HRBP了解业务的三个层次,你在那一层
解密HRBP的组织架构
解密HRBP的组织架构HRBP的成功背后必须以相应的管理模式和强大的专业能力作为支撑。
HRBP的组织架构是一件很有意思的事情。
HRBP链接了人力资源部门与业务部门，从其中的汇报关系可以一窥企业HRBP的设置。
HRBP一般与其所服务的业务部门一起工作，但有三种可能的汇报关系：直接汇报给业务部门的负责人，直接汇报给人力资源部门的负责人，或者是双重汇报。
汇报给谁往往意味着由谁来分配工作，设定绩效目标并进行评估，管理HRBP的职业发展，在某种意义上也决定着HRBP 的态度、工作时间及重点的分配。
HRBP配置的秘密根据怡安翰威特专家的介绍，通常情况下，HRBP根据组织结构特点、业务特点、管理模式及业务部门的要求而设定，一般分层治理：公司层面的HRBP，为公司经营管理团队提供人力资源服务；区域/业务部门的HRBP，服务区域/业务部门；甚至更低层级的HRBP配置。
IBM：全球化背景下的HRBP2009年，IBM提出了智慧的地球理念，将更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察三大特征融入人力资源领域即发展出“智慧人力资源”模式。
作为一个全球化的公司，IBM HRBP的职责是：紧密与业务经理合作解决人才管理中的问题，预测并规避人才流失风险，把资源投资到最关键的人才上，提升业务经理的人才管理能力，建设积极向上的文化和工作氛围等等。
联想：保持HRBP的中立性与专业性联想在运营管理部/业务支持部设有HRBP的岗位，其工作向业务部门负责人汇报，甚至招聘也由业务部门负责人开展。
直接汇报给业务部门会导致HRBP对人力资源部门布置的工作不太积极，经常脱节，甚至当业务部门负责人的需求和人力资源的规则发生冲突的时候，他们会倾向于站在前者的角度说话。
长久以往，HRBP作为人力资源从业者的中立性和专业性就难以保证，甚至消耗殆尽。
腾讯：HRBP的附加价值从4千到2万员工，腾讯只用了4年。
快速发展的腾讯，要求人力资源必须跟上公司的发展，甚至应该超前半步。
HRBP的七大胜任力
HRBP的七大胜任力HRBP的七大胜任力今天店铺来和大家说说HRBP的七项胜任力，它们分别是：聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力，一起来看看详细内容吧!一、聚焦客户现在人人谈互联网思维，我认为用户思维、体验思维，归根结底都是客户思维。
原来人力资源的组织架构，都是职能式的，以自我为中心，从来没有考虑过：企业中人力资源部门应该服务的客户是谁?有的说是员工。
有的HR认为自己是管理部门，是帮助企业去监督和管理所有业务人员的，这似乎也无可厚非。
但在追逐组织人本效益最大化的今天，恐怕人力资源部并非仅仅是管理部门，而是同时具备服务职能。
事实上，人力资源的客户，不仅是员工，还有业务经理、公司高管，甚至总裁、老板等。
当然，能够把员工当成客户已经不错了，但有几个人是真正站在员工角度考虑问题的?与其经常抱怨员工难管，要我说是你没本事针对不同的组织、不同的员工制定有效的定制化解决方案。
不能影响和激励大家，还谈什么员工的问题?目前，很多企业人力资源部门都试图成为一个经营部门，因为只有需要你自负盈亏时，摊派制的行为习惯才能转化为客户思维。
这时不得不考虑：你设计的产品是业务部门所需的吗?如果无人埋单，你将毫无价值!这也是人力资源部经常说的，“组织、机制改变人的行为”吧。
当然，聚焦客户不是简单的迎合，而是让客户满意，也许组织模式的改变能够帮助人力资源从业者扭转自身角色，知道自己存在的价值，这个时候你不会设计一个绩效考核的表就直接发给业务部门，而是认真了解业务部门的需求，明确绩效考核到底能够帮助业务部门解决哪些问题，让业务部门会用、爱用、抢着用。
这样，你就和客户间建立了信任和粘性，这才是真正的聚焦客户。
二、理解业务我给企业做咨询时发现一个现象，一位企业老板想培养人力资源负责人，于是打算让其轮岗，以便全面了解公司业务。
老板的想法是如果轮到销售体系，最好直接去一线做销售和跟单，这样对于快速了解业务非常有好处。
hrbp的四项主要职责
hrbp的四项主要职责HRBP（Human Resources Business Partner）作为人力资源业务合作伙伴，扮演着关键性的角色。
他们在组织中承担着许多重要的职责，致力于提供有效的人力资源解决方案和战略支持，以帮助组织实现其业务目标。
在这篇文章中，我们将深入探讨HRBP的四项主要职责，并分享我的观点和理解。
职责一：战略合作伙伴作为战略合作伙伴，HRBP与组织的高管和管理层密切合作，了解其业务目标和发展策略。
他们根据组织的目标制定人力资源战略，并确保人力资源决策与组织战略相一致。
他们也参与制定和执行组织变革计划，提供与员工关系、绩效管理和组织发展相关的专业建议。
