(项目管理)项目观摩会上的讲话

(项目管理)项目观摩会上的讲话
(项目管理)项目观摩会上的讲话

项目观摩会议上的讲话

(2010年6月9日)

同志们:

今天召开这次会议,主要目的有两个。一是贯彻省、市城市化工作会议精神,研究落实推进措施,加快莱山城市化进程;二是通过观摩调度全区重点项目情况,剖析问题、强化措施,促进重点项目加快建设,确保完成全年任务目标。下面,根据区委研究的意见,我讲四个问题。

一、高度重视城市化工作

城市化是经济社会发展的必然趋势,是现代化的重要标志。近年来,中央、省、市围绕推进城市化,先后召开相关会议,作出了一系列决策部署。围绕贯彻上级的决策部署,最近区委专门召开常委会,对全区城市化工作进行了研究,并印发了《关于大力推进新型城市化工作的意见》,提出了具体目标要求,各级要认真贯彻落实。围绕加快城市化,我重点强调三个问题。

第一,要明确怎样才算城市化。关于这个问题,目前部分同志还存在一些模糊认识。比如,有的认为城市化就是修几条路、盖几栋楼、并几个村,有的认为城市化主要是基础设施建设,有的认为城市化就是人口的聚集。这些认识都是简单的、片面的。什么是城市?“城”是指空间布局,“市”是指产品市场和生产要

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素市场,城市就是市场中心、要素中心。真正的城市化,一方面是各种先进要素和产业的集聚地,这些要素包括人口、物力、资金、信息、科技、管理等各个方面;另一方面是一个地区外在形象和整体素质的集中展现。所以说,我们所追求的城市化,是城市产业、功能、设施、形象全面协调发展的城市化。只有认清这一点,我们在推进城市化的实践中,才能避免单一化、片面化。

第二,要明确如何推进城市化。现代城市的形成,是产业聚集发展的结果。没有产业就没有城市,也就没有城市化。从城市化与服务业的关系看,城市是服务业发展的主要载体,服务业是城市发展的支撑产业、是城市中“市”的主要构成要素。服务业的发展,必然促进人流、物流、资金流、信息流向城市的聚集,带动城市化率的上升;而城市化的推进,也必然促进服务业的扩张和发展。近年来,经过全区上下的共同努力,莱山服务业呈现出全线突破、全面开花的良好局面。全区已建成大型商场2个,在谈6个,建筑面积超过45万平米;建成规模较大酒店18个,在建8个,其中四星级以上16个;在建城市综合体5个,总投资161.4亿元,建筑面积超过300万平米;金融保险、中介服务等行业,也都取得了长足发展。全区服务业的突飞猛进,对城市化起到了巨大的推动作用。现在的莱山,烟台东部商务区已基本形成,“有区无城”的形象已成为过去,一座现代滨海新城正在亮丽升起。事实充分证明,要提高城市化水平,必须膨胀发展服务业。只要二者形成良性互动,就会产生“1+1>2”的强大能量。

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从城市化与先进制造业和高新技术产业的关系看,工业化是服务业发展和城市化推进的基础,先进制造业和高新技术产业代表了工业发展的方向和未来。推进城市化必须依靠先进的生产要素,而高科技人才、研发中心等各种先进的生产要素,也必然首先流向城市并通过城市集散。目前,全区已有规模以上工业企业245家、省级高新技术企业20家、市级以上科研机构29家,高新技术产业产值占工业总产值的58.5%。莱山先进制造业和高新技术产业的规模优势,将为我们推进城市化注入强大的资金、人才等要素支持,形成强大的推动力。下步,我们必须坚持以先进制造业和高新技术产业带动工业发展、二三产业共同推进的思路,实现城市与产业的同步发展壮大。从城市化与社会事业的关系看,社会事业的发展,展示的是一个城市的服务功能,诠释的是一个城市的幸福指数,是衡量城市化程度的重要标准。城市化既要注重外在形象的提升,更要注重文化、教育、体育、卫生、娱乐、社会保障等内在功能的完善,必须把社会事业与城市化统筹协调发展。近年来,我们把社会事业摆在更加突出的位置来抓,教育、医疗卫生、社会保障、劳动就业等民生和社会事业都有了新突破。特别是正在推进的烟台五彩文化广场、社会福利中心、公共卫生服务中心、解放军第107医院莱山分院、残疾人综合服务设施等五大民生工程全面开花,全部建成后将显著提升莱山的城市服务功能,从真正意义上提升莱山的城市化水平。综上所述,推进城市化与产业发展是良性互动、相互依赖、相互促进、密不可分的。

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莱山的城市化,必须坚持城市建设与发展服务业、先进制造业和高新技术产业、社会事业四位一体、共同推进,实现城市经济、城市空间、城市功能的齐头并进、全面协调发展。这一点,希望各级高度重视,认真把握。

第三,要明确莱山城市化的目标重点是什么。莱山城市化的目标,就是要加快农村向城市转变、农民向市民转变。在推进城市化过程中,要重点把握以下几点。一要坚持城市化与城市经济共同推进。我们确定的认真把握“三个着力点”、切实担负“三种责任”的工作思路,首要的一条就是发展城市经济。下步的重点,就是要继续大力发展服务业、先进制造业和高新技术产业及社会事业,带动城市经济转方式、调结构,不断膨胀规模、提升档次。二要坚持以重点项目建设推动城市化。特别对关系全局的大项目,要抓紧推进,尽快见效。三要坚持“街城区”全面推进。在抓好迎春大街改造和中心城区建设的同时,要搞好南部三个街道的规划建设,适时撤村并居,加快城市化进程。四要坚持城市建设与城市管理齐抓并重。重点抓好道路、水电暖气、绿地公园等城市设施和景观建设,继续搞好城市的亮化、美化、绿化、净化,不断完善城市功能、提升城市形象。

二、坚定不移地抓好重点项目建设

重点项目是推进城市化的重要手段。各分包领导和责任部门要按照重点项目责任分工的要求,迅速对接到位,认真制定措施,加大推进力度,确保全年重点项目开工率达到95%以上。

