跨国公司招聘理念及招聘策略研究
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略
案例研究：跨国公司并购后薪酬整合的策略2010-12-20摘要：本文通过对两家跨国公司并购后中国区薪酬整合的案例研究，探讨如何进行有效薪酬整合的策略。
论文分析了两家公司薪酬福利制度的差异和整合的困境，总结了薪酬整合的措施，探讨其成功的经验和存在的问题。
关键词：跨国公司，并购，薪酬整合，沟通并购后人力资源管理整合日益为企业界和学界所重视。
人力资源管理整合指并购组织在岗位设计、招聘与甄选、培训开发、薪酬管理、员工关系等人力资源管理实践上所作的变革。
在人力资源管理整合的众多要素中，薪酬整合无疑是最受企业和员工关注的。
由于并购过程中没有做好薪酬整合而导致并购失败的例子不胜枚举：1996年思科收购后，由于佣金政策的改变造成了原销售人员大批离职，使业务陷入瘫痪；2006年日本东京三菱银行购并日本日联银行在中国的业务时，由于并购方强硬要求削减日联银行的福利计划而导致了有150多名中方雇员参与的罢工事件。
因此，如何做好薪酬整合是并购整合中非常重要的现实难题。
A、B两家跨国公司的中国区子公司展开的并购整合为我们提供了案例研究的对象。
我们曾撰文（见《中国人力资源开发》2009年11期48-52页）对该并购案例中的人员整合展开研究，本文则对该并购案例的薪酬整合展开研究，力图在总结其并购后薪酬整合的策略和措施的基础上，分析经验和不足，为公司并购后薪酬整合提供示范。
受篇幅限制，A、B两家公司的并购背景与人力资源管理整合规划可以参见前文（张正堂等，2009）。
一、两家公司的薪酬福利制度对比（一）薪酬文化A公司薪酬文化更注重激励员工的高绩效，强调高激励、高待遇；而B公司则偏重稳定，总体激励力度较小。
（二）底薪或基薪项目A公司和B公司同属制药行业，并购前相同地区的相似职位，A公司员工的基本工资约是B公司员工的两倍；如果与市场标准值进行匹配，A公司员工的基本工资平均大约是市场标准值的120%，而B公司只有70%左右。
另外，考虑到财务和税收的合规性，双方公司都没有现金形式的津贴，而更多的是采取报销形式。
人才本土化策略—跨国公司的制胜法宝
才本土 化策略 已取得 了相 当的成 功 ， 仅 北 京 已 有 数 万 名 高 级 人 才 为 外 企 服
除 外 了 中 国 丰 富 的 物 质 资 源 ，更 青 睐 国 内 雄 成 功 运 作 两 年 后 ， 总 经 理 外 ， 方 高 级 厚 的人 才资源 。
南 开 大 学 国 际 商 学 院 公 司 治 理 课 题 组 对 跨 国 公 司 在 华 三 资 企 业 的 公 司 治 理 刚 刚 进 驻 时 的 以 外 籍 员 工 为 主 ，转 向 人 才本 土化 。 外 资 企 业 要 在 中 国 站 稳 脚 跟 ，需 要
一
状 况 进 行 了 一 次 全 方 位 的 调 查 ，包 括 一 大批 国 际著 名 的跨 国公 司如 摩 托 罗拉 、
理 大 多改 由 中 方 人 员担 任 ，来 源 基 本 上 从 中 国 的 人 才 市 场 招 聘 和 内 部 优 秀 员 工 中 提 拔 。 摩 托 罗拉 中 国 公 司 １９ 年 雇 员 ９７
次 是 中 国 有 丰 富 的 人 力 资 源 和 雄 厚 的 科
技 实 力 ， 大 批 优 秀 人 才 ， 且 中 国 的 高 有 而 等 教 育 系 统 还 在 源 源 不 断 地 输 出 高 层 次 人 才 ，外 商 可 以 在 中 国 获 得 足 够 的 高 级
中 国 的 平 稳 运 行 ，使 公 司 的 各 种 行 为 符 合 中 国 的 国 情 。通 用 电 器 公 司 前 总 裁 韦 尔 奇 曾 说 ：外 籍 人 员 是 一 个 支 柱 ，但 它 “
多的 企 业 推 行 人 才 本 土 化 战 略 ，部 门 经 却 无 法 为 真 正 的 全 球 机 遇 提 供 帮 助 。 其 ”
可 口可乐 、 事 可乐 、 尼 韦 尔 、 马哈 、 百 霍 雅 松 下 电 器 、 士 雀 巢 、 国 三 星 、 国 大 瑞 韩 德 众 。调查显 示 ， 着事 业 的发展 ， 来越 随 越
招聘中的一些方法与技巧