作为HRBP，我认为战略合作伙伴角色的关键是要理解组织的战略目标，并将人力资源策略与之相匹配。
这需要我们具有广泛的业务知识和洞察力，以便能够对组织的挑战和机会有深入的理解，并提供相应的人力资源解决方案。
职责二：员工关系管理HRBP在员工关系管理方面发挥着重要作用。
他们负责处理员工关系问题、解决困扰员工的冲突、管理劳资关系和促进良好的工作氛围。
他们监督遵守劳动法规定，并确保雇佣关系的公正和公平。
作为HRBP，我理解员工关系管理的重要性。
我认为关键是建立积极的员工关系，并处理员工之间或员工与管理层之间的冲突。
通过有效的沟通、咨询和调解，我可以促进员工满意度和忠诚度的提高，增强组织的凝聚力和团队合作。
职责三：人力资源数据分析HRBP负责收集、分析和解读人力资源相关的数据，以提供数据驱动的决策支持。
他们使用各种指标和指标来评估员工绩效、人力资源效益和组织效果，并提出改进建议。
作为HRBP，我相信数据分析对于人力资源决策的重要性。
通过深入了解和解释数据，我可以帮助组织更好地了解其人力资源情况和挑战，并提供有效的人力资源解决方案。
我还可以通过监测和分析趋势来预测和应对潜在的人力资源问题，以提高组织的运营效率和绩效。
职责四：组织发展和绩效管理HRBP在组织发展和绩效管理方面发挥着关键作用。
hrbp岗位职责
hrbp岗位职责hrbp岗位职责篇一：HRBP最新工作职责 HRBP的一些资料HR BP:确保业务导向HR BP 通常扮演如下几个角色：负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴通过提供咨询和支持帮助执行业务战略对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求HR BP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HR BP人员；对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
在中国实施HR BP的关键成功因素：一项针对已经推行了HR BP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HR BP的关键成功因素是什么？笔者认为有如下几点：1.发展HR BP的技能：如前所说，提供业务所需的解决方案需要HR BP 既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HR BP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；这就需要系统提升HR BP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。
在转型到HR BP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；2.帮助业务主管的做好准备：HR BP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HR BP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HR BP；因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HR BP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HR BP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HR BP时，笔者建议HR BP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HR BP当成是自己人，有足够的onership来发挥HR BP 的作用；3.帮助HR BP从事务性工作解脱出来：HR BP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HR BP 有大量的事务性工作还要自己承担，导致HR BP产生挫败感。
hrbp的成长路径
hrbp的成长路径（原创实用版）目录1.HRBP 的定义和作用2.HRBP 的成长路径a.基础知识学习b.专业技能提升c.人际关系建立d.战略规划能力培养e.业务深度理解3.HRBP 如何实现成长a.学习和实践b.寻求导师和榜样c.积极参加行业活动和培训d.保持学习和创新精神正文人力资源业务伙伴（HRBP）是近年来人力资源领域兴起的一种新型角色。
他们不仅需要具备传统的人力资源管理知识，还需要深入了解业务，为企业提供有针对性的人力资源解决方案。
HRBP 的成长路径可以分为以下几个阶段：第一阶段，基础知识学习。