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(一)狠抓项目形象进度。对未开工的项目,各分包领导和责任单位要认真分析原因,加大力度,确保尽快开工建设。对已开工的项目,要倒排工期,加快推进,确保达到进度要求。一是加快推进四个特大综合性项目。迎春大街改造,要促使东方海洋天和大厦、金贸中心暨祥隆大厦等8个在建项目快建设,飞龙大厦、润华大厦等3个待建项目快启动,黄海明珠大厦、市农村信用社办公大楼等8个在谈项目快落地,全面作出迎春大街新形象。凤凰湖-逛荡河流域综合开发,要按照“整合、提高、新建、完善”的原则,加快逛荡河河道改造、滨海中学等10个在建项目推进,适时启动其他已成熟项目,争取尽快作出整体形象。烟台总部经济基地,要加强与市发改委等部门的衔接,认真研究制定具体推进措施,抓紧开展前期准备工作,争取尽快启动建设。青建-明日之城,要尽快完成项目的整体规划,年内力争庙顶公园和安置房等工程开工建设。二是加快推进服务业重点项目。要抓紧推进烟台渔人码头、万象城、新天地都市广场等5个城市综合体在建项目,力争尽快建成。启动建设四季春天、韩国乐天等项目,抓好雨岱山海鲜美食街、万象城商业步行街、胶东海产品交易中心等特色街区的建设,促使雅柏、希尔顿等8个在建酒店项目尽快竣工运营。三是加快推进城建重点项目。要抓紧推进莱院路、轸大路等7条道路建设,加快虎山供热站、110KV电缆隧道等工程建设,配合市里抓好烟海高速、青烟荣威城际铁路等项目推进。四是加快推进社会事业重点项目。要突出抓好烟台五彩文化广场、

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公共卫生服务中心、解放军第107医院莱山分院、福利中心、残疾人综合服务设施等五大工程,带动社会事业全线突破、全面发展。五是加快推进先进制造业和高新技术产业重点项目。对纳入区级调度的工业重点项目,各分包领导和责任部门要采取现场办公、一事一议的办法,力争快竣工投产。

(二)积极破解项目难题。目前,纳入区级分包的48个重点项目,有21个存在问题,其中涉及土地、规划问题的项目8个,涉及拆迁问题的项目5个,存在资金问题的项目5个,存在其他问题的项目3个。总体看,征地拆迁、规划、土地、资金仍是制约项目推进的主要瓶颈。对这些重点问题,由分包领导牵头,迅速组织有关部门重点研究,尽快解决。由国土分局负责,研究解决杰瑞工业园、台海玛努尔二期、上海滩花园1号、马格庄旧村改造、社会福利中心、公共卫生服务中心等项目涉及的土地问题。由规划分局牵头,研究解决杰瑞工业园、台海玛努尔二期、上海滩花园1号、马格庄旧村改造、金贸中心暨祥隆大厦、孔家滩旧村改造等项目涉及的规划问题。由各项目分包单位牵头,研究解决逛荡河绿带公园、上海滩花园2号、曹家庄社区征地拆迁、宋家庄及午台征地拆迁、轸大路、五彩文化广场等项目涉及的征地拆迁问题。由建设局牵头,研究解决110KV电缆工程、凤凰西路北延、凤凰南路、金滩东路、长宁路等道路的融资问题。由初家街道牵头,协调海尔广大地产先期启动凤凰湖水库加固工程,促使明码头项目尽快开工;协调河西社区与开发商尽快达成一致

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意见,尽早启动旧村改造项目。

(三)强化招商引资。各级各部门各单位特别是重点招商部门和各街区,要加大项目信息搜集和跟踪洽谈力度,确保全年完成注册外资1.1亿美元以上,实际到账外资6200万美元以上;引进内资20亿元。争取引进过千万美元项目4个以上,过亿元内资项目6个。要坚持莱山以外都是外。在巩固日韩、提升欧美、开拓东南亚等市场的同时,要加大对国内市场的招引力度,大力引进中央企业、省属企业、国内外500强企业、大中专院校和科研院所。要借助市里在莱山设立烟台总部经济基地的有利契机,积极引进企业总部和研发机构入驻,加快发展总部经济。要坚持三次产业一齐上。按照转方式、调结构的部署要求,大力引进服务业、先进制造业和高新技术产业、休闲观光旅游农业项目,促使全区产业结构优化升级。当前,要着力抓好纳入区级调度的9个重点跟踪项目的洽谈,力争尽快落地并启动建设。要坚持内资外资一齐上。目前,全区在谈过亿元内资项目13个,总投资110亿元;在谈过千万美元外资项目17个,总投资38亿美元。发改局、外经贸局、投资促进局、建设局等单位要加大对各自跟踪项目的洽谈力度,力争尽早落地。要坚持项目增资上市一齐上。增资扩股、上市融资是企业加速膨胀的有效手段,也是招商引资的重要方式。由发改局牵头,帮助台海玛努尔、海普制盖、中宠食品、华东电子、东方威思顿、青湖电子、绿叶动物保健品等有意愿的企业,做好上市前的准备工作,力争莱山每年都有新的企业

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上市融资。

三、建立健全组织领导机制

加快城市化推进和重点项目建设,对转方式、调结构和经济社会发展意义重大。我们必须进一步加强领导、细化责任,狠抓落实、确保实效。

(一)城市化领导小组及办公室要发挥好作用。推进城市化工作,要实行统、分结合的领导体制。统,就是统一指挥、统一调度。区新型城市化工作领导小组要加强组织领导,发挥好统领作用,确保城市化工作良性推进。建设局作为领导小组办公室,要发挥好牵头作用,从规划、国土、发改、环保等部门抽调人员,组成具体的工作小组,统筹做好规划制定、对上协调、维护群众利益、提供政策咨询和指导服务等方面的工作;要吃透上级的政策精神,结合莱山实际,抓紧研究制定城市化工作推进方案,抓好贯彻落实;对一些重大项目要现场办公,与街道园区研究落实具体措施,加快推进速度。分,就是分兵把守、各负其责。各常委要抓好分包街区的城市化工作,原则上每月至少现场办公一次,指导解决具体问题。其他各区级领导也要把城市化工作作为重要工作内容,搞好工作指导,抓好工作落实。各街区工委书记是本辖区城市化工作的第一责任人,要搞好组织协调、发动实施等工作,促使城市化高点起步、高效推进。其他各部门各单位要发挥好各自的职能作用,通力合作、共同推进。

(二)坚决落实“四位一体”工作机制。在全区面上,对纳

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入区级调度的66个重点项目和纳入岗位目标责任制考核的48个重点项目,要继续坚持一个项目、一名分包领导、一个牵头部门、一套推进班子的“四位一体”推进机制,加快项目推进。各分包领导,要每月至少召开2次项目联席会议,掌握项目推进情况,研究解决项目推进难题;每次会议都要形成会议纪要,明确解决事项和工作要求,真正实现谁牵头、谁负责、谁落实。对存在手续办理问题的项目,分包领导要亲自带队向上汇报沟通,力争尽早办结;对存在土地、资金问题的,要积极争取列入上级大盘子,实现用地“点供”和专项资金扶持。区委今后将定期听取分包领导汇报重点项目进展情况,重点是项目存在的问题、解决的措施等。7月份,区委将专门召开常委扩大会议,听取区委常委、副区长今年以来的工作情况述职,并把重点项目推进作为述职的重要内容。各牵头部门,要实行“一把手”负责制,全面掌握项目情况和存在问题,及时研究落实措施,确保按进度推进。各重点项目指挥部,要落实专人靠在项目现场,跟踪协调解决问题,促进项目加快建设。各配合部门,要树立大局意识,切实履行职责,做到主动配合、全面配合、真心配合,形成强大合力。

