连锁门店人力资源管理课件
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门店人力资源管理培训课件
非人力资源的
人力资源管理
HR
门店人力资源管理培训
1
人力资源管理6大模块
员工关系
人力资源 战略规划
招聘与甄 选
薪酬福利
培训与发 展
绩效管理
门店人力资源管理培训
2
非人力资源的人力资源管理重点
人力配置 招聘与留人 训练与发展 激励与肯定 任职评估 员工关系
门店人力资源管理培训
3
人力配置
人力资 本投入
潜力 加分
合适 的人
内部选拨
标准化
灵活性
公开
公平 5
嘉荣&SPAR培训体系模块图
• 流程制度规范 • 企业文化 • 新人入职
应知应 会训培
发展式 培训
• 晋升适岗管理能力培训 • 晋升适岗专业能力培训 • 储备式培训
• 兴趣素养培训 • 综合管理能力培训 • 在岗专业能力培训
在职提 项目培 升培训 训
门店
• 从员工 入职开 始做发 展引导 与培养
员工
• 有清晰 的发展 目标与 意愿及 潜力
门店人力资源管理培训
9
绩效与激励
绩效是团队合力的目标 绩效是未来管理而不是过去管理 绩效体现的不仅是数据而是业绩和能力 绩效重在过程管理与持续提升与改善
门店人力资源管理培训
10
绩效与激励
激励不仅只有物质，激励无处不在
岗位配 置
人力 成本
经营业绩
人力置 配
工作时 长需求
工作量 管理
岗位配置 工作量管理
工作 时长 需求
门店人力资源管理培训
人力配置
4
招聘与留人
素质 匹配
经验 匹配
能力 匹配
人力资源管理
HR
门店人力资源管理培训
1
人力资源管理6大模块
员工关系
人力资源 战略规划
招聘与甄 选
薪酬福利
培训与发 展
绩效管理
门店人力资源管理培训
2
非人力资源的人力资源管理重点
人力配置 招聘与留人 训练与发展 激励与肯定 任职评估 员工关系
门店人力资源管理培训
3
人力配置
人力资 本投入
潜力 加分
合适 的人
内部选拨
标准化
灵活性
公开
公平 5
嘉荣&SPAR培训体系模块图
• 流程制度规范 • 企业文化 • 新人入职
应知应 会训培
发展式 培训
• 晋升适岗管理能力培训 • 晋升适岗专业能力培训 • 储备式培训
• 兴趣素养培训 • 综合管理能力培训 • 在岗专业能力培训
在职提 项目培 升培训 训
门店
• 从员工 入职开 始做发 展引导 与培养
员工
• 有清晰 的发展 目标与 意愿及 潜力
门店人力资源管理培训
9
绩效与激励
绩效是团队合力的目标 绩效是未来管理而不是过去管理 绩效体现的不仅是数据而是业绩和能力 绩效重在过程管理与持续提升与改善
门店人力资源管理培训
10
绩效与激励
激励不仅只有物质，激励无处不在
岗位配 置
人力 成本
经营业绩
人力置 配
工作时 长需求
工作量 管理
岗位配置 工作量管理
工作 时长 需求
门店人力资源管理培训
人力配置
4
招聘与留人
素质 匹配
经验 匹配
能力 匹配
连锁门店运营管理最新版教学课件第10章
同事之间互相考核。能体现考核中 的群众性和民主性，但考评效果与组织 内部实事求是和民主的氛围有关。
2.按考核的时间划分的考核类型
平时考核 专案考核
（1）平时考核 有形考核：如考勤情况，日常工
作表现等； 无形考核：通过观察而得到一种
印象，如对责任心、处事能力、积 极性、工作态度等的考核。
（2）定期考核 按照一定的固定周期所进行的考核,
二人员配备一人员结构以大型综合超市为例店长总经理一名副店长副总经理12名楼面经理每楼层一名各业务部主管一名二连锁门店人员编制弹性编制1以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准2以各项作业工时为衡量标准编制工时固定常数工时a营业额x来客数y3以可用薪水费用额度为衡量标准每人目标服务顾客数目标来客数每人目标营业额目标营业额编制人数平均个人薪水标准额目标人事费用率目标营业额编制人员5以卖场面积作为衡量标准每人目标店数总目标店数编制人数每人服务面积卖场面积编制人数三连锁门店人员素质要求人员素质结构及要求思想品德素质学习目标第一节连锁门店人员管理概述第二节连锁门店人员配备与人员素质要求第三节第三节连锁门店员工培训连锁门店员工培训第四节连锁门店员工考核实训项目目录一连锁门店培训的特点标准化设计通过标准化的教学设计学习标准化的作业流程提供一致性的服务品质使顾客能获得一致性的服务
5. 专业性 专业化的服务才能创造服务性的特色差异。
6.能实际操作 通过实体演练、情景模拟来学习可立即运用于工作现 场的技能与经验。
7.流程化 连锁门店总部通常以制作标准化作业手册来统一各店 的作业流程与品质。因此，应该结合标准化作业手册 确定教学主题与内容，以利学习者的学习。
二、培训方法设计
培训形式
导入 案例
❖ 关于裁员的小故事
有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来， 就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商场 有多少员工？ 老板回答，有一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个 人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的 人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业 的老板是从通用跳槽过去的，但是通用没有倒下，证 明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严 格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70% 的普通和10%的走人。只有解决裁员的机制，企业才 能流水不腐、户枢不蠹。
2.按考核的时间划分的考核类型
平时考核 专案考核
（1）平时考核 有形考核：如考勤情况，日常工
作表现等； 无形考核：通过观察而得到一种
印象，如对责任心、处事能力、积 极性、工作态度等的考核。
（2）定期考核 按照一定的固定周期所进行的考核,
二人员配备一人员结构以大型综合超市为例店长总经理一名副店长副总经理12名楼面经理每楼层一名各业务部主管一名二连锁门店人员编制弹性编制1以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准2以各项作业工时为衡量标准编制工时固定常数工时a营业额x来客数y3以可用薪水费用额度为衡量标准每人目标服务顾客数目标来客数每人目标营业额目标营业额编制人数平均个人薪水标准额目标人事费用率目标营业额编制人员5以卖场面积作为衡量标准每人目标店数总目标店数编制人数每人服务面积卖场面积编制人数三连锁门店人员素质要求人员素质结构及要求思想品德素质学习目标第一节连锁门店人员管理概述第二节连锁门店人员配备与人员素质要求第三节第三节连锁门店员工培训连锁门店员工培训第四节连锁门店员工考核实训项目目录一连锁门店培训的特点标准化设计通过标准化的教学设计学习标准化的作业流程提供一致性的服务品质使顾客能获得一致性的服务
