三合一管理体系认证咨询方案

三合一管理体系认证咨询方案
三合一管理体系认证咨询方案

公司简介

管理体系认证咨询计划

1 准备阶段

1.1 状态调查

1.1.1 工作时间段:1~2天

1.1.2 工作内容

1.1.

2.1 咨询师或专家组到现场考察、初访、了解被认证组织(以下简称组织)工作现状。

1.1.

2.2 视组织具体情况确定贯标培训参加人员、组成。

1.1.3参与人员:最高管理者及管理层。

1.2 贯标培训

1.2.1 工作时间段:3~5天

1.2.2 工作内容

1.2.2.1 咨询师讲解ISO9001、ISO14001、OHSAS18001族标准知识及相关的历史背景和发展趋势,以及组织建立管理体系的实际意义和所带来的自身及社会效益。

1.2.2.2 贯标培训结束后由咨询师提供复习题及参考试题。

1.2.2.3 考试由组织自行进行。

1.2.3参与人员:最高管理层、各有关职能部门负责人及具体实施人员,或全体人员。

1.3 体系策划

1.3.1 工作时间段:3~4天

1.3.2 工作内容

1.3.

2.1 落实管理体系组织机构、体系所覆盖的分支机构及职能部门。

1.3.

2.2 确定并任命管理者代表。

a) 管理者代表的基本条件:

——具备管理的相关知识和经验;

——良好的管理和沟通能力;

——最高管理者给予充分信任和授权的高层或中层管理人员。

b) 管理者代表在管理体系中的主要工作:

——按照ISO9001、14001、OHSAS18001标准要求,建立、实施、保持和持续改进管理体系;

——向最高管理者汇报管理体系的运行情况以供管理评审;

——为管理体系的改进提供依据、对内与对外的信息交流与培训等的协调。

1.3.

2.3 成立贯标领导小组并确定组成人员。

1.3.

2.4 确定各级领导和相关职能部门的职责及各条款的职能分配;

1.3.

2.5 研究及确定质量、环境、职业健康安全方针及质量、环境、职业健康安全目标。

a) 质量、环境、职业安全方针:

——与组织宗旨相适应;

——对满足要求和持续改进的承诺;

——提供制定和评审质量、环境、职业安全目标的框架;

——在组织的各适当层次上达到沟通和理解;

——在持续适宜性方面得到评审。

b) 质量、环境、职业健康安全方针的制定可根据质量管理八项原则、法律法规的规定、污染预防战略以及对环境保护的认识及组织所面临的职业健康安全风险的特点,同时涉及产品、过程、体系,在满足标准对质量、环境、职业健康安全方针要求的前提下适当精炼。

c) 质量、环境、职业健康安全目标要求:

——与质量、环境、职业健康安全方针(包括对持续改进的承诺)保持一致;

——应是可测量的;

——在组织的相关职能和层次上建立分解的质量、环境、职业健康安全目标;

——应包括满足产品要求所需的内容。

d) 质量、环境、职业健康安全目标的制定应本着“不断改进、提高服务质量、使顾客满意”的原则,根据组织所处行业的性质、特点以及组织自身的特点加以确定。

1.3.3 工作参与人员:最高管理者、贯标领导小组及其成员。

2 编制文件

2.1 工作时间段:30~60天。

2.2 工作内容

2.2.1 咨询师根据标准要求对文件编写人员进行培训,并指导管理体

系手册、程序文件的编写。

2.2.2 贯标小组、文件编写人员收集、整理、完善作业指导书及其它支持性文件。

2.2.3 具体进行管理体系手册、程序文件的编写,编写时应注意相关职责接口的描述应清楚。

2.3参与人员:贯标小组、文件编写人员。

3 文件审查

3.1 工作时间段:10~20天

3.2 工作内容

3.2.1 咨询师对管理体系手册、程序文件审查后提出具体修改意见。

3.2.2 由贯标小组组长审阅、文件编写人员进行修改、管理者代表审核后定稿。

3.3 工作参与人员:最高管理者、管理者代表、贯标小组手册及文件编写人员。

4 管理体系运行

4.1文件发布、宣贯

4.1.1 工作时间段:3~6个月。

4.1.2 工作内容

4.1.2.1 由最高管理者签署发布。

4.1.2.2 组织召开管理体系手册及程序文件发布会议。

4.1.2.3 组织管理体系覆盖部门各自进行管理手册、程序文件培训。

4.1.2.4管理体系运行正式开始,各职能部门、各岗位具体实施人员应积极完成程序文件及作业指导书所要求的相关职能,并认真填写相关记录。

4.1.3 工作参与人员:最高管理者、管理者代表、管理层、内审员、各职能部门及各具体工作岗位操作人员。

4.2 内审员培训及考试

4.2.1 工作时间段:2~4天。

4.2.2 工作内容

4.2.2.1 咨询师对内审员进行培训。

主要讲解ISO9000、ISO14001、OHSAS18001族标准在组织中的

具体运用,如:标准理解、审核要求、审核实施、检查表的编写、不合格报告的开具、不合格原因分析及纠正措施制定、不合格项关闭和验证等等。

4.2.2.2对内审员组织考试,成绩合格后发给内审员证。

4.2.3参与人员:内审员。

4.3 一次内审

4.3.1 工作时间段:2~4天。

4.3.2 工作内容

试运行一个月后,在咨询师指导下

a) 由管理者代表主持,依据管理手册及体系文件要求,对管理体系全部条款进行审核并开具不合格项报告;

b) 由出现不合格项的责任部门制定纠正、预防措施并实施关闭;

c) 由内审员进行跟踪验证。

4.3.3参与人员:管理者代表、内审员、管理体系覆盖人员。

4.4 二次内审(必要时进行)