(三)相关部门要切实担负起责任。重点项目建设是全区上下的共同责任。各级各部门各单位要认真做好各自承担的工作,齐心协力推进重点项目建设,真正做到一个目标、一条心、一股劲。考核办要制定重点项目考核的实施细则,合理确定考核分值和完成时限,细化分解任务,落实责任单位,加大考核力度。对

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项目推进速度快、工作成效好的单位,要在年终考核中予以加分;对进展缓慢、存在问题的,要向牵头部门下发督办单,限期整改;因工作不力造成项目长期无进展的,要给予“黄牌”警告。发改局作为重点项目的主管部门,要定期调度重点项目进展情况,深入剖析项目存在问题,及时提出项目推进建议;要加大对上汇报沟通力度,争取有更多项目列入上级大盘子,获得资金和政策等方面的支持。政府办要及时受理项目推进中的土地、规划、建设等方面难题,提交政府相关领导专题研究解决,并负责抓好跟踪落实。区委办要与有关部门一起,加强对重点项目的督查,对工作成效显著的单位,要在全区通报表彰。

四、时刻保持奋发向上的精神状态

干部是决定事业成败的最重要因素。干部的精神状态决定了精力投入和工作实效。为此,这里我重点强调三点。

第一,要始终保持谦虚谨慎的工作作风。近年来,全区各级干部在各项工作中争创一流、攻坚克难,创造了莱山发展的辉煌业绩。许多干部忘我工作、顽强拼搏,展现出良好的精神风貌。实践证明,莱山的干部队伍是一支冲得上、拿得下、打得赢的坚强团队,这是我们事业无往而不胜的根本保证。但我们也要清醒地认识到,与市委、市政府的要求比,与广大群众的期望比,与先进地区比,我们的工作还存在很大差距。面对已有成绩,各级干部要坚决克服自我满足、松劲歇脚的麻痹思想,始终保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的优良作风,以对事业永不满足、永不懈怠的工

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作追求,努力开创各项工作新局面。

第二,要始终保持敢打必胜的工作激情。近年来,各级干部在重点难点工作突破中,充分展现了敢打必胜的顽强精神,有力推动了各项事业开展。今年,在莱院路项目推进中,区公路局、发改局、莱山街道、院格庄街道等单位不怕疲劳、联动作战,圆满完成了项目前期准备工作,使项目得以顺利开工;在迎春大街安置房分配工作中,初家街道等单位超前谋划、精心部署,圆满完成了719户、1066套的分配任务。但也要看到,我们确有少数单位和干部,面对困难和问题畏难发愁、推诿扯皮,缺乏敢打必胜的冲劲和韧劲,给工作带来了很大被动。当前,我们在重点工作、重点项目推进中,面临着许多挑战和难题,许多问题是难啃的“硬骨头”。面对困难,各级干部特别是领导干部,要始终保持昂扬向上的精神状态,发挥迎春大街拆迁那种敢冲敢拼、敢打必胜的斗志和干劲,以“踏石留印、抓铁有痕”的过硬作风,带领全区干部高点定位、攻坚克难,不断实现新突破,争创一流工作业绩。

第三,要始终保持强烈的事业心和责任感。强烈的事业心和责任感,既是干部必备的基本素质,也是对干部的基本要求。没有责任心就没有进取心,就没有执行力和落实力。各级干部特别是领导干部,经过党和组织多年的教育培养,大家一定要强化责任意识,在其位、谋其职、尽其责,把全部心思和所有精力都用在工作上,不负重托、不辱使命。要坚持守土有责、谁主管谁负

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责的原则,对区委、区政府的决策部署,要不打折扣、坚决执行;对交办的任务,要勇于担当、真抓实干,一抓到底、确保完成。

同志们,加快城市化和重点项目建设关系当前、影响长远。各级各部门各单位要坚持以科学发展观为指导,深入贯彻中央和省、市、区委的决策部署,以更加饱满的精神状态,强化措施、狠抓落实,为建设富裕文明和谐莱山做出新的更大贡献。

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项目管理基本框架

项目管理基本框架 一:按照项目生命周期展开的知识体系: 1)完成项目实施,全面投入使用。 2)完成项目计划和设计做出项目的决策。 阶段一:定义和决策,阶段二:设计和计划,阶段三:实施和控制,阶段四:完工和交付。 二:按照项目管理动态管理过程展开的知识体系: 项目初始过程,项目计划过程,项目实施过程,项目控制过程,项目结束过程。 三:按照项目静态管理过程展开体系: 综合集成管理,范围管理,时间管理,费用管理,质量管理,人力资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理。 项目管理的基本框架:1项目和项目管理概述 2项目组织与项目团队 3项目管理的静态管理体系 4项目收尾与项目后评价 1)项目和项目管理概述 项目的定义:一个特殊的,将被完成的有限任务,它是在一定时间内,满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。 项目的特征: 1项目实施的一次性;2项目的独特性;3项目目标的明确性;4项目

作为管理对象的整体性;5项目与环境之间的相互制约性;6项目结果的不可逆转性 项目的生命周期的阶段划分及特征: 概念阶段,开发阶段,实施阶段,结束阶段。 其特征是: 1项目资源的投入具有波动性;2项目风险程度逐渐变小;3项目干系人对项目的控制力逐渐变小 项目干系人:指积极参与项目,其利益在项目执行中或者成功后受到积极或者消极影响的单位和个人。 其包括:客户和委托人,项目发起人,项目经理,执行组织,其他的与项目有利益关系的组织和个人。 项目管理的定义:项目管理就是将知识,技能,工具和技术应用与项目活动之中,以满足项目的要求。 项目管理的特征:1项目管理是一项复杂的工作2项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想3项目管理的组织具有特殊性,4项目管理具有创造性5项目经理在项目管理中起着非常重要的作用6项目管理的方式是目标管理7项目管理的方法,工具和手段具有先进行,开放性。 总之,项目管理在当前社会有着快速的发展,其呈现出三大特点:项

项目人员培训管理办法

兰渝铁路夏(管营)至广(元)段 LYS-3标 哈达铺隧道员工培训 管理办法 编制人: 审核人: 批准人: 中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月 目录 一、总则 (2) 二、项目人员培训职责划分 (2) 三、新进场人员培训 (3) 四、特种作业人员培训 (4) 五、项目人员安全培训教育 (5) 六、培训考核记录 (7) 第一章总则 第一条为规范项目人员培训工作,提高项目人员素质,促进项目管理水平和经济效益的提高,结合我项目部实际,制定本办法。 第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要,结合项目施工特点、重点、难点,重点对项目施工技术、安全、质量、