5. 专业性 专业化的服务才能创造服务性的特色差异。
6.能实际操作 通过实体演练、情景模拟来学习可立即运用于工作现 场的技能与经验。
7.流程化 连锁门店总部通常以制作标准化作业手册来统一各店 的作业流程与品质。因此，应该结合标准化作业手册 确定教学主题与内容，以利学习者的学习。
二、培训方法设计
培训形式
导入 案例
❖ 关于裁员的小故事
有一天韦尔奇去买东西，被商场老板认了出来， 就向他讨教企业成功的要素。韦尔奇问他，你的商场 有多少员工？ 老板回答，有一百人。韦尔奇告诉他，每年裁掉10个 人，你的店就会变得像通用一样伟大。按理说通用的 人才流失是非常厉害的，美国500强中有173个企业 的老板是从通用跳槽过去的，但是通用没有倒下，证 明了不是少数人才支撑着通用的发展。通用有一套严 格规范：时时刻刻都要把员工分成20%的优秀，70% 的普通和10%的走人。只有解决裁员的机制，企业才 能流水不腐、户枢不蠹。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备课件
• 任以上信息，为该公司设计一套合适的
组织机构，并画出相应的组织机构图。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例解析
• 任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？ • 分析: 公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司
规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈 现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是 创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级 过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况， 严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的 变革正当其时。 • 任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适 的组织机构，并画出相应的组织机构图。 • 分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制 的组织结构。
案例引入
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜 悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发 言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里， 经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在 回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认， 公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中 管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我 们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争 都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持 主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚 持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主 要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例引入
管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管 理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司 的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企 业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’， 我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。 我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理 具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职 能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行 组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种 什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
组织机构，并画出相应的组织机构图。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例解析
• 任务1：请讨论公司目前进行改革是否成熟？ • 分析: 公司目前的发展很显然遇到管理瓶颈，公司
规模不断发展壮大，公司业务也不断增加，已经呈 现了多角化的特点，而公司目前的组织机构依然是 创立时期的直线职能制结构，已经出现了管理层级 过多，管理信息沟通不及时，财务管理混乱等情况， 严重影响了企业的发展，因此此时进行组织结构的 变革正当其时。 • 任务2：请根据以上信息，为该公司设计一套合适 的组织机构，并画出相应的组织机构图。 • 分析：根据案例中的信息，该公司应采用事业部制 的组织结构。
案例引入
作为公司创业以来一直担任主帅的S总经理在成功的喜 悦与憧憬中，更多了一层隐忧。在今天的高层例会上，他在发 言时也是这么讲的：“公司成立已经6年了，在过去的几年里， 经过全体员工努力奋斗与拼搏，公司取得了很大的发展。现在 回过头来看，过去的路子基本上是正确的。当然也应该承认， 公司现在面临着许多新问题：一是企业规模较大，组织管理中 管理信息沟通不及时，各部门协调不力；二是市场变化快，我 们过去先入为主的优势已经逐渐消失，且主业、副业市场竞争 都渐趋激烈；三是我们原本的战略发展定位是多元化，在坚持 主业的同时，积极向外扩张，寻找新的发展空间，应该如何坚 持这一定位？”面对新的形势，就公司未来的走向和目前的主 要问题，会上各位高层领导都谈了自己的想法。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例引入