4.4.1 工作时间段:2~4天

4.4.2 工作内容

对第一次内审出现的不合格项进行整改、纠正,经内审员进行跟踪验证并加以汇总后,经研究分析,如果有必要,再进行第二次内审。

4.4.3参与人员:管理者代表、内审员、责任部门工作人员。

4.5 管理评审

4.5.1工作时间段:1~2天

4.5.2 工作内容:

由组织最高管理者主持,对管理体系的有效性、适宜性和充分性做出评价。

4.5.3参与人员:最高管理者、中层以上领导、内审员及其它相关人员。

5 认证

5.1 提出认证申请

5.1.1 申请时机:试运行按要求时间、内容完成。

5.1.2 申请办法:在咨询公司有关人员指导下,提前向认证机构提出申请,并呈报申请书、手册、程序文件等有关材料,签订认证合同,便于及早安排审核。

5.1.3参与人员:贯标领导小组、管理者代表、最高管理者。

5.2 认证审核

5.2.1 工作内容

5.2.1.1 咨询师指导认证准备工作。

5.2.1.2 认证机构派审核组进驻组织进行现场审核。

5.2.2 审核时间:2~4天。

5.2.3参与人员:组织最高管理者、管理者代表、管理层、内审员、各职能部门及各具体工作岗位操作人员。

5.3组织在咨询老师的指导下对不合格项实施纠正措施,并把结果报认证机构。

5.4认证机构审议批准。

5.5认证机构颁发认证证书。

6 后续服务

解答组织在管理体系运行过程中出现的各种疑问。

申请认证需提交的资料

1 企业营业执照复印件、组织机构代码证复印件

2 生产许可证/资质证书/强制性认证证书等复印件(根据国家及行业、部门的法律法规和标准要求)

3 申请认证的产品/服务的相关活动的简介

4 产品生产流程/服务过程简图

5 管理体系手册和程序文件

6 认证范围所涉及的必须遵守的法律、法规、标准清单和守法记录

7 近两年国家或行业主管部门抽查报告(如有)

8 如有特殊危险区或限制区,提供说明材料

申请EMS/OHSMS认证时还需提供下述材料

1 厂区平面图和地理位置图

2 重要环境因素/危险源(风险)清单

3 污水排放管示意图

4 由具体法定资格的环境检测机构近一年出具该组织各项污染物检测结果或环评的结论

费用及支付说明

1费用说明

1.1认证费:含申请费、注册费、证书费和审核费。

1.2咨询费:含标准培训费,内部审核员培训费,内部审核员证书费,现场指导运行、指导内部审核、指导管理评审、指导不符合项整改以及模拟审核等费用。

1.3费用总计:RMB44200元。

备注:认证合同费用按国家最低限价执行

2 费用支付说明

分三次付清。

2.1签订合同之日支付总费用的1/3。

2.2申请认证时支付总费用的1/3。

2.2取得证书时付清余款。

3 需要支付的其它费用

3.1咨询人员的交通和食宿费用。

3.2审核人员的交通和食宿费用。

部分认证咨询案例:

最新工程造价全过程咨询服务方案

精选应用文档,如果需要,请下载,希望能帮助到你们!最新工程造价全过程咨询服务方案 目录 一、本工程造价咨询服务的工作内容、工作方法、工作流程、实施要点和质量标准………………………………………………….. 二、本工程造价咨询的难点、要点……………………………….. 三、本工程造价咨询质量保证措施……………………………….. 四、拟派项目专业人员配置……………………………………….. 五、项目组人员分工、责任……………………………………….. 六、咨询服务方案中服务承诺……………………………………..

一、本工程造价咨询服务的工作内容、工作方法、工作流程、实施 要点和质量标准: (一)工程造价结算审核项目: 我公司将针对具体项目的实际特点,结合我公司多年来从事工业建筑、民用公共建筑及其他工程的工程造价咨询服务经验,配备专业齐全、审计经验丰富、职业道德良好的专业骨干组成审计组,在尊重业主、现场监理和设计人员意见的基础上,积极获得他们的配合,公平公正的提出咨询意见,最终各方达成一致。最大限度地降低工程造价、降低审计风险,确保审计质量。我们按下述审计工作内容、审计工作步骤和审计工作方法进行审计工作。具体工作还可视业主要求及实际情况进行适当调整。 (1)审计工作内容 ●审核招投标情况。 ●审核工程合同及相关协议履约情况。 ●审核合同内工程量的量、价情况。 ●审核设计变更及经济签证的计量及计价的准确性。 ●审核工程索赔费用的合理、合法性。 ●审核工程物资采购过程的公正、合理合法性。 ●掌握工程质量实施的动态情况; ●审核施工方索赔费用,为业主提供各类反索赔咨询服务;