物资设备管理等内容进行培训,并遵循按需施教、注重实效的原则。 第三条本办法适用于项目管理和架子队(含劳务工)。 第二章项目人员培训职责划分 第四条各架子队培训工作由项目部统一管理,项目部、工点分级负责、分层实施。 第五条项目总工程师职责 1.审批项目管理人员培训计划。 2.召集项目部安质部、工程管理部等有关部门,主持对进场工点管理人员的培训。 第六条安质部职责 1.配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2.组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3.监督、指导工点对一般员工(含外协工)进行安全培训。 第七条项目工程管理部等相关部门职责 1.配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。 2.选派有经验的专业技术人员担任教师授课。 第八条工点职责 1.配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2.组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3.做好工点人员的日常培训工作。 第三章新进场人员的培训 第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划,计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划

(项目管理)项目管理案例分析

(项目管理)项目管理案例 分析

工程项目管理案例 案例1(30分) 1.背景 图1A421033-1是某项目的钢筋混泥土工程施工网络计划。其中,工作A、B、D是支模工程;C、E、G是钢筋工程;F、H、I是浇筑混泥土工程。箭线之下是持续时间(周),箭线之上是预算费用,并列入了表1A421033中。计划工期12周。工程进行到第9周时,D工作完成了2周,E工作完成了1周,F工作已经完成,H工作尚未开始。 网络计划的工作时间和预算造价表1A421033 工作名称,A,B,C,D,E,F,G,H,I,合计 持续时间(周),3,3,2,3,2,1,2,1,1, 造价(万元),12,10,25,12,22,9,24,8,9,131 2.问题 (1)请绘制本例的实际进度前锋线。 (2)第9周结束时累计完成造价多少?按挣值法计算其进度偏差是多少?(3)如果后续工作按计划进行,试分析上述实际进度情况对计划工期产生了什么影响? (4)重新绘制第9周至完工的时标网络计划。 分析与答案 (1)绘制第9周的实际进度前锋线,根据第9周的进度检查情况,绘制的实际进度前锋线见图1A421033-2,现对绘制情况进行说明如下:(4分) 为绘制实际进度前锋线,首先将图1A421033-1般到了时标表上;确定第9周为检查点;由于D工作只完成了2周,故在该箭线上(共3周)的2/3处(第8

周末)打点;由于E工作(2周)完成了1周,故在1/2处打点;由于F工作已经完成,而H工作尚未开始,故在H工作的起点打点;自上而下把检查点和打点连起来,便形成了图1A421033-2的实际进度前锋线。(6分) (2)根据第9周检查结果和表1A421033中所列数字,计算已完成工程预算造价是:A+B+2/3D+1/2E+C+F=12+10+2/3×12+1/2×22+25+9=75万元(4分) 到第9周应完成的预算造价可从图1A421033-2中分析,应完成A、B、D、E、C、F、H,故:A+B+D+E+C+F+H=12+10+12+22+25+9+8=98万元(3分) 根据挣值法计算公式,进度偏差为:SV=BCWP-BCWS=75-98=-23万元,即进度延误23万元。进度绩效指数为:SPI=BCWP/BCWS=75/98=0.765=76.5%,即完成计划的76.5%。(3分)(3)从图1A421033-2中可以看出,D、E工作均未完成计划。D工作延误一周,这一周是在关键路上,故将使项目工期延长一周。E工作不在关键线路上,它延误了二周,但该工作有一周总时差,故也会导致工期拖延一周。H工作延误一周,但是它有二周总时差,对工期没有影响。D、E工作是平行工作,工期总的拖延时间是一周。(8分) (4)重绘的第9周末至竣工验收的时标网络计划,见图1A421041-3。与计划相比,工期延误了一周,H的总时差由2周减少到1周。(4分) 案例2 1.背景(30分) 某宿舍楼土建工程,建筑面积为15548㎡,全现浇钢筋混凝土结构,地下1层,地上14层。业主要求承包单位按工料单价法中的以直接工程费为计算基础

(项目管理)项目管理知识体系

第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容,它是对项目管理专业知识的一个总结,正如法律、医药和会计等其它专业一样,这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验,而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释,并且给出全文的梗概,主要包括以下几个主要内容: 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的,这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是,“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的,这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业(术语)的通字典,项目管理是一个相对年轻的专业,因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作,但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考,主要适用于:(当然也不局限于此) ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛,因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展,附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳,作为其学科专业发展计划的常用教材,包括: ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身,虽然,这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征,比如: ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的,而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束;所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人,也许包含成千上万的人;也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材(中文版本)要不到

项目管理的基本概念

项目管理 项目的概念与特性 项目是在限定条件下,为完成特定目标要求的一次性任务。任何项目的设立都有其特定的目标,这种目标从广义的角度看,表现为预期的项目结束之后所形成的“产品”或“服务”。也有人把这类目标称为“成果性目标”,与之相对就应的还有另一类项目的目标,称为“约束性目标”,如费用限制、进度要求等。作为一次性的项目任务,有区别于其它任务(运作)的基本特征,它意味着每一个项目都有其特殊性,不存在两个完全相同的项目。这是基于项目的整体性而言的,项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面,两个目标不同的项目肯定各有其特殊性,即使目标相同的两个项目也各有其特殊性。例如,按照同一设计图纸建造两座图书馆,但建设这两座图书馆的项目是不会完全相同的,由于地理位置、施工的地质条件等不完全相同,其地基处理、平面处理、管道布置的施工方案和任务就不会完全相同。 从上述项目的概念可以看到,项目的外延是广泛的。大到长江三峡工程建设是一个项目,小到组织一次技术改造之类的活动也称其为一个项目。项目不论类型如何、规 模大小,都具备一些共同的特性: ·唯一性。也称独特性,即任 何一个项目都有区别于其它项目的 特殊性。这一特性决定了项目执行 的过程是不可能完全程序化的,这 也正是项目管理工作极具挑战性的 原因所在。 ·一次性。即有起点和终点, 任务完成,项目即告结束,没有重 复。一次性是指项目整体而言的, 并不排斥项目中有重复性工作。 ·多目标特性。项目的最终目 标是所谓的“成果性目标”,但成果 性目标与约束性目标是分不开的, 如项目最终“成果”的质量是与约束 性目标中的“费用”与“进度”密不可 分的,因而,项目的目标实质上是多 目标的平衡点。 ·生命周期特性。项目是一次 性的任务,总是有预期的终点的。 任何项目都会经历起动、开发、实 施、结束这样一个过程,人们常把这 一过程称为“生命周期”。项目的生 命周期特性还表现在项目的全过程 中起动比较缓慢,开发实施阶段比 较快速,而结束阶段又比较缓慢的 规律。 项目管理的概念 项目管理虽然不是一个难以理 解的词,但像其它事物一样,要用科 学的语言文字准确地予以描述并不 是一件容易的事。正因为如此,已有 较多的论述项目管理的定义,但尚 未见统一。美国项目管理学会的定 义说:项目管理是在项目活动中,综 合应用各种知识、技巧、工具和技术 以完成项目预期的目标和满足项目 有关各方面的需求。虽然我们理解 这一定义指的是单个项目的管理, 但严格地说上述定义中“项目活动” 是一个模糊的概念。因为“项目”既 可以是指一个具体的项目,也可以 是指一组或一群项目;而“活动”,既 可以是泛指的项目活动,也可以是 指某个项目的生命周期阶段的活 动。正因为如此,人们可以从不同的 类别、不同的角度来阐述或理解项 目管理。我们将其归纳为以下几种: 1.宏观项目管理 主要是研究项目与社会及环境 的关系,也是指国家或区域性组织 或综合部门对项目群的管理。宏观 项目管理涉及到各类项目的投资战 略、投资政策和投资计划的制订,各 类项目的协调与规划、安排、审批等 等。 2.中观项目管理 这是指部门性或行业性机构对 同类项目的管理,如建筑业、冶金 业、航空工业等等。包括制订部门 的投资战略和投资规划,项目的优 先顺序以及支持这些战略、顺序的 政策,项目的安排、审批和验收等。 项目管理的基本概念 ◆钱福培欧立雄