招聘中的一些方法与技巧上次聘请工作会议我差不多介绍了聘请工作的具体程序，这次要紧介绍聘请中的一些方法与技巧，仍旧是按照聘请的流程顺序来介绍，在重点地点详细些，大伙儿差不多比较熟悉的的地点，粗略些。
前年在人力资源培训班上我曾经介绍过聘请，在座的专门多领导也听过，但也有好几个地点是新同事，我的讲解内容既有起初的东西，也增加了许多新东西。
先来看看我们在聘请曾经遇到过哪些问题吧。
因为公司仍处于快速进展期，人员规模仍在不断扩大，聘请仍是人力资源工作的重要内容，也是大伙儿为之自豪，也曾伤神的工作。
依照我们平常了解的信息，大伙儿在聘请工作中都或多或少遇到这些问题。
2片问题说明说到聘请，通常的明白得是把人从组织的外部招到组织内，成为自己的职员。
现在让我看看比较严格的有关聘请的定义。
人力资源治理有专门多种定义，简单说是选、育、用、留；或是人才吸引、培养、鼓舞、留用、剔除的一系列过程，而聘请确实是这人力资源治理的第一步，得先把人吸引来，才能谈到后续的人力资源治理。
3片聘请是整个人力资源治理的基础，这句话充分表达了聘请工作的重要性。
因为人力资源治理的对象“人”最初差不多上通过聘请那个进口进到组织内的，聘请是人力资源治理的起始和源头，能够说，进人这一环做好坏，往往决定整个人力资源治理工作的成效。
招到合适的人，能够形成一支敬业乐群，积极上进，能力全面，业绩突出的队伍，人力资源治理成效显著，给将公司带来专门大好处。
相信各位领导周围都有如此的好职员，2片他们…，在本部门乃至全公司都专门有阻碍，我们常常佩服自己起初决策英明；杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分，叫你的公司如何才能赢。
共分6章，第一章是领导力，第二章确实是“聘请”但假如招错了人，那代价也是惨重的，3片4片，相信一些领导可能也有这方面的体会，招来了人之后发觉不适用，最常见的情形是招来的人素养不错，运气也好，但不适合这一类职位，搞的双方都专门难受。
但请神容易送神难，要花专门大精力和时刻来处理不适合职员问题。
优秀的招聘案例
丰田的全面招聘体系丰田公司2008年成为汽车行业的老大，它在成为汽车行业老大的同时也首次出现了企业的亏损。
在上个世纪80年代的时候，麻省理工大学用了500万美金对丰田公司进行调研，并提出了精益管理模式。
通过调研，发现丰田公司的员工在整个流水线操作的时候是画有脚印的，他们仅在几个有限的脚印内来回地流动，是非常标准的。
美国调研完之后也照着学习，但是美国人奔放的性格，决定了其难以达到日本人的精益模式。
丰田公司精益管理模式成就了其行业内的地位，但是也离不开其全面合理的招聘体系。
丰田公司著名的看板生产系统和全面质量管理体系名扬天下，但是其行之有效的全面招聘体系鲜为人知。
正如许多日本公司一样丰田公司花费大量的人力物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。
全面招聘体系内容：丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的最有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。
丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段。
前五个阶段招聘，大约要持续五到六天。
第一阶段：丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构进行初步的甄选。
应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。
一个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解。
初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。
专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步甄选。
第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。