●参与项目竣工验收,清理未完尾工工程,完成全部工程结算 审核; ●提供有关造价控制和降低造价的合理化建议; ●提供其它有关工程造价信息政策、法规等系列咨询服务; ●应业主要求,提供其他审计咨询服务。 (2)审计工作步骤 ●签订审计咨询合同,明确审计目的及相关事项。 ●向业主获取相关结算资料,并收集、整理、熟悉资料,仔细 了解结算的每一个细节。 ●现场踏勘,了解情况,并经现场测量后与施工方确认工程量。 ●提出初审意见,编制初审工作底稿。根据掌握的工程量、单价、取费标准及合同约定的结算条款,选用正确有效的咨询数据、 计算方法、计算公式、计算程序。审计结算资料的正确性,并经自 检后,提出对结算的初步审查意见。 ●初审意见报业主初步认定。就初审结果及初审中有异议的问题与业主方交换意见。在征求业主的意见后,充分考虑业主的要求, 修改初审意见。 ●与施工方进行初步对审。就审核的原则、计算方法及审核结果重大差异的事项向施工方交底,对初审结果的相关资料双方一一进 行核对,确保量价的准确性。对于双方的分歧,应按合同原则及相 关政策文件执行,如超出合同范围内的工程可按类似工程结算办法 处理,或报业主解决。

工程有限公司信息化建设实施方案

工程有限公司信息化建设实施方案 第一章编制依据及实施目标 一、编制依据 建设部《施工总承包企业特级资质标准》、《建筑业企业资质管理规定实施意见》、《施工总承包特级资质标准信息化实施细则》(草案)以及《2004-2010年全国建筑业信息化发展规划纲要》(征求意见稿)。 XX建股份公司有关信息化规划布置。 集团公司“十一五”科技发展规划纲要。 XX二十局集团有限公司信息化建设规划。 二、实施目标 建立企业内部局域网或管理信息平台,实现内部办公、信息发布、数据交换的网络化;建立并开通企业外部网站;使用综合项目管理信息系统和人事管理系统,工程设计相关软件,实现档案管理和设计文档管理。具有基础设施建设、企业信息门户、综合项目管理、人力资源管理、等。(从2007年3月13日开始,到2010年3月13日止,为特级资质企业的信息化建设过渡期。其中对人力资源管理、知识管理、财务管理、办公自动化等要求使用一年以上。) 根据集团公司要求:公司信息化建设的重点为“一个平台、二大系统”,即建立集成系统应用平台;建立和完善以进度管理为主线、以成本、安全和质量管理为核心的综合项目管理系统,建立和完善以群件、WEB和数据库技术为基础的经营管理信息系统。 三、实施目的 建立公司从“决策层→管理层→操作层”自上而下的全透明信息网络,保证信息的真实性、及时性、准确性和完整性,为公司经营决策提供科学的手段和依据。

建立公司管理业务信息化平台,对公司人、财、物、信息资源进行全面整合,促进“公司→所属单位和项目”更好的沟通和协调,满足公司及时管理的需求,使公司的整体运作能力及整体对外响应能力获得提高,强化公司执行力。 建立公司高效的项目管理平台,利用信息系统提供的功能,完善各个环节的成本控制手段,进行切实可行的成本控制及差异分析,辅助公 建立公司统一的风险监控平台,加强异常和重大事项的监控与反馈机制,帮助公司更有效地对所属单位和项目部进行监控,降低公司整体运营风险。 第二章目前现状 随着公司生产经营规模的扩大、施工领域的拓展,对信息化提出了更高的要求,企业自身也需要对越来越多、越来越复杂的业务进行有效的管理,同时,管理体制的进步也迫切需要建设一套完整的信息管理系统来满足现在的管理需求。从而使整个企业都可以依靠科技手段来保障企业自身的核心竞争能力。这些都对信息化建设提出了紧迫而又现实的需求。 一年来,公司领导对信息化建设比较重视,对信息化基础设施舍得出钱出力,对公司办公楼进行了结构化布线,建立了公司网络机房,购置了一台路由器、一台硬件防火墙、三台服务器(财务、网站、备用)、五台交换机,给每位机关人员配备了计算机,建立了公司门户网站、CCS远程应用U8财务管理系统、CCS远程应用中普审计系统,接通了互联网等。 第三章组织管理机构 一、成立信息化建设管理领导小组 组长:xxxx文峰 副组长:xxxx 成员: xxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxx

电力企业的管理咨询项目验收报告

国华电力FMIS & HR管理咨询项目验收报告 2003 年 11月 6日

1)项目名称: 北京国华电力有限责任公司FMIS & HR管理咨询项目 2)项目参与方: 业主:北京国华电力有限责任公司(简称为“国华电力”或“业主”) 咨询方:毕博管理咨询(上海)有限公司(简称为“毕博”或“咨询方”)配合方:北京博奇电力科技有限公司(简称为“博奇科技”或“配合方”)监理方:德勤咨询(上海)有限公司(简称为“德勤”或“监理方”) 3)项目时间: 2003年5月28日—— 2003年7月25日