信息系统项目管理师第三版项目管理知识体系整理(个人整理)

一、项目整体管理: 五个项目过程组 启动过程组——制定项目章程 计划过程组——制订项目管理计划 执行过程组——指导和管理项目执行 监控过程组——监控项目工作、整体变更控制 收尾过程组——结束项目或阶段 “章计指控整结” (1)制定项目章程:(启动) 协书环组论章程 (2)制订项目管理计划(规划) 章环组过得计划 (3)指导与管理项目执行(执行) 项管环组批更,交绩数请项文

(4)监控项目工作(监控) 项目分析技术包括:回归分析;分组方法;因果分析;根本原因分析;预测方法(时间序列、情景构建、模拟等);失效模式与影响分析;故障树分析;储备分析;趋势分析;挣值管理;差异分析。 项管环组进成预,绩息确请报项文 (5)实施整体变更控制(监控) 项管环组请报,批更日志项文 (6)结束项目或阶段(收尾) 项管验交组资产,产服成果组产更 工具和技术记忆口诀:章项引专,专信会指监多分,专会整结更分。 制定项目章程:引专 制订项目管理计划:引专 指导与管理项目执行:专信会 监控项目工作:专信分会(分析技术) 实施整体变更控制:专更会(变更控制工具) 结束项目或阶段:专分会(分析技术)

二、项目范围管理: “规需定,贱人制” 规——规划范围管理 需——收集需求 定——范围定义 贱——创建WBS 人——确认范围 制——控制范围 (1)规划范围管理(规划) 项章环组范需管 (2)收集需求(规划) 群体创新技术:头脑风暴法、名义技术小组、德尔菲技术、概念/思维导图、亲和图、多标准决策分析等。 群体决策技术:一致同意(Unanimity )、大多数原则(Majority )、相对多数原则(Plurality )、独裁(Dictatorship ) 范需干管章登册,需求文件跟矩阵 (3)定义范围(规划) 口诀:范章需组范书文

某工程项目管理公司员工培训计划方案

河北德润工程项目管理有限公司 2016年员工培训计划方案 一、总体目标 1、加强公司高管的培训,提升经营者的经营理念,开阔思路,增强决策能力、战略开拓能力和现代经营管理能力。 2、加强公司各项目总监、总代的培训,提高管理者的综合素质,完善知识结构,增强综合管理能力、创新能力和执行能力。 3、加强公司专监理员的培训,提高技术理论水平和专业技能,不断提升业务水平和操作技能,增强严格履行岗位职责的能力。 4、加强员工执业资格的培训,鼓励支持参加执业资格考试,加快持证上岗工作步伐,进一步规范管理。 二、原则与要求 1、坚持按需施教、务求实效的原则。根据公司改革与发展的需要和员工多样化培训需求,分层次、分类别地开展内容丰富、形式灵活的培训,增强教育培训的针对性和实效性,确保培训质量。 2、坚持自主培训为主,外委培训为辅的原则。整合培训资源,建立健全以公司培训中心为主要培训地点,临近优秀项目工地为辅要地点的培训方式。 4、坚持培训人员、培训内容、培训时间三落实原则。 三、培训内容与方式 (一)公司培训领导和主讲人员 1、培训地点:红星美凯龙B座808室(邢台分公司会议室)

2、主讲人员 3、培训方式和内容:方式为集中面授。内容包括:监理规范、管理实务和案例分析();施工质量验收统一标准和河北省建设工程资料规范();钢筋混凝土工程验收规范();水暖电气工程施工规范及验收标准();装饰装修质量要求及验收标准();业务经营方案()。 4、 公司培训时间:2016年2月一八日至2月25日。各项目根据实际情况自行确定。 (二)各工地总监总代和负责人 1、管理实务培训。请尹总经理授课;组织相关人员参加专场讲座;在公司会议室宣讲。 2、积极鼓励符合条件的监理人员参加全国注册监理工程师执业资格考试,获取执业资格证书。 3、强化项目负责人培训。今年公司将下大力组织对在职和后备项目负责人进行培训,培训面力争达到100%,重点提高他们的综合素养、管理能力、人际沟通能力和业务能力。同时给员工提供学习的书籍和资料保障。要求公司各项目要选拔具有符合全国注册监理工程师报考条件,且有专业发展能力的员工,参加全国注册监理工程师考试。 4、开阔眼界、拓展思路、掌握信息、汲取经验。组织各工地总监总

项目管理九大知识体系和五大阶段

驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么?有人答曰:项目管理。的确,项目管理作为一门新兴的学科,发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言,项目经理将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 “金字塔工程”到“北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功,都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初,在著名数学家华罗庚教授的倡导下,将项目管理的概念引入了我国,并在当时的国民经济各个部门进行试点应用,将这种方法命名为“统筹法”。之后,中国科学院管理科学与科技政策研究所,还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后,项目管理在水利、建筑、化工等领域开始被大量地应用起来。2000年底,联想在“天麒”、“天麟”两款计算机产品的开发过程中,结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成,并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期,美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期,美国的Dupont and RamintonnRand公司创造了CPM方法,用于研究和开发、生产控制和计划编排,结果大大缩短了完成预定任务的时间,之后它们分别被称为“计划评审技术”和“关键路径法”。现代项目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的,融合了后来发展起来的WBS工作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo)模拟技术和EV挣值分析技术,形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间),后来又扩展到质量。最近十几年间,项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括: ·集成管理在项目分析中,项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ·范围管理定义项目的边界,着眼于“大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ·时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道,当项目出现偏离规划时,如何让它重回规划。 ·成本管理要求项目管理人员培养经营技巧,处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、资本预算以及基本财务结算等事务。 ·人力资源管理着重于人员的管理能力,包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ·风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步