管理效率和人员效率低下，这从根本上导致了管 理成本加大，组织效率下降，这是任何一个公司 的发展大忌。从组织管理理论的角度看，一个企 业发展到1000人左右，就应以制度管理代替‘人治’， 我公司可以说正是处于这一管理制度变革的关口。 我们公司业务种类多、市场面广、跨行业的管理 具有复杂性和业务多元化的特点，现有的直线职 能制组织结构已不能适应公司的发展，所以进行 组织变革是必然的，问题在于我们应该构建一种 什么样的组织机构以适应企业发展需要。”
连锁企业战略性人力资源管理(ppt 106页)
人力资源的构成
可以从如下几个解释中去理解人力资源的概念： ⑴能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，
即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建 设的人口。 ⑵包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳 动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源， 它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增 长。 ⑶企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 ⑷一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力 劳动）的人的总和。 ⑸企业全体员工的能力。 ⑹人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财 富、为社会提供产品和服务的人。
中国人力资源开发（杂志） 中国劳动（杂志）
彼得.德鲁克 于世维 杰克.韦尔奇 世界经理人网站
早在19世纪，罗伯特·欧文就告诫他的制造 商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱 用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的 利 润 将 不 是 整 个 投 资 的 5% 、 10% 或 者 15% ， 而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”
综合定义：人力资源是指一定范围内 人口中所有具有劳动能力的人的总和， 是能够推动经济和社会发展、具有智 力劳动和体力劳动能力的人的总称。 人力资源是包含在人体内的一种生产 能力，表现在劳动者身上并以数量和 质量来表示资源。
2. 相关概念界定
人口
丧失劳动能力者 人力资源
学生、失业者 劳动力 普通劳动力 人才资源
社会保险
培 养 负 责 任 的 员 工
九、人事管理与人力资源管理
相同
管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等
1. 从人事管理到人力资源管理，人事工作要做两 个相应的调整
把适应计划经济的 人事管理体制调整 到与社会主义市场 经济和配套的人事 管理体制上来
可以从如下几个解释中去理解人力资源的概念： ⑴能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，
即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建 设的人口。 ⑵包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳 动者身上的、以劳动者的数量和质量表示的资源， 它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增 长。 ⑶企业组织内外具有劳动能力的人的总和。 ⑷一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力 劳动）的人的总和。 ⑸企业全体员工的能力。 ⑹人力资源是指一切具有为社会创造物质文化财 富、为社会提供产品和服务的人。
中国人力资源开发（杂志） 中国劳动（杂志）
彼得.德鲁克 于世维 杰克.韦尔奇 世界经理人网站
早在19世纪，罗伯特·欧文就告诫他的制造 商同行要关注人的因素，并声称“如果把钱 用来改善劳动的话，那么这笔钱给你带来的 利 润 将 不 是 整 个 投 资 的 5% 、 10% 或 者 15% ， 而是50%，在许多情况下甚至会是100%。”
综合定义：人力资源是指一定范围内 人口中所有具有劳动能力的人的总和， 是能够推动经济和社会发展、具有智 力劳动和体力劳动能力的人的总称。 人力资源是包含在人体内的一种生产 能力，表现在劳动者身上并以数量和 质量来表示资源。
2. 相关概念界定
人口
丧失劳动能力者 人力资源
学生、失业者 劳动力 普通劳动力 人才资源
社会保险
培 养 负 责 任 的 员 工
九、人事管理与人力资源管理
相同
管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等
1. 从人事管理到人力资源管理，人事工作要做两 个相应的调整
把适应计划经济的 人事管理体制调整 到与社会主义市场 经济和配套的人事 管理体制上来
培训课件连锁企业人力资源管理
高职高专连锁经营管理专业教材连锁企业人力资源管理连锁企业人力资源管理内容简介人力资源是社会最宝贵的财富，其他资源必须通过人的有效运用才能发挥作用。
因此，对人力资源的开发直接关系到一个国家的经济发展，关系到每一个企业的兴衰成败。
我国参与国际经济竞争成败的关键在于是否拥有高素质的人才队伍，是否建立行之有效的人力资源管理系统。
“企业”去掉“人”就是“止业”，由此可见，掌握人力资源管理知识、方法和技巧，显得尤为重要。
本课程讲述微观人力资源管理，以连锁企业人力资源管理职能操作流程为主线，对连锁企业人力资源开发与管理的基本原理、人力资源规划、企业组织结构与职务分析，员工招聘与设计、员工培训与职业发展、绩效考核管理、薪酬和福利管理、员工关系管理、人力资源外包等进行了阐述，并围绕技能训练设计出了多种案例、工作流程图、各种实用表格等，并配置了开放式的讲授用连锁企业人力资源管理的 PPT，有助于讲授者根据需要增添内容，也有助于学员自学。