通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决的问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。
如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行六个小时的现场实际机器和工具操作测试。
通过一到两个阶段的应聘者的有关资料转入丰田公司。
第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。
本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。
应聘人员在公司的评估中心参加一个四小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家计时观察评估比较典型的小组讨论。
超级招聘：跨国公司如何挑选未来领袖
超级招聘：跨国公司如何挑选未来领袖作者：奚艳来源：《中关村》2008年第05期在经济全球化的今天，拥有大批优秀的人力资本，就有能力在全球市场竞争中抢占制高点。
对于在华跨国公司来说，是否拥有优秀的人才，是其保持不断提升的竞争力，实现持续发展的核心因素。
著名咨询公司盖洛普的一份全球调查显示，选人比培养人更重要；成功的企业都比较注重选人，特别是选择那些潜质好、具有培养和发展前途的大学生。
在茫茫毕业生中，如何才能练就一双识别“种子选手”的“慧眼”，的确是跨国公司人力资源管理者十分头痛的问题。
然而，宝洁、IBM、欧莱雅等知名外企在经过多年的摸索后，终于在这场超级招聘中找到了解决问题的“制胜砝码”。
宝洁：从“胜任模型”中发掘人才作为全球日化行业领头羊，宝洁奉行的是以内部培养提升为主，引进为辅的人力资源策略，而这种策略便注定其要关注校园里的大学生，要把校园招聘作为人力资源管理的根基来经营。
正因为如此，宝洁认为校园招聘不是简单的技术问题，而是要体现企业的文化理念。
宝洁校园招聘的理念、程序、方法自成一套独特的系统。
从1989年在中国开始校园招聘以来，宝洁一直在寻找能够传承“企业DNA”的优秀大学生。
宝洁的核心价值观是领导才能、信任、主人翁精神、积极求胜和诚实正直。
换言之，宝洁所追求的是，不论新员工是从事市场营销、研究开发、人力资源、生产管理、质量监控等各种不同的岗位，都要认同、接受、实践宝洁的五大核心价值观，在做事的原则、工作方式等方面与公司保持一致。
为了保证招聘进公司的大学生们符合自己的选人规则，宝洁经过多年的摸索建立了一个“胜任模型”和一套科学的选拔程序和方法。
每年的9－10月，宝洁会展开声势浩大的网上申请。
历经一个月的网申期间，宝洁会在各大名校召开校园宣讲会，由各个部门的高级经理对公司、部门等作出总括性的介绍。
需要指出的是，宝洁的网上申请并不是简单的投简历。
在递交简历的时候，宝洁会根据“胜任模型”的要求，设计一些题目让应届毕业生回答。
中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例分析
课题名称：中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团为例小组成员：班级：目录一课题概述 (2)1.1课题构架简述 (2)1.2课题理论基础简述 (3)1.2 TCL集团概况 (4)1.2.1 TCL集团简介 (4)1.2.2 TCL集团重要人物简介 (5)1.2.3 TCL集团国际化战略分析 (6)1.2.4 TCL国际化之路概述 (7)二 TCL集团国际人力资源管理组织基础分析 (8)2.1新兴市场国家的开拓 (8)2.1.1 TCL集团新兴市场国家开辟道路的分析 (8)2.1.2 TCL集团新兴市场国家开辟的组织基础 (11)2.1.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 (12)2.2发达市场国家的探索 (15)2.2.1 TCL集团发达市场国家开辟道路的分析 (15)2.2.2 TCL集团发达市场国家开辟的组织基础 (16)2.2.3 TCL集团现阶段国际人力资源管理的研究与思考 . 