项目人员培训管理规定

项目人员培训管理规定文件排版存档编号:[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

兰渝铁路夏(管营)至广(元)段 LYS-3标 哈达铺隧道员工培训 管理办法 编制人: 审核人: 批准人: 中铁七局兰渝铁路指挥部三工区 2012年2月 目录

第一章总则 第一条为规范项目人员培训工作,提高项目人员素质,促进项目管理水平和经济效益的提高,结合我项目部实际,制定本办法。 第二条项目人员培训工作要根据项目生产经营目标需要,结合项目施工特点、重点、难点,重点对项目施工技术、安全、质量、物资设备管理等内容进行培训,并遵循按需施教、注重实效的原则。 第三条本办法适用于项目管理和架子队(含劳务工)。 第二章项目人员培训职责划分 第四条各架子队培训工作由项目部统一管理,项目部、工点分级负责、分层实施。 第五条项目总工程师职责 1.审批项目管理人员培训计划。 2.召集项目部安质部、工程管理部等有关部门,主持对进场工点管理人员的培训。 第六条安质部职责 1.配合主管生产副经理做好项目管理人员以及现场作业人员的安全与质量培训工作。 2.组织对项目部全体人员开展安全教育培训。 3.监督、指导工点对一般员工(含外协工)进行安全培训。 第七条项目工程管理部等相关部门职责 1.配合总工程师做好项目施工组织与工程技术方面的培训工作。

2.选派有经验的专业技术人员担任教师授课。 第八条工点职责 1.配合项目部做好项目管理人员培训工作。 2.组织对工点作业人员进场后的培训、考核。 3.做好工点人员的日常培训工作。 第三章新进场人员的培训 第九条对新进场管理人员的培训要制订详细的培训计划,计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。项目部组织的培训计划由项目总工程师批准。培训计划内容包括培训时间、地点、对象,培训内容、培训目标、培训形式、授课教师等。要根据培训内容选择有资历、有专长、有经验的授课老师,并组织老师和有关人员编写或选定实用性的培训教材。 第十条对新进场作业人员的培训工点要制订详细的培训计划,计划的制订要结合工程项目实际和人员状况。培训重点是安全管理制度、安全防范意识、操作规程和工程项目安全关键环节与安全要点、自我保护常识、生产设备、安全装置、劳动防护用品(用具)的使用方法、作业场所和工作岗位存在的危险因素、防范措施及事故应急措施、事故案例等。培训时间不少于24课时(三天),要求采取集中培训的方式进行。 第四章特种作业人员培训 第十一条特种作业范围包括:电工作业、金属焊接、切割作业、登高架设作业、锅炉作业、压力容器作业、爆破作业、危险品作业、防护作业以及经国家有关部门批准的其他作业。 第十二条特种作业人员上岗作业前,必须按照国家有关规定经专门的安全作业培训,取得特种作业操作资格证书,方可上岗作业。无操作证者,严禁上岗作

2020年(项目管理)项目执行流程

(项目管理)项目执行流程

项目执行流程 1目的及适用范围 1.1为规范项目业务中项目执行过程,达到项目的成本、进度、质量的统一, 特制定本程序; 1.1本程序文件适用于某公司项目业务中项目执行; 1.2本程序文件由某公司制定,其解释权及修改权属于; 1.3本程序文件从年月日起执行; 2职责 2.1项目中心负责项目执行的总体进程,并对执行的最终结果负责; 2.2主管副总和执委会负责在关键节点监控和协调资源; 2.3质量控制部负责对项目执行过程中的里程碑产生的相关成果和文档进 行质量控制,并将符合规范的成果放入资源中心存档; 3定期战略质询流程 3.1决策委员会同意签订合同后,项目部项目经理(在项目销售流程中的准 项目经理)制订《项目计划书》,交由执委会审批,如果未通过,项目 经理重新修改《项目计划书》;

3.2如果审批认可,项目经理将项目计划递交给客户评审,若未通过,项目 经理修改《项目计划书》 3.3若客户评审通过,进行项目资源安排,若所需资源在项目中心本身内, 由项目总监完成资源安排,若所需资源跨项目中心外的多个部门,由执委会完成资源安排; 3.4获得所需资源后,项目经理进行需求分析,交质量控制部进行质量检验, 若质检未通过,项目经理修改需求分析; 3.5若质检通过,专家委员会对需求分析内容进行评审,若未通过,项目经 理修改需求分析内容; 3.6若通过内容评审,项目经理将需求分析交给客户评审,若未通过,项目 经理修改需求分析,若通过,项目经理进行总体设计,同时将相关成果和文档放入资源中心存档; 3.7质量控制部对总体设计进行质量检验,若未通过,项目经理修改总体设 计,若通过,专家委员会对总体设计内容进行评审,若未通过内容评审,项目经理修改总体设计内容, 3.8若通过内容评审,项目经理将总体设计交给客户评审,若未通过客户评 审,项目经理修改总体设计,若通过客户评审,项目经理安排项目进行系统实现,同时相关成果和文档放入资源中心存档; 3.9质量控制部对系统实现结果进行功能测试,若未通过,项目经理安排项 目组成员修改系统实现; 3.10若通过功能测试,质量控制部进行质量检验,若未通过,项目经理安排 项目组成员修改系统实现; 3.11若通过质检,专家委员会对系统实现进行验收,若未通过,项目经理安 排项目组成员修改系统实现; 3.12若通过专家委员会验收,项目经理将系统实现相关成果交给客户验收, 若未通过,项目经理安排项目组成员修改系统实现; 3.13若通过客户验收,质量控制部将相关成果和文档放入资源中心存档,同 时项目经理安排项目组成果进行项目推广; 3.14项目经理进行项目总结,通过在质量控制部进行质检,若未通过,项目 经理修改项目总结;

项目管理人员安全培训考试试题

项目管理人员安全培训考试试题 项目部:姓名:得分: 一、单项选择题(4个选项中只有1个正确答案,每道题2分,共40题) 1.安全生产管理是实现安全生产的重要( B ) A.条件 B.保证 C.依据 D.因素 2.安全是( D )。 A.没有危险的状态 B.没有事故的状态 C.舒适的状态 D.生产系统中人员免遭不可承受危险的伤害 3. 我国安全生产的方针是(D ) A生产必须安全、安全促进生产B反违章、除隐患、保安全、促生产 C落实安全规章制度、强化安全防范措施D安全第一,预防为主 4. 工程监理单位和监理工程师应当按照法律法规和工程建设强制性标准实施监理,并对建设工程安全生产承担( B )责任。 A控制B监理C监督D检查 5.总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的,分包合同中应当明确各自的 安全生产方面的权利、义务。总承包单位对分包工程的安全生承担(A )。 A.连带 B.主要 C.直接 D.与其无关。 6.安全目标的措施体系是安全目标实现的(C )。 A.主要因素 B.必要条件 C.保证 D.依据 7.施工现场发生火灾时,应当拨打(B )向公安消防机构报警。 A.110 B.119 C.122 D.120