北京国华电力有限责任公司属神华集团成员,于1999年3月11日正式成立,注册资本420000万元人民币,控制资产总值320亿人民币。公司经营范围为:电力项目投资、开发及经营管理;新能源项目开发、生产及经营管理、电力、能源项目咨询;房地产开发、物业管理、环保及综合利用。 北京国华电力有限责任公司公司拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业,已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的电力企业。公司已投入运营的发电设备装机总容量420 万千瓦。为了响应国家西部大开发战略,顺应公司调整电源项目布局和进一步发展的需要,北京国华电力有限责任公司正积极在中西部及其他地区寻求新的发展,力争发电装机容量三年内达到1000万千瓦,预计到2010年,总装机容量将达到4000万千瓦以上。 国华电力已经建立并投入运行的管理信息系统有设备管理系统(德国西门子公司的BFS++、PI和COCKPIT软件)、物资管理系统、燃料管理系统、办公自动化(基于Notes平台)、网上物资采购系统、会计核算系统(大唐兴竹软件)、视频会议系统等。数据库主要有Oracle和SQLServer两种,操作系统以NT、Windows2000 Server和UNIX 为主。 为支持国华电力实现“规范化、国际化、信息化”的长期发展战略目标,国华电力启动了财务管理信息系统和人力资源管理系统(FMIS & HRMS),在进一步完善全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的基础上,明确全面预算管理、财务管理以及人力资源管理的系统需求,从而选择适当的管理信息系统并加以实施,以便更好的压缩成本、提高效率、开拓市场、改进服务,是国华电力的各项管理指标进入国际先进行列。

流程管理解决方案

流程管理解决方案 篇一:蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的,业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化,通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进,通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化,迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率,对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高: 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程,以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控,满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通,降低IT开发成本

解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案,将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理,为企业提供高效的业务协作工具,具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中, 流程管理咨询服务: 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划,帮助企业进行流程管控体系的建设,根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化,进行流程运营知识化状况分析优化,规划与设计流程管理E化平台; 业务流程管理平台: 提供完整的业务流程管理支撑平台,在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具,在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具,可扩展的流程运行平台,在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具,实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用: 在企业日常的管理运营过程中,存在着诸多的办公审批流程,通过BPM解决方案,可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用:

公司信息化建设策划方案

XX公司信息化建设方案 企业信息化是国家进展规划中的一项要紧内容,为了规范企业信息化建设工作,我国政府出台有《2006—2020年国家信息化进展战略》、《宁波市信息化进展“十一五”规划纲要》、《宁波市信息化进展规划(2003-2007)》等企业信息化建设指导文件。 本信息化建设方案依据以上政府指导性文件制定而成。 XX公司信息化是公司提高竞争力的核心内容。XX公司信息化是指公司利用现代信息技术,通过信息资源的不断深入应用,提高生产、经营、治理、决策、服务的效率和水平,进而提高公司经济效益和企业竞争力的过程。XX公司信息化确实是要实现公司生产过程的自动化、治理方式的网络化、决策支持的智能化。包涵四个方面的内容:一是产品设计和制造信息化,包括利用信息技术改造生产制造过程,用信息技术创新、改造传统产品和优化提高产品的设计开发能力;二是企业治理信息化,是用信息技术改造、优化企业的生产、治理、财务等流程,提高企业经济效益和竞争力;三是提供企业信息化的信息技术装备、产品和服务。四是企业电子商务。 一、XX公司企业信息化的现状与存在问题 1、XX公司企业信息化的现状 1.1、信息化基础设施初具规模: 整个集团公司目前拥有联网电脑约100台。有专门的机房用于存放ERP和用友服务器。还有专门的远程视频会议室。 总公司和旗下分公司在建厂时即建成了覆盖公司要紧生产区域和部门、以电信光纤及ADSL为要紧传输介质的、以百兆交换为主的数据网络,服务于公司信息查询、网络通信、各种数据文件共享、信息存

储、并为《ERP资源治理系统》、《用友财务处理系统》提供硬件支持;总厂还建有程控交换内线电话专网以及电信服务商提供的外线电话网络,服务于总厂的语音通讯;现配备了2名专职网管负责网络治理维护和相关技术服务。 1.2、信息化应用建设初见成效: 公司建有面向公众的对外集团网站,集成公司轴承、公司钛业、公司管业、公司外贸4个子公司网站,进行网上信息公布、产品宣传和收集客户信息反馈。 在2007年8月开始在轴承公司实施《ERP资源治理打算》,涵盖了财务、销售、物料治理、生产打算等模块。 总公司与旗下江苏管业公司财务采纳VPN互联《用友财务处理系统》,对整个集团公司的帐务进行处理,财务数据集中到用友服务器上读取存储。 公司在产品设计、制造中应用计算机辅助设计(CAD、PRO/E、CAXA)技术。 公司在产品防伪上还使用了《中国质量电子监管网防伪查询》和《中国电信168315企业客户服务中心防伪查询》。 由广告公司设计的VIS(品牌推广应用手册)、《集团公司样本》以及目前正在制作的《XX公司专题片》等信息化应用。 1.3、网络扩展应用方面: 有《视频监控系统》、《保安巡逻治理系统》、《远程视频会议系统》等扩展设施。 1.4、产品制造计算机化操纵方面: 公司拥有热处理的《热处理电炉》,装配的《自动装配流水线》、《轴承激光印字机》,钛业的《自耗真空电弧炉》、《脉冲气象色谱分析

管理咨询业务流程

、管理咨询宏观流程一)、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向,并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 (1)、客户对企业的期望目标,比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 (2)、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源,包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈,了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通,获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案,双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制,在此过程中,不断完善前面已 经取得的成果,力争给企业带来最大的效益。