这包括对人力资源管理的基本理论、方法和工具的掌握，以及对劳动法、劳动合同法等相关法律法规的了解。
此外，HRBP 还需要具备一定的心理学、管理学和沟通技巧等方面的知识。
第二阶段，专业技能提升。
在这个阶段，HRBP 需要进一步提升自己的专业能力，如招聘、培训、薪酬福利、绩效管理等。
这需要通过实践和参加专业培训来不断完善。
第三阶段，人际关系建立。
HRBP 需要与企业内外的人建立良好的关系，包括企业领导、员工、同事以及其他合作伙伴。
这需要具备较强的沟通、协调和团队协作能力。
第四阶段，战略规划能力培养。
HRBP 需要具备战略思维，从企业整体战略的角度思考人力资源管理问题。
这需要通过阅读、研究和参与企业战略规划等活动来提升。
第五阶段，业务深度理解。
HRBP 需要深入了解企业的业务，才能提供有针对性的人力资源解决方案。
这需要通过参与业务会议、与业务部门沟通交流等方式来实现。
那么，HRBP 如何实现成长呢？首先，学习和实践是基础。
HRBP 需要不断学习新知识，将理论应用于实践，并不断总结经验。
其次，寻求导师和榜样。
找到一个经验丰富的导师或榜样，向他们请教和学习，可以少走弯路。
再次，积极参加行业活动和培训。
这可以拓宽视野，结识同行，了解行业最新动态和发展趋势。
最后，保持学习和创新精神。
只有保持持续学习和创新的精神，才能适应不断变化的环境和需求。
hrbp在企业中的作用
hrbp在企业中的作用HRBP，即人力资源业务伙伴，是企业中一位至关重要的角色。
他们不仅仅是人力资源部门的一员，更是与企业各个部门紧密合作的桥梁和沟通纽带。
下面将详细介绍HRBP在企业中的作用。
一、战略规划与业务支持HRBP在企业中扮演着战略伙伴的角色，协助企业制定人力资源战略，并将之与企业整体战略相结合。
他们深入了解企业的业务需求，与业务部门紧密协作，为企业提供人力资源解决方案和支持。
HRBP通过了解业务趋势和市场变化，为企业提供战略性的人力资源建议，以确保企业在竞争中保持优势。
二、员工关系管理HRBP在企业中负责员工关系的管理和维护。
他们与员工保持密切联系，了解员工的需求和关切，解决员工的问题和困扰。
HRBP还负责处理员工投诉和纠纷，并协助企业建立和谐的工作环境。
通过有效的员工关系管理，HRBP能够提高员工满意度和忠诚度，增强员工的工作动力和凝聚力。
三、人才招聘与发展HRBP负责企业的人才招聘和发展工作。
他们与业务部门紧密合作，了解业务需求，制定招聘计划，并通过各种渠道吸引和筛选合适的人才。
此外，HRBP还负责员工的培训和发展，通过制定培训计划和提供发展机会，帮助员工提升能力和技能，以适应企业的发展需要。
四、绩效管理与激励机制HRBP负责制定和实施企业的绩效管理制度和激励机制。
他们与业务部门合作，制定绩效评估标准和流程，并协助业务部门进行绩效评估和绩效考核。
同时，HRBP还负责制定激励政策和方案，通过薪酬激励、福利待遇等方式，激励和奖励优秀员工，提高员工的工作动力和积极性。
五、组织发展与变革管理HRBP在企业中担任组织发展和变革管理的角色。
他们与业务部门合作，分析和评估组织的现状和需求，提出组织发展和变革的建议和计划。
通过组织设计、岗位优化、流程改进等方式，HRBP帮助企业优化组织结构和流程，提高组织的灵活性和适应能力，以适应市场的变化和发展需求。
在企业中，HRBP的作用不可忽视。
他们不仅仅是人力资源部门的一员，更是企业各个部门的合作伙伴和战略顾问。
hrbp深度解析
→3D共享模型
基于HRBP在3D模型中扮演的昰Discovery的角色,所以HRBP要成为每个业务部门经理的招人、用人和管人的技术大脑.
从HR转型到HRBP
在3D共享模型下,HRBP的工作原则昰围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的.
HRBP的出现,使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人,从而有效地降低了沟通成本,提升了企业集约化管理水平,确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承.因此,HRBP的职位正在越来越多的企业中出现.
发展策略:了解业务部门的情况
需要提升的能力:设立愿景、运用数据
2.HRBP的基本要求
HRBP的素质模型
首先,HRBP昰懂得人力资源知识和技能,并具有实践操作经验的管理人才.能以实践为基础,去理解人力资源各个模块.
其次,要理解业务.理解=了解+感同身受.在目前经济不景气的大环境下,生意不那么好做,各行各业都有着自己的困境,各位老板、业务经理也都有着自己的压力.HRBP们,应放下身段,用心去体会业务,分担员工的喜悦与焦虑.
考勤
劳动关系
人员招聘
社保处理
薪资发放
这些工作主要集中在基础的人事行政方面,那么到底这些工作产生了多少价值呢?