17三 TCL集团国际人力资源管理的变化对比与思考 (20)3.1 TCL集团国际人力资源管理的变化对比 (20)3.2 TCL集团与海尔集团国际人力资源管理的对比分析 (21)3.2.1 海尔集团国际人力资源管理的成功经验 (21)3.2.2 TCL与海尔在国际人力资源管理方面的对比 (22)3.3 国际人力资源管理组织基础的启示与思考 (24)3.3.1 国际人力资源管理面临的挑战 (24)3.3.2 国际化历程中应对策略 (24)四课题总结 (25)4.1课题研究成果总结 (25)4.2课题研究团队总结 (26)五课题结语 (27)一课题概述1.1课题构架简述本课题以“中国跨国企业的国际人力资源管理研究——以TCL集团的国际化之路为例”，并依据此课题整合完成这篇课题分析文章。
本文章以TCL集团的国际化之路为具体的分析对象，采用实证案例研究、对比分析的方法，对国际人力资源管理的组织基础进行研究。
跨国公司
1、按经营项目分类
（1）资源开发型跨国公司。资源开发型跨国公司以获得母国所短缺的各种资源和原材料为目的，对外直接投 资主要涉及种植业、采矿业、石油业和铁路等领域。这类公司是跨国公司早期积累时经常采用的形式，资本原始 积累时期英、法、荷等老牌殖民国家的特许公司在19世纪时向美国、加拿大、澳大利亚和新西兰等经济落后而资 源丰富的国家进行的直接投资就主要集中在种植业、采矿业和铁路。资源开发型跨国公司仍集中于采矿业和石油 开采业，如著名埃克森-美孚公司（Exxon-Mobil）、英荷壳牌公司（Royal Dutch Shell）。
三、跨国公司对发展中国家对外贸易的影响
1、跨国公司对外直接投资和私人信贷，补充了发展中国家进口资金的短缺。
பைடு நூலகம்
跨国公司圆桌会议西方跨国公司操纵技术转让，主要采取以下三种方式：
1、由母公司向国外子公司进行技术转让。在这种转移方式下，关键技术仍控制在母公司手里，只是将部分技 术转移给国外的子公司。这样，既可以保持母公司对技术的垄断权，又可以通过向子公司出售技术和工艺获得收 益，增加利润。
（2）加工制造型跨国公司。加工制造型跨国公司主要从事机器设备制造和零配件中间产品的加工业务，以巩 固和扩大市场份额为主要目的。这类公司以生产加工为主，进口大量投入品生产各种消费品供应东道国或附近市 场或者对原材料进行加工后再出口。这类公司主要生产和经营诸如金属制品、钢材、机械及运输设备等产品，随 着当地工业化程度的提高，公司经营逐步进入到资本货物部门和中间产品部门。加工制造型跨国公司是当代一种 重要的公司形式，为大多数东道国所欢迎。美国通用汽车公司（General Motors）作为世界上最大的汽车制造公 司，是制造业跨国公司的典型代表。
团队精神
许多名企都尊崇“员工就是合伙人”、“企业就是大家庭”的管理理念。他们并不强求员工个人能力都非常 强，但必须有团队精神，服从团队利益，他们利用企业文化把员工紧紧拧成一股绳，抱成一团球，成为市场竞争 中的锐利武器。世界快餐业巨子麦当劳招聘员工时，选择的就是相貌普通、教育程度一般的“中才”，经过企业 全方位培训，融合麦当劳企业文化，使他们很快成为麦当劳坚定的一份子。
跨国公司人才全球化战略浅析
２ＯＯ９年第５期 总第１７９期 黑龙江对外经贸
ＨＬＪ Ｆｏｒｅｉｇｎ Ｆ＿￣ｘ）ｌｌｏｎｌｉｃ Ｒ￣ｌｔｉｏｌｌＳ＆Ｔｒａｄｅ Ｎｏ．５，２Ｏ０９
ＳｅｒｉａｌＮｏ．１７９
［人力资源］
跨国公司人才 全球化战略浅析 崔庆哲 （黑龙江东方学院，黑龙江哈尔滨１５０００１）
［摘要］在当今时代经营本土化已成为跨国公司全球化经营的前提，其中人力资源的本土化战略又被 列为首要战略。人才全球化又是实现公司经营全球化的基础。跨国公司在实现人才全球化过程中缺少共同 的价值观，母公司以及海外法人的经营管理体制不够明确。推行人才全球化除了要有中长期的战略之外，必 须建立一套完善的执行体制。 ［关键词］跨国公司；全球化；本土化；人力资源管理 ［中图分类号］Ｆ２７６．７ ［文献标识码］Ａ ［文章编号］１００２—２ＳＳＯ（２００９）０５—０１２２—０２