3、微调,根据实际情况对实施效果进行调整,以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展

4、方案设计

企业级业务流程平台建设项目解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及,信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力,充分发挥信息技术的先导和拉动作用,解决经济社会发展中的重大问题和关键需求,使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业,特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径,是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚,很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中,国人逐渐发现国外尤其是欧美国家,他们整个社会对管理学有着共同的认知,规范化已经渗透到他们的生活理念中,此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置,这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内,国人的文化崇尚“易”,无穷无尽的变化之道,崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施,应在实现规范化管理的同时,也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外,还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow,针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求,为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台,为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑,大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力,快速支撑业务流程演化。

集团公司信息化方案

集团公司信息化方案 一、集团信息化存在的问题 近年来,XX集团以每年40%左右的增长速度快速发展,为了不断的提升企业的核心竞争能力,配合集团规模化的快速发展,集团引进了信息化的管理,其中集团生产公司使用XXU8总账报表,商贸公司使用XXNc3.0总账、报表;销售业务使用维涛进销存系统,物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理,同时培养了一批信息化管理和技术人才。 但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划,集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象,快速的业务发展与信息化管理不相适应,这一矛盾随着集团业务规模化的发展,越来越明显的凸现出来。 目前各核算单位虽说都使用了财务软件,但应用层次普遍不深;现有销售业务处理系统,很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式,缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制;财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合,业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求,销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同,现有的分销物流系统急需优化,更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。 此外XX集团的组织庞大,急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管 理平台,真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。 集团信息化的软件应用现状,造成了信息的分散、失真和严重滞后,从集团全面管理的角度来看,集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐,已经无法与集团业务的快速发展相匹配。 二、企业信息化整体规划的必要性 随着集团业务的快速发展,市场竞争日益激烈,集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈,整合集团资源,提升集团的核心竞争力,重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

全过程工程造价咨询服务实施方案

工程造价全过程咨询服务实施方案 (一)咨询服务大纲 目录 第一部分:项目咨询方案和组织措施 一、各阶段造价咨询具体工作内容 1、各类建设工程设计概算审查控制程序 2、项目招标阶段工程量清单及栏标控制价的造价咨询服务工作 3、工程结算审核阶段的造价咨询服务工作 4、工程造价争议鉴证 二、造价咨询服务的控制大纲及控制措施: 1、造价控制的重点及难点分析。 2、造价控制的指导思想、控制阶段性目标和总目标。 3、实施阶段性控制目标的工程造价控制措施 4、实施工程造价总目标的主要措施及偏差纠正措施, 5、工程造价管理工作流程及档案管理 三、造价咨询服务工作程序和计划安排: 1、设立“咨询项目部” 2、咨询项目部人员组成及职责分工。 3、建立造价咨询服务工作程序 4、各阶段造价咨询服务工作的主要程序及计划时间安排;

第二部分:项目目标控制措施 四、咨询服务质量承诺及保证措施 五、服务周期承诺和保证措施承诺书 六、廉洁管理措施及承诺 第一部分:项目咨询方案和组织措施 一、各阶段造价咨询具体工作内容 工程造价管理咨询的任务是依据国家有关法律、法规和建设行政主管部门的有关规定,通过对建设项自各阶段工程的计价,实施以工程造价管理为核心的项目管理,实现整个建设项目工程造价有效控制与调整,缩小投资偏差,控制投资风险,协助建设单位进行建设投资的合理筹措与投人,确保工程造价的控制目标。 本次投标范围所指的标的是配合昆明市建设行政主管部门对昆明市各类建设工程设计概算、工程量清单及招标控制价、工程结算、工程造价争议鉴证等造价相关工作提供造价咨询服务 1、各类建设工程设计概算审查控制程序 控制造价的关键在设计阶段。咨询单位设计阶段的造价咨询工作主要是协助委托方及设计人实施设计方案和施工图设计的优化并利用价值工程对设计方案进行评估,进行限额设计,搞标准化设计,最终实现达到优化投资的目的。 设计优化的理论根据是每一个人(设计人员)或每一个设计部门的工作是必然有 缺陷的,但这些缺陷很难被原设计人员认识到。而另外的设计人员来审视这些设计成果时,必然可以发现需要改进的地方,通过改进,达到功能不变,成本降低的效果。 1. 设计概算编制依据 ①国家和地方政府有关规定 ②批准的建设工程设计任务书和主管部门的有关规定 ③初步设计图纸 ④当地主管现行概算定额

咨询业务运作的基本流程

咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1)应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽;2)尽可能让客户多说急需解决的问题; 3)他对该问题的个人看法以及要求; 4)经初步洽谈,确定合作意愿,要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲; 5)商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1)由于客户对问题的感觉和描述误差,要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完全、公正,并找出关键问题所在。 2)主要内容: A、深入和全面的了解,对客户企业进行实地考察; B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系; C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力; D、共同确认项目范围。 注意:预备调查的目的并不是提出解决问题的措施,而是确定和规划咨询任务或项目,为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书: 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1)咨询建议书作为合同副本同时有效; 2)客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。 二、项目启动阶段: 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组: 1)至少在正式合同签订前一周,项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组,直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2)合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1)由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标,结构细化,时间进度, 人员要求和其他后勤准备。 2)根据经验提出初步计划建议。 3)准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组:是事半功倍的关键! 1)根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组,明确具体分工和职责。 2)拟定工作计划和时间进度。

工程造价咨询项目服务方案范本(1)