8.专职安全生产管理人员发现安全事故隐患,应当及时向( D )报告。 A.项目负责人和安全生产管理机构 B.当地建设局安全部门 C.业主 D.项目负责人 9.根据《安全色》规定安全色分为红、黄、蓝、绿四种颜色分别表(D ) A.警告、禁止、指令、提示 B.指令、警告、禁止、提示 C.禁止、指令、警告、提示 D.禁止、警告、指令、提示 10.建筑施工现场的围挡高度,一般路段应高于(B )。 A.2m B.1.8m C.1.5m D.2.2m 11.施工单位应对从事拆除作业的人员依法办理(D )保险。 A.医疗保险 B.工伤保险 C.失业保险 D.意外保险 12.拆除工程施工前,必须对施工作业人员进行书面(B )交底。 A.施工技术 B.安全技术 C.安全保障 D.工程安全 13.遇( B )级及以上强风,严禁露天起重吊装和高处作业。 A.5 B.6 C.7 D.8 14.当连续5天日平均气温低于(C ),一般来讲即进入冬期施工阶段。 A.8o B.6o C.5o D.3o 15.《建筑施工企业安全生产许可证管理规定》规定,国家对建筑施工企业实行(C)制度。 A.安全生产许可安全生产保障 C.安全施工许可 D.安全生产奖惩 16.《建筑法》规,施工现场安全由( C )负责。 A.当地建设部门 B. 业主 C.建筑施工企业 D.劳务分包队伍

项目管理知识体系梳理

项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中,凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 (1)同时关注结果和过程 项目管理既要看结果,同时也要关注过程,好的过程才能产生好的结果,如果光有好的结果,没有好的过程,那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 (2)以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束,现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望,往往还互相冲突,项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡,排出优先级,并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前,应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来,参与团队建设,并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是,应当考虑他们的需求。

(3)不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行,坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中,正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准,包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人,并与项目范围紧密联系起来,以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 (4)避免光环效应 光环效应又称晕轮效应,它是一种影响人际知觉的因素,有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识,项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 (5)预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题,而不是解决问题。如果每天都在解决问题,你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题,你应该提前制定计划来预防这些问题。

(项目管理)项目管理应用案例

【案例一】科林工业公司 科林工业公司是一个拥有12300名员工的遍及世界的设备制造公司。除美国之外,它还在10个国家拥有制造工厂。最大的是位于印度的波恩斯工厂。波恩斯工厂拥有850人,采用传统的管理结构。工厂每天3班,每周工作6天。 4年前,波恩斯工厂的全体员工都被耍求参加全面质量管理的培训课程。培训效果非常好。产品质量稳步提高,客户己经将波恩斯工厂的产品质量排在第一位。 6个月前,工厂的高层管理者认为重新设计组织结构会更进一步提高产品质量。第一和第二层的管理者,以前负责职能行动,比如设计、制图、加工、采购包装和运货。现在,每个管理者都称做“分部经理”,负责每项设备的主要分部。职能部门解散了,每个职能员工都分配到一个或多个分部经理那里。 从表面看来,新组织结构很好。高层管理者也确实相信这种结构会进一步提高产品质量。但不幸的是,结果却相反,质量开始下降了。管理者需要答案! 【思考题】 1、新结构与哪种项目管理组织形式相似? 2、新组织形式适合设备制造业吗:考虑正反面两种情况,解释你的答案。 3、在新结构中,谁来评估雇员的绩效? 4、对雇员进行绩效评估的人有这个资格吗?解释你的答案。 5、分部经理实际上有资格评估什么信息? 6、如果雇员遇到了技术问题并需要帮助。他应该向谁寻求帮助? 7、谁负责对分配给分部经理的新雇员进行培训?

8、旧结构中谁负责质量?新结构中谁负责质量? 9、关于为什么现在质量下降能得出什么结论? 10、如果管理者决定重新回到原来的“旧”结构会有多大难度?又会引起什么问题? 【案例二】蓝宝石公司 早在80年代。俄亥俄东北部的蓝宝石公司己经将人们推向了项目管理。但其结果是灾难性的。进行项目管理的人们根本没有经过培训,并且认为他们的职位也没有提升。 在系统,软件领域。MIS(管理信息系统)职员被指定为项目领导者。功能部门对MIS 外的项目领导者并不尊敬。而且即使功能部门是最终用户,他们也几乎不提供任何帮助。为了缓解这个矛盾,蓝宝石公司决定所有的项目管理职位都应该从用户组中选拔人员来进行配备。在每个项目申,MIS将作为同用户组联系的“结点”。 公司开展了一系列的项目管理培训课程。并要求所有职员参加。MIS组的职员只有一小部分参加。他们的理由是MIS组的人已经懂项目管理了。用户组构成了培训课程的主要参加者,但监管人员很少。显然,监管人员太忙。尽管他们大多数都身兼两职:项目管理和直线管理。 培训课程结束后一周,高级管理者委派两名员工做两个大型的,交叉职能的项目的全职经理。两个女士都威胁说如果“强迫”她们做项目经理的话,她们就要从蓝宝石公司辞职。【思考题】 1、案例中的主要问题是什么? 2、培训开展得太晚了吗?解释原因。 3、这些问题可以解决吗?如果可以解决,你有什么建议?

项目管理的基本原理和方法

项目管理的基本原理和方法 项目管理是一种科学的管理方式, 项目管理贯穿于项目实施的全过程, 项目管理的关键内容是进度、费用和质量的相互协调、相互制约、相互适应, 同时项目管理的组织与领导又是项目成败的关键。目前越来越多的企业逐步认识到项目管理的重要性, 相信在公路工程的各个领域都将会采用项目管理, 这样产生的高效率和高效益是可观的。 1 项目管理的基本概念 目前国际上对于项目管理还没有一个统一的定义。主要因为: 项目管理是一整套科学的管理体系和方法, 很难用几句话对其进行全面而精确的概括, 为此只能从不同的角度对其进行描述 描述1: 项目管理是在项目运作过程中, 综合应用各种知识、技能、手段和技术以完成项目预期的目标和满足项目有关方面的需求。 描述2: 项目管理是以项目为对象的一种科学的管理方式, 它以系统论的思想为指导, 以现代先进的管理理论和方法为基础, 通过项目管理特色的组织形式, 实现项目全过程的综合动态管理, 以有效地完成项目目标。 另外项目管理还有其它含义: 项目管理既是一种科学的管理活动, 也是一门新兴的管理学科。 2 项目管理的工作内容 项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。 (1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有: ①调查研究、收集数据; ②明确需求、策划项目; ③确立目标; ④进行可行性研究; ⑤明确合作关系; ⑥确定风险等级; ⑦拟订战略方案; ⑧进行资源测算; ⑨提出组建项目组方案; bk提出项目建议书; bl获准进入下一阶段。 (2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有: ①确定项目组主要成员;