随着世界经济全球化过程的加快，跨国公司作为跨 国经营的国际性经济组织得到了迅猛的发展，已成为世 界经济舞台上的主角。为了实现长足的发展和获得更多 的利润，跨国公司在全球范围内进行资源的整合与配置， 并通过全球范围内的生产经营活动，推动着世界经济的 发展和全球化的进程。为取得全球化经营的成功并实现 快速成长，大多数跨国公司都将扩大海外事业定为中长 期战略目标。而跨国公司在实现经营全球化的过程中， 势必要面对不同的社会文化、企业文化以及其他方面的 差异，这些差异对跨国公司融入当地社会形成了巨大障 碍。在跨国公司“思考全球化，行动本土化”理念的指导 下，经营本土化已成为跨国公司全球化经营的前提，ＣＥＯ 和各事业部负责人以及经营企划、海外业务总部、人力资 源等战略部门分阶段地将加强“经营的本土化”定为中长 期目标。许多跨国公司也已经在其全球战略中将人力资 源管理本土化战略列为能否实现其他战略的首要战略， 并通过利用当地人才较快地适应了环境差异，实现了与 当地文化的融合，也促进了对新市场的开拓。 近几年已有很多企业在不同程度上开展了经营的本 土化，充分利用东道国的优秀人才，开拓欧美日市场和 “金砖四国”等新兴市场。特别是那些以低成本优势开 发、生产出高质量产品的拥有世界较强竞争力的跨国公 司（如日本的汽车公司），所采取的战略是以自身强有力 的制造・生产技术部门为ＣＯＥ，将独有的制造、生产技术 的转移并扎根到当地企业。这类跨国公司人事方面要解 决的课题是如何快速将ｋｎｏｗ—ｈｏｗ（技术）从ＣＯＥ转嫁到 当地，开展以当地员工为主体的经营管理活动。还有一 些跨国公司人力资源管理的重点是如何充分利用当地优 秀人才和当地团队的优势，强化其在各国以及全球的服 务体系。人才的全球化是跨国公司实现经营全球化的基 础，也是实现本土化的必要条件。 一１２２一 一、实现人才全球化须注意的问题 １．公司仅具备全球化理念、战略，而不具有共同的价 值观、业务流程，很难在全球范围内拓展其业务并获得较 高的利润；２．如果公司不具备一定的职业发展空间，很难 培养或留住当地的优秀人才；３．母公司以及海外法人的 经营管理体制如果不够明确，在甄选外派人员以及外派 人员的使命就会变得模糊不清，要想培养并充分活用当 地优秀人才会非常困难；４．不能将上述特征转变为企业 自身魅力，在全球范围内推行“雇主品牌”战略的企业，要 想聘用或留住当地优秀人才很难；５．不能够在全球范围 内推行人才多样化的企业想要获得、留住当地优秀人才 比较困难。 针对上述几点问题，欧美的一些跨国公司已经采取 了有针对性的对策。如以企业并购为其成长战略的美国 公司，尽力将本公司特有的经营及营销技巧等核心竞争 力注入被并购企业。在中国和印度等国受到较高评价的 欧美ｎ’企业早已在当地设立培训基地或在评价外派管 理人员时将培养当地的接班人纳入其绩效评估项目，或 在全球竞聘网络中以此作为自己的卖点。Ｅｔ本企业的人 才全球化举措则明显落后于这些竞争对手，我国差距更 加明显，应建立相应制度或采取一些举措。 二、实现人才全球化的具体策略 １．以加强当地经营管理人员的管理能力为目的的价 值观以及核心业务流程的明文化，确立一种以转移Ｋｎｏｗ
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跨国公司招聘理念及招聘策略研究
随着全球化的发展，跨国公司成为一个国家与国际市场之间的桥梁，为了能够更好地招聘到符合公司需要的员工，跨国公司要制定合适的招聘理念和招聘策略。
招聘理念：
1.文化包容：跨国公司需要考虑到不同文化的员工，尊重不同文化背景，倡导互相包容。
2.人性化管理：员工是公司最宝贵的财富，公司需要关注员工的福利待遇，提供完善的员工福利，保障员工权益。
3.灵活性：由于市场和需求变化的不确定性，公司需要更加灵活地面对与适应变化。
4.创新精神：跨国公司要不断创新，从而不断进步和发展。
招聘策略：
1.全球化招聘：跨国公司需要开展全球化的招聘，利用互联网技术、招聘平台等多种方式来寻找合适的人才。
2.多元化渠道：公司需要开辟多元化渠道，包括社交媒体、职业网站、招聘猎头、校园招聘等来拓展招聘的渠道，同时吸引不同文化背景、学历水平和专业领域的人才。
3.重视内部招聘：公司应该注重内部招聘，发掘并激励优秀员工，提高员工的满意度和忠诚度。
4.加强人才保留：公司需要建立健全的人才管理制度和职业发展规划，为员工提供更好的发展机会和更广阔的空间，从而提高员工的忠诚度和跨国公司的竞争力。
总之，跨国公司招聘理念和招聘策略需要着眼于全球化背景下的市场、文化和人才需求等多个因素，逐步优化人才招聘流程和操作，并及时调整方案，更好地招聘人才，为公司的发展提供保障。