工程造价咨询实施方案及保障措施 一、工程造价咨询组织方案 1、工程造价咨询总体目标 2、工程造价咨询组织结构 二、工程造价咨询项目进度计划及控制措施 1、进度响应 2、满足进度の承诺 3、进度控制保证措施 三、工程造价咨询项目管理 1、工程造价咨询服务质量管理模式 2、工程造价咨询项目部人员组织及分工与职责 3、工程造价咨询服务内容 4、工程造价咨询服务工作流程 5、工程造价咨询服务操作程序内容 6、工程造价咨询の信息管理 四、工程造价咨询の质量保证 1、工程造价咨询工作质量要求及目标 2、工程造价咨询工作质量保证措施 3、工程造价咨询工作质量保证の工作制度 一、工程造价咨询组织方案 1、工程造价咨询总体目标 按投标文件和服务合同の要求,为工程造价咨询提供完善,准确の造价咨询の各项服务,施工图预算造价控制在同行业建造费用の中偏下の水平,用于招标の工程量清单准确无遗漏,差错率为零。本合同の服务期限:自合同签订之日起,至本合同服务の建设工程范围内各施工标段施工工程竣工验收合格后止。完全满足业主对项目造价咨询の进度要求。 2、工程造价咨询组织结构

根据造价咨询工作の需要,公司选派一名高级工程师任项目负责人,根据项目负责人の提名,公司拟派项目总工和各专业组工作人员,并由公司专家组监督和协助项目部工作。 XXXXX 工程造价咨询组织结构图 二、工程造价咨 询进度计划及控制措施 1、进度响应: 公全响应业主对造价咨 询の时间要求,并在收到价咨询任务通知书”及相关资料后,立即组织人力开展工作。在保证各项工作质量の前提下,根据我公司实际情况及以往经验,可绝对保证按时完成工程造价咨询服务。完成时间从我司收到委托人发出の“造价咨询任务通知书”之日起计算,提前完成预算及工程量清单(标底)の编制。 2、满足进度の承诺:如果因特殊情况需要对上述完成时间进一步提前,我公司承诺将增加人员、加班加点按要求时间完成,满足业主の需要,决不以任何借口影响业主の其它工作进度及安排。 3、进度控制保证措施 (1)进度控制の组织保障 本项目の参与者有业主、各设计单位、工程监理、工程造价咨询、招标代理、各类器材供货(安装)商、各工程承包商,以及政府有关管理、服务机构和其他社会潜在の产品及服务提供单位等,只有参与者之间保持密切有序の协作和配合,才能使工程各预期目标顺利实现。作为造价咨询服务单位,将配合各单位工作,特别是在编制招标工程量清单时,时间、要求都非常急,我们将成立一个高效の为工程造价咨询服务の专业团队,以满足业主の进度要求。 (2)进度控制の人员保障 成立の工程造价咨询项目部,其中设项目土建总工程师、项目安装总工程师,下设土建、安装、装饰、市政、道路、园林六个项目组。足够の专业技术人员、成熟の项目团队、丰富の大型工程造价咨询工作经验,足以满足业主同时委托若干项目造价咨询业务。 (3)进度管理の奖惩措施 ①、严格执行公司关于项目进度管理の奖惩制度。 ②、对工程造价咨询工作进度没有按照业主公司の进度要求完成の人员,公司将给予奖惩制度之外再予以处罚。每延迟一天,项目经理扣发当月奖金,相应责任人扣发当月奖金。延迟一周,项

业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后,由于管理思想和IT应用的发展,内部管理的核心力量,已经由权力推动型,逐步跨越职能推动型、参与推动型,走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织,具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式,所不具有的九大优点: 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条,按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标,明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力,每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励,经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来,企业和政府都广泛地进行业务流程再造(BPR:Business Process Reengineering,BPR),以提升管理效率,这些需要再造和优化的流程,即包括了行政办公流程,也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往,应用单位主要以ERP软件为主,辅助业务流程再造。目前,需要管理的业务流程,呈现更大的“融合性”,不仅ERP所涉及的业务流程需要管理,ERP之外的行政、客户、知识等管理领域,也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言,无论是企业单位,还是政府部门,流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成,而是随着业务发展和工作推进持续优化,因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样,因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则,和管理表单的栏目、数据分析等内容,都存在较大的差异性。目前,具有管理前瞩性的企业和政府单位,都在思考运用最新的动态企业建模(DEM:Dynamic Enterprise Modeling)思想,采用统一的底层平台,建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动,将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构(SOA:Service-Oriented Architecture)松散、藕合的软件架构思想精髓,应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务,组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。

工程咨询工作实施方案

工程咨询工作实施方案 民生工作实施方案【一】 一指导思想: 为发挥基层党组织的凝聚力、战斗力,体现其先进性,建立健全学校服务民生工作体系,更好地为广大师生服务,为广大家长服务,增强服务意识,搭建服务平台,创新服务载体,改进服务方式,做到真心实意为广大教职工和学生做实事,做好事,发挥学校党组织在学校发展中的作用。特制订服务民生工作实施方案。 二措施: 1、动员启动,挂牌服务。召开服务民生工作大会,布置安排安排学校服务民生有关要求和具体工作,并举行党员宣誓承诺。 2、搞好调研,摸清情况。结合学校实际情况,在学生和教职工中搞好调查研究,摸清学校教职工和学生的生活状况,为搞好扶贫帮扶掌握第一手材料。 3、节日慰问,服务民生。结合春节,对学校生活困难的教职工和学生进行帮扶慰问。对困难教职工进行春节慰问,保证每一个困难职工能够过上一个温馨、快乐、幸福的春节。并建立起党员干部帮扶机制,进行长期帮扶。对生活困难的学生,在寒假进行家访,全面了解学生的实际情况,符合学校减免政策的,对学杂费等进行减免并进行春节的慰问。同时,建立起长期帮扶机制,保证每一个学生不因贫困而辍学。 4、建立包保,结对服务。建立健全学校帮扶机制,对学校困难教职工,实施领导干部保包制度。针对实际情况,每两个干部包保一个困难职工,除了春节慰问之外,并进行长年包保,保证能够顺利工作和生活。对困难学生,实施全校教职工包保制度,领导干部每人至少包保两人,党员同志每人至少包保一人,保证每一个贫困学生能够顺利求学。包保人做好平时包保记录。