【项目管理】项目管理知识体系指南(全)

项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会(PMI)的标准和指南,本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者,并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性,但并没有直接参与写作,也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失,PMI 不承担任何责任,无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性,也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南,既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务,也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时,本指南的使用者都应依据自身的独立判断,或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容,不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明,都不是PMI 做出的,而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》(PMBOK指南)第 3 版。自第 3 版发行以来,项目管理协会(PMI)收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅,并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展,PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是: 1.修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2.确保本标准概念连贯、语句清晰;确保术语定义恰当,且与其他出版物中的术语保持一致。3.研究生命周期在项目中的应用情况,并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4.检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程,确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程,以使本标准更清楚、明确。 5.确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下: 1.所有过程名称都采用动宾结构。

ERP项目管理人员培训(整理)

3514ERP工程管理人员第一次培训 一,ERP的大门在3514将要正式打开。 ERP不是一个简单的工程,启动ERP工程,将会产生很深刻的变化,而且与很多人有关。 打开一扇门,又见一片天。每个人都往往会被局限在自己的一片天里,每打开一扇门,就会又见一片新天。 在这之前,你会认为很多事是不可能的。但是进了这扇门后,你又发现一切都是理所当然,原来的自己是多么封闭。回顾历史,看历史跨度大的影视故事,我们也常会看到其中人物的局限,为古人担忧。但回到现实,我们自己和他们一样,眼里的世界依然如故。 在这之前,你会通过窗口玻璃看到外面很多的事,有很多启发,但是,由于你不在其中,那些启示往往是短暂的。 然而,有时候,你身边真的又打开了一扇门,世道变了,你却浑然不觉,等你自己发现的时候,也许已经晚了,落伍了。 回顾改革开放30多年,世界在我们的身边打开了很多扇门。国家允许且鼓励让少数人先富起来,但是,我们大部分人没有成为那个“少数人”中的一员。 高总担任一把手后,也给大家打开了很多扇门,相信大家都有体会。 今天,我要给大家介绍的是,高总又将打开的一扇门:ERP。 也许有人说,我们都用计算机很多年了,也用了电算化、OA很长时间了,对用电脑不神秘。这话有一定道理,但不全对。因为现在是ERP真来了!企盾的ERP来了! 二,ERP的概念简介

限于时间关系,今天不多讲ERP的详细和正规概念,仅简单讲解几个重要概念的含义、核心思想和理念,并且结合着我们这么多年的实践体会。 1.MRP,MRPII,ERP,SCM的中文名称。 答:MRP:物料需求计划(70年代) MRPII:制造资源计划(80年代) ERP:企业资源计划(90年代) SCM:供应链管理(是ERP中的重要理念,ERP又称面向供应链的管理系统。) 它们都是伴随着计算机技术发展而应用于企业管理的先后产物。中文名称大致可反映其概念的含义。 计算机技术发展:大型机,小型机,微机DOS,WINDOWS,互联网,掌上电脑和智能手机,GPS,云计算,物联网,……。虚拟世界更加接近现实世界,现实世界更多应用计算机。 90年代之后,“ERP”就成为“企业管理信息系统”的代名词,成为一个平台和容器,用于承载各种先进管理理念,即“落地”系统。 另外,企业应用滞后于计算机技术的发展,ERP失败率较高,很多工程以“双赢”开头,以“双输”结束,概念被视为商家炒作的工具,一度产生了负面影响。不仅是在中国。 2.MRP,MRPII,ERP的核心思想。 其中,“P(计划)”是三个概念中的核心。 SCM的核心思想,是加强企业内部供应链、外部供应链的紧密联系、协同作业,类似于“产供销联运机制”,把企业的竞争上升为供应链的竞争,而ERP正是联系整个供应链的纽带。

【项目管理知识】关于项目管理的几点思路

关于项目管理的几点思路 通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神,使我感触很深,觉得加强企业所有管理人员,特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行,刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下,切实规范经营管理行为,严格经济责任,维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员,经过几年来的实践,对如何加强项目工作的管理,我谈谈自己的几点想法。 一、要把选准项目经理、建好项目管理层,作为公司增效的龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头,项目经理是这个龙头中的龙头,如果龙头”的素质不高、责任心不强,必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书,但必须要有丰富的施工管理经验,成本核算理念,以及高度的工作责任心和敬业心,才能担任项目经理,否则,就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白,项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的,需要在现场真刀实枪地干,挖空心思地管。理论固然重要,如果不能脚踏实地真抓真管,再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益,真管、巧管更能出效益。因此我认为,在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上,必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用,必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则,不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已,要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定,要依靠严密的制度来规范项目管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者,要敢于处理,否则,就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的,就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击,亏损项目就会越来越多,公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养,让他们有机会在项目 经理、副经理岗位上锻炼,不断提高其职业道德水平和业务素质,不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥,而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力,这不仅是项经理部建设的需要,也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现做嬴项目、做强工程公

项目管理培训方案(参考模板)

项目管理培训方案 一、培训目的 1、研发管理人员能够建立基本的管理概念及正确认知自己的角色定位; 2、了解目前先进的PMP项目管理知识,对重点模块进行深入学习,将所学知识运用到实际项目管理工作中,提高管理人员对项目的把控能力; 3、提升管理人员的领导力、执行力、推动力、沟通力及团队协作等个人领导能力。 二、参训人员 研发中心管理人员、公司中层管理人员 三、培训内容与课程 培训大体分为PMP项目管理知识和管理人员领导技能提升两部分。 1、PMP项目管理知识 2、管理人员领导技能

备注:以上课程为部分培训内容,培训内容及重点课程需在与研发中心讨论后确定。 四、培训方式 1、外部培训 ●PMP培训课程及管理人员角色认知等综合知识可聘请培训机构专业老师进行讲解; ●加强对外交流,邀请兄弟公司(如海格等)优秀研发经理进行经验分享; ●户外体验式学习-拓展培训,参加一些具有特定寓意的户外游戏,增进沟通、培养团队 意识等。 2、内部培训 ●通过购买管理类书籍、网络视频等自学加深对项目管理知识的认识; ●邀请公司高层管理人员分享管理经验; ●针对公司目前的项目进行研讨,并就项目管理进行优化;对过往的项目管理进行案例分 析与讲解,进行经验交流。 五、培训实施方案 1、总体框架 培训主要包括启动阶段、管理能力提升阶段(PMP项目管理知识学习)、领导力提升阶段(自身能力和管理技巧)、验收阶段。 2、每阶段分为学习期、活动期及实践期: ●学习期:每个月集中授课1次,进行主题课程学习; ●活动期:活动的形式包括研讨会、学习心得比赛、知识笔试考核及拓展等活动; ●实践期:根据学习的相关知识,对目前项目管理提出改进计划并执行,解决实际工作中 的问题。将学习成果转化为业绩。 研发管理人员项目管理培训方案见附件一 六、培训评估与考核

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