基础培训
绩效考核
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-StrategicParnter
HRBP:战略伙伴StrategicPartner
行业专家AdministrativePartners
HRBP:
变革推动者ChangeAgent-StrategicPartner
HRBP:
-员工拥护者Employeeadvocate
HRBP:HRLeader人力资源领导者
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HR职能划分三支柱模型（COE/SSC/HRBP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，HRBP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。
Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。
转一篇介绍三支柱模型的文章。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR 更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门：HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
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HRBP了解业务的三个层次，你在那一层？
HRBP要懂业务的重要性不就在这里多说，我们直接进入主题，“HRBP了解业务的三个层次是什么呢？”Level 1：了解业务
了解业务——知道什么是什么，什么是什么意思，正在发生什么
自测5道题：
1、行业公司所处的行业领域是什么？行业的核心业务是什么?行业领导者是谁?自己公司在整个行业中的位置和态势，所在公司相对于行业中其它公司的区别有哪些？
2、公司业务模式公司的核心业务是什么，客户是谁，产品是什么，怎么赚钱，核心竞争力是什么，整体公司的业务流程是什么？
3、公司内部运营每个部门的职责与关键业务指标是什么，各个部门之间如何流转和配合，关键部门和关键
岗位是谁？
4、对口部门部门的职责范围、工作流程、关键业绩指标是什么？各个团队成员的职责分工及业绩指标是什么？团队成员之间如何协作？后端、前端、测试、运维都是干嘛的？数据运营、产品运营、活动运营和用户运营的区别？
5、目标达成公司、部门、各岗位目前的业绩完成情况是怎么样的？为了完成这个目标，他们都做了什么事？
友情提醒：
这里面会有大量的术语，比如SEO&SEM、UI&UED、PM&PO都是什么意思，区别是什么，一定要弄懂。
建议专门准备一个Excel记录在各种场合听到和看到的术语，然后去Google、去问人。
只有这些业务知识和信息你知道了、懂了，才能和别人对话，否则人家在说什么你都不懂，还做给人家提供什么服务呢。
基本上，做到了解业务后，就可以和业务人员自由交流了，但想做到平等对话或占据主导，还不够。
当然，如果你已经做到了了解业务，你起码已经把80%的与你相同工作经验和相同专业级别的人甩在后面了，必竟太多都是“两耳不闻窗外事，一心只做我文档”的本位HR了。
Level 2：理解业务
理解业务——会分析，知道什么本身所代表的背后的意思
可以举几个例子：
1、比方说你是互联网公司的HR，在每一轮的融资的过程当中，每一轮融资的业务发力点是什么？为什么估值这么多？BAT三家都要投我们，公司为什么选择这家没选择另外2家？
2、为什么PV一到周六周日就下降得很厉害？为什么每年一到八月份下单量是骤升？
3、产品优化后A/B Test的结果为什么是这样的？为什么新功能上线后的PV下降了，产品经理还说这是好事？
4、公司或部门各项重要经营数据在过去6个月的变化趋势是怎样的，为什么会这样？
5、竞争对手都在疯狂打广告，为什么我们公司就是按兵不动？
做到这些，你就知其然也知其所以然。
因为能理解，所以知道如何配合业务部门一起打仗。
这时你与业务部门平等对话当然不在话下，因为你既懂业务又是HR专家，那么在业务部门人才的选用育留上，你就可以完整地体现HR 的价值，而不是只做一个听话但没地位的“HR小妹”了。
Level 3：预判业务
Level 3：预判业务——对可能的结果和对接下来要发生什么有预先的判断
这个确实难，如果能做到这一步，你就真的像《亮剑》里的赵刚，做得了思想工作，也上得了战场。
就像阿里的HR所追求的，平时做枚HR，若业务部门老大出了什么事，马上可以顶上。
当然虽然难，但如果试着去做，也没什么不行的。
TIPS:怎样真正地深入业务
1、马上可以着手的
（1）参加业务部门例会：如早会、晚会、周会、月度和季度总结大会，了解正在发生什么，将要发生什么。
（2）参加业务讨论会：尤其是一些项目立项讨论、需求分析、新增营收脑爆这类的，别怕“浪费时间”，这种是提前预判用人需求和观察员工潜力的好机会。
（3）查看各种业务报告，阅读工作日志和项目总结，培养自己的业务Sense。
2、长线可以做的
（1）看业务部门的专业书籍，读专业人士的文章，浏览行业报告。
（2）充当公司用户，做测试，并主动提供意见和建议。
别怕出丑，先声明，“此时我不是HR，我只是用户，嘿嘿”。
（3）如果可能的话，负责一个业务部门的小项目，业务部门要写JD做面试填写考核表，HR也可以下手做业务啊，现在都流利斜杠青年，身兼多职不要紧。