5、开展承诺,党员示范。按照局党委要求,深入开展好“党员主题实践活动”。把服务民生作为发挥党员先锋模范作用的重要内容,开展“党员承诺制”,保证每一个党员在服务民生上,有具体行动,有先进体现。开展“党员·责任·先锋”主题实践活动,通过示范课、示范岗,缴纳特殊党费,建立“阳光基金”等方式,把“党员责任区”体现在具体的工作岗位上,通过示范行动更好为学生服务,为学校教职工服务。 6、义务门诊,服务差生。进一步推进学校党员教师义务门诊,摸清学校学习差生情况,利用假期和平时周二、三、四自习时间,对学校学习偏差生进行集中辅导。力争每一个偏差生都能够享受义务门诊的福利,提高学习兴趣和学习成绩,从而更好地为偏差生服务。 7、抓好“回头看”,完善服务民生工作体系。总结表彰一批服务民生先进典型。根据局里“五看”相关要求,认真抓好服务民生工作的“回头看”工作,重点抓好四看:一看各项措施是否落实到位,是否取得真正实效;二看党员有服务民生作用发挥情况,对照承诺认真总结;三看帮扶特殊群众是否及时、到位,群众是否意;四看长效机制是否建立健全,是否坚持长效。 三、建立健全服务民生机制 为保证服务民生工作能够有效、有序开展,并坚持制度化,建立健全相关制度。 1、建立健全党员干部包保制度。为更好地发挥党员同志在服务民生工作中的先锋模范作用,结合学校的实际情况,对学校特困职工、特困学生(包括行为偏差生),实行包保制度,解决特困职工和学生的生活困难,并坚持长期包保。把包保情况,作为评价党员干部的重要依据。 2、建立健全党员教师义务门诊制度。进一步完善党员教师义务门诊制度,扩大义务门诊的范围,增加义务门诊的次数,使更多的学习偏差生学生受益。 3、建立健全学校节慰问制度。进一步健全学校慰问制度,丰富慰问的形式。做到六必问:节日必问、生病必问、生小孩必问、结婚必问、乔迁必问、家庭有特殊困难必问。 4、建立健全党员服务承诺制度。健全党员服务承诺制度,把服务承诺制度化,建立党员责任岗、党员责任区,每个党员制度服务计划。把党员践诺情况作为考核党员的重要内容。

管理咨询的工作流程

管理咨询的工作流程 管理咨询的工作流程: →项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训 1、项目介入:初步接触 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求,解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况,准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题:客户企业介绍情况,提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况,初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容(包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等)进一步探讨→拟订并签定合同,做好项目开展准备工作。 2、项目启动:确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组 ① 确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 ② 确定项目计划:由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化,时间进度,人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。 ③ 确定联合工作组:根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组,明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 3、调查分析:调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告 ① 调查分析会/座谈会:企业各部门介绍其职能情况,工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析,了解客户竞争对手的情况及客户产业链。 ② 初步诊断/提交诊断报告:整理分析调查资料,对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告 4、方案设计:提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告 ① 提交初步设计方案:在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计,并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验,向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。 ② 初步方案征求意见:初步方案分专题向有关部门进行详细介绍,回答有关问题→广泛听取修改补充意见→针对反馈意见和建议,进行局部调整和补充→拟订实施计划纲要→举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 ③ 方案调整/提交最终诊断报告:按照客户要求提交最终报告→举行报告正式发布会,并就报告内容进行答疑→协助客户拟订实施计划。 5、支持与培训阶段:人员培训、实施支持与信息反馈、新项目建议

[实用参考]工程咨询投标—工作计划及实施方案

九、工作计划及实施方案 (一)总体计划安排 1、工程项目咨询服务内容 根据《工程咨询业管理暂行办法》规定,工程项目的全过程咨询包括: (1)投资前期阶段的咨询:包括投资机会研究、项目建议书和可行性研究报告的编制或评估等; (2)建设准备阶段的咨询:包括工程勘察、工程设计、招标评标咨询等; (3)实施阶段的咨询:包括设备材料采购咨询、合同管理咨询、施工监理咨询、生产准备咨询、人员培训咨询、竣工验收咨询等; (4)生产阶段的咨询:包括后评价等。 2、工作进度计划 (1)组建工作小组 根据委托项目的工作量、内容、范围、技术难度、时间要求等组建咨询项目工作小组。一般工业项目和交通运输项目可分为市场组、工艺技术组、设备组、工程组、总图运输及公用工程组、环保组、技术经济组等专业组。为使各专业组协调工作,保证工程咨询成果的总体质量,一般应由总工程师、总经济师负责统筹协调。 (2)制定工作计划 内容包括研究工作的范围、重点、深度、进度安排、人员配置、费用预算及工程咨询工作大纲,并与委托单位交换意见。 (3)调查研究收集资料 各专业组根据工程咨询工作大纲进行实地调查,收集整理有关资 调查,向项目涉及的有关企业、单位调查,收集项目建设、生产运营等