中国劳动社会保障出版社连锁企业人力资源管理目录§1 连锁企业人力资源管理概述§2 连锁企业人力资源规划§3 连锁企业组织结构与职务设计§4 连锁企业人力资源招聘与使用§5 连锁企业员工培训与职业发展§6 员工绩效考核管理§7 连锁企业薪酬和福利管理§8 员工关系管理§9 人力资源管理外包中国劳动社会保障出版社§1 连锁企业人力资源管理概述中国劳动社会保障出版社连锁企业人力资源管理§1连锁企业人力资源管理概述§连锁企业人力资源的含义§连锁企业人力资源管理§连锁企业人力资源管理的基本理论§连锁企业人力资源管理环境分析§连锁企业人力资源成本与投资决策中国劳动社会保障出版社连锁企业人力资源管理§连锁企业人力资源的含义§连锁企业人力资源的含义资源是指为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备课件
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情， 员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改 制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方 案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员 工素质不高。
工的考评不能得到有效实施。
根据诊断出的问题，提出解决方案
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
解决方案： 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明 确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立 有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础 上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源 绩效考评体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工 素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作 结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强， 更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放 心的出去旅游，休假。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3.1.2 连锁企业组织结构设计原则
1.任务目标原则 2.专业分工与协作的原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.有效管理幅度原则 6.集权分权相结合的原则 7.有利于人才成长和合理使用原则 8.经济原则 9.稳定性与适应性的原则
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3 连锁企业组织结构与职务设计
§3.1 连锁企业组织结构 §3.2 连锁企业组织结构模式 §3.3 连锁企业职务分析概述 §3.4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书 §3.5连锁企业职务评价
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例导入:谁的过错
• 有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请 奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让 他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥 牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到 了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中 入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪 短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点； 妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上 大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。
案例
公司老总很累，事必躬亲，信息传递不畅，有些很重要的事情， 员工认识不到，但又不告诉老总，公司也知道企业需要改革，可是改 制方案不是由部门提供，而是由不同人提供，老总不知选这哪一个方 案，员工抱怨个人能力得不到发挥，不能实现自我价值，老总抱怨员 工素质不高。
工的考评不能得到有效实施。
根据诊断出的问题，提出解决方案
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
解决方案： 针对公司的具体情况建立一套组织结构体系，明 确部门的岗位职责，制定员工岗位责任书，建立 有效的双向沟通机制，员工申诉机制，在此基础 上，建立岗位责任目标，形成一套系统人力资源 绩效考评体系。 效果： 在员工未发生变化的情况下，公司老总感到员工 素质得到了很大的提高，员工也感到自己的工作 结果获得了上级部门的认同，员工的满足感加强， 更能融入到公司的整体目标中，公司老总能够放 心的出去旅游，休假。
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3.1.2 连锁企业组织结构设计原则
1.任务目标原则 2.专业分工与协作的原则 3.统一指挥原则 4.权责对等原则 5.有效管理幅度原则 6.集权分权相结合的原则 7.有利于人才成长和合理使用原则 8.经济原则 9.稳定性与适应性的原则
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
§3 连锁企业组织结构与职务设计
§3.1 连锁企业组织结构 §3.2 连锁企业组织结构模式 §3.3 连锁企业职务分析概述 §3.4连锁企业职务分析信息收集与编写职务说明书 §3.5连锁企业职务评价
连锁企业人力资源管理3组织结构与人员配备
案例导入:谁的过错
• 有一个男孩买了一条长裤，穿上一试，裤子长了一些。他请 奶奶帮忙把裤子剪短一点，可奶奶说，眼下的家务太多，让 他去找妈妈。而妈妈回答他，今天她已经同别人约好去玩桥 牌。男孩又去找姐姐，但姐姐有约会，约会时间马上就要到 了。这男孩非常失望，在担心明天穿不上这条裤子的心情中 入睡。奶奶忙完家务事，想起了孙子的裤子，就去把裤子剪 短了一点；姐姐回来后心疼弟弟，她也把裤子剪短了一点； 妈妈回来或同样把裤子剪短了一点。可以想象，第二天早上 大家会发现这种没有组织分工和管理的活动所造成的后果。