变为完成该工作包的活
动顺序或者施工工序。 󰀀
原则:
（1）应在各层次上保持项目内容的完整性
（2）一个项目单元只能从属于某一个上层单元
（3）有一个上层单元分解到下层单元应有相同的性质
（4）项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容
（5）保证为项目的计划和实施控制服务
（6）项目分解结构应有一定的弹性
（7）符合要求的详细程度
2、承发包模式
（1）平行发包：
①含义：平行承发包又称分别发包，是指发包方根据建设工程项目的特点、项目进展情况和
控制目标的要求等因素，将建设工程项目按照一定的原则分解，将设计任务分别委托给不同
的设计单位，将施工任务分别发包给不同的施工单位，各个设计单位和施工单位分别与发包
方签订设计合同和施工合同的承发包模式。
P173图
（2）施工总承包
①含义：施工总承包是指发包人将全部施工任务发包给一个施工单位或由多个施工单位组成
的施工联合体。施工总承包单位主要依靠自己的力量完成施工任务，经发包人同意，施工总
承包单位也可以根据需要将施工任务的一部分分包给其他符合资质的分包人，但是不允许转
包，即施工总承包单位必须自己完成主体工程的施工。
②特点：
I投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据；在开
工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能
引起索赔
II进度控制方面：一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行施工总承包的招标（最大缺
点）
III质量公职方面：很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
IV合同管理方面：业主只需要进行一次招标，招标及合同管理工作量将会减少
五、计划
1、时差：总时差是项目计划完工时间和被要求完工时间的差；
自由时差是活动可以推迟，但是不影响后面活动按时开始的等待时间。
2、计算~~（网络题）课本P139起，课件上在《工程项目计划系统》那一章
六、控制
1、动态控制：动态控制是指根据实物及周边的变化情况，实时实地地进行控制。详细内容
课本P87
2、PDCA：PDCA循环原理（又称“戴明环”），也是被广泛采用的目标控制基本方法之一。
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别是在质量管理中
得到了广泛的应用。
PDCA循环包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处置（Action）四个基本环节,
详见课本P89
七、风险
1、风险的含义：这个有很多种定义，如损害可能说和损害不确定说，风险因素结合说，预
期与实际变动说，风险主观说和风险客观说，太多了详见课件吧
还有风险的概念：
（1）在给定的情况下和特定的时间内，那些可能发生的结果之间的差异，差异越大则风险
越大。（强调风险的差异）
（2）不利事件发生的不确定性，认为风险是不期望发生事件的客观不确定性。（纯风险）
2、风险策略的含义和内容：
（1）风险回避：风险回避就是以一定的方式中断风险源，使其不发生或不再发展，从而避
免可能产生的潜在损失。采用风险回避对策时，有时需要做出一些牺牲，但较之承担的风险
可能造成的损失要小得多。
（2）损失控制：损失控制是一种主动、积极的风险对策。损失控制可分为预防损失和减少
损失两方面的工作。制定损失控制必须以定量风险评价的结果为依据，风险评价是要特别注
意间接损失和隐蔽损失，还必须考虑付出的代价，包括费用和实践两方面的代价。
损失控制计划系统包括：预防计划、灾难计划、应急计划
（3）风险自留：风险自留就是将风险留给自己承担，与其他风险策略的根本区别在于，它
不改变建设工程风险的客观性质，即既不改变工程风险的发生概率，也不改变工程风险潜在
损失的严重性。
风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留。（此处略去50字，损失支付方式和适
用条件见课件）
（4）风险转移：（应该是分为）非保险转移和保险转移（此处不确定）。根据风险管理的基
本理论，建设工程的风险应由各方分担，而风险分担的原则是：任何一种风险都应由最适宜
承担该风险或最有能力进行损失控制的一方承担。符合这一原则的风险转移是合理的，可以
获得双赢或多赢的结果。