各方面所必需的信息资料和数据。 (4)方案设计与优选 在以上调查研究收集资料的基础上,对项目的建设规模与产品方案,场(厂)址方案,技术方案,设备方案,工程方案,原材料供应方案,总图布置与运输方案,公用工程与辅助工程方案,环境保护方案,组织机构设置方案,实施进度方案以及项目投资与资金筹措方案等,提出备选方案,进行论证比选优化,构造项目的整体推荐方案。 (5)项目评价 对推荐项目的建设方案进行环境评价、节能评价、财务评价、国民经济评价、社会评价及风险分析,以判别项目的环境可行性、经济可行性、社会可行性和抗风险能力。当有关评价指标结论不足以支持项目方案成立时,应对原设计方案进行调整或重新设计。 (6)编写项目咨询文件 项目咨询工作由各专业经过技术经济论证和优化之后,由各专业组分工编写。经项目负责人衔接协调综合汇总,提出项目咨询成果初稿。 (7)与委托单位交换意见 项目咨询成果初稿形成后,与委托单位交换意见,修改完善,形成正式成果。 3、规划设计周期计划表

管理咨询工作流程

管理咨询工作流程: 1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段,在这一阶段,咨询公司将与客户进行初步的接触,了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目,也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。 2、深入诊断阶段A、工作内容:a)对问题和目的的重新诊断,针对客户的委托任务,对客户企业进行更深入和全面的了解,通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析,研究所提出的问题与企业目标之间的关系,进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的:深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的,识别引起和影响这些问题的因素和要点,并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果:在深入诊断阶段结束后,提交中期报告,介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题,中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序:项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息 3、方案设计阶段A、工作内容:a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点:在这一阶段需要更多的创新和创造,并且需要客户企业内部的人员更多地介入,因为--解决方案必须适应客户企业的

独特环境;--客户的配合和参与,可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会;当企业管理咨询师撤出客户的企业以后,客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果:提交一份或多份解决问题的方案,并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案,但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序:研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容:a)培训客户的员工,向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点:实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难;客户对问题理解得可能不很清楚;实施过程中环境会出现某些变化,需要对实施方案进行调整。C、工作程序:制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告:提交一份最终报告,通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括:(a)简要回顾前面几次报告的主要内容;(b)详细叙述上一次报告以来的情况;(c)对方案实施的效果进行评价;(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务:企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束,我们

(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案

(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 壹、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后,由于管理思想和IT应用的发展,内部管理的核心力量,已经由权力推动型,逐步跨越职能推动型、参和推动型,走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织,具有其他科层等级、职能分工、自主参和等组织形式,所不具有的九大优点:强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者和被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是壹个有机系统、是壹个无边界组织 强调打破块块、条条,按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标,明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖 没有人拥有绝对不变的权力,每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励,经济福利奖励主要落于团队集体中不再有庞大的中间管理阶层

四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来,企业和政府均广泛地进行业务流程再造(BPR:BusinessProcessReengineering,BPR),以提升管理效率,这些需要再造和优化的流程,即包括了行政办公流程,也包括企业和政府的核心业务及服务关联流程管理。以往,应用单位主要以ERP软件为主,辅助业务流程再造。目前,需要管理的业务流程,呈现更大的“融合性”,不仅ERP所涉及的业务流程需要管理,ERP之外的行政、客户、知识等管理领域,也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 壹般而言,无论是企业单位,仍是政府部门,流程优化和再造不可能于某壹个时间点全部完成,而是随着业务发展和工作推进持续优化,因此需要有壹套系统能够帮助应用单位不断优化流程。

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询,但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉,对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清,从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格 人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务,帮助客户组织 确定和分析相关的问题,推荐这些问题的解决方案,并且在必要的时候为这些 解决方案的实施提供帮助。"--L.Grei ner & R.Metzger ,居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务: 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题; 2、推荐这些问题的解决方案; 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是,所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为:麦肯锡是"和"企业一起工作,麦肯锡不是"为" 企业工作。麦肯锡不是单独地工作,而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练,主要工作是: 1 ?和企业管理人员共同找到问题的答案,而不是简单地告诉企业答案; 2 . 帮助企业制定解决问题的程序,确保其严格规范,而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员; 3.是培训项目小组成员,传递技能,提供必要的分析支持,不是要求管 理人员创造奇迹; 4.是提供外部观点和管理经验,同时与内部特色相结合;不是无视内部知识和专家经验;

5.是确保实际的,以结果为导向的方法;而不是理论性的,以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式: 1.Task (任务):咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成,企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动,企业不重视项目的过程,企业只关心项目的结果,即咨询公司所提交的文本。 2 .Process (过程):咨询公司把项目当成一个过程来管理,从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/ 模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组,企业参与咨询项目的活动,企业的收益不仅仅是项目的结果,即咨询公司的文本,而且包括项目的过程。 3.Knowledge Transfer (知识转移):咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作,而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业,正所谓" 授人以鱼、不如授人以渔"。 4.Adviser (战略合作):咨询公司与企业建立长期战略合作关系,定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中,企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式,也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务,不需要企业的参与,咨询成果只是

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