工作分析-面谈法
工作饱和度分析8大方法
工作饱和度分析8大方法当今中国，很多企业脱离了无标准、无依据的人治管理，都实行了职位责任制。
职位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，《职位责任手册》只是一套形式上的文件，并没有得到认真地落实。
没有人根据职位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行考评与标准化。
那么到底应该如何制定具有实际操作意义的企业职位责任制度呢？这可能就需要用到以下几种工作饱和度分析方法。
一、观察法观察法是指工作饱和度分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出工作饱和度分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者的观察上，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性有所不同，观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法工作饱和度分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位，如保洁员。
保洁员的工作基本上是以一天为一个周期，工作饱和度分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察，比如行政文员。
行政文员需要在每年发年终时筹备企业总结表彰大会。
工作饱和度分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间段跨度太长，工作饱和度分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法此类方法适用于工作周期较长以及突发性事件较多的工作，如保安工作。
这类工作除了具有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，工作饱和度分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，以此来进行对该项工作的观察。
在使用观察法时，工作饱和度分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
有条件的企业可以使用摄像设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
绩效面谈技巧(管理人员)
在绩效反馈与面谈中，做什么？
第一步 对绩效考核结果进行反馈，描述工作行为
第二步 征求员工意见，倾听其对行为的解释
第三步 表扬良好的行为并巩固员工行为
第四步 纠正不佳的行为，提出改进计划
绩效改进与提升
影响绩效面谈的几大障碍
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官 倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈 面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了下达指示，没有给下属说话的机会，这根本就不是绩效面谈。 3.老好人 怕得罪人，结果是打分非常宽松，每一个人的分数都很高，绩效面谈成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。 4.挑战者 给予很高的绩效目标，对员工要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。 5.报复者 心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触，双方矛盾重重。
10分钟-15分钟
提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评， 而应立足于帮助员工改进和提升绩效。
当初，我们一起设定了哪些绩效目标？ 哪些是关键目标？ 对统计出的业绩数据有异议吗？ 你自己认为哪些指标超越了目标? 哪些达到了目标? 哪些没有达到目标？ 哪些潜能和能力有充分发挥？ 哪些潜能和能力没有发挥？ 改进的空间在哪里？ 下一阶段的绩效目标是什么？ 部门内优秀员工的绩效目标是怎样完成的？ 你工作中遇到的最大障碍是什么？ 需要什么资源和支持？
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？ 经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？ 经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：…… 于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。) 经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理） 小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！ 小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商） 突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
【人力资源新编】工作分析名词解释
名词解释工作分析：是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划、为人力资源管理以及其他管理行为服务的一种管理活动。
职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
职级：指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位的集合。
职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求得分相似的所有职位的集合。
资格说明书：称工作规范，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质才能胜任某一岗位的工作。
工作轮换：将员工先后承担不同的、但是在内容上相似的工作。
其本意是不同的工作要求员工有不同的技能，从而可以增加员工的新鲜感和责任感。
工作扩大化：扩展一项工作包含的任务和职责，但是这些工作与员工原来承担的工作内容非常相似。
是水平方向的扩展，不需要员工具备新的技能。
工作丰富化：指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。
它不是水平方向上增加员工的工作内容，而是垂直地增加工作的内容。
这样员工就可以承担更多、更重的任务，有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
工作分析内容的标准化：是对工作分析内容进行规范化、结构化、分解化、与具体化的处理过程。
工作分析指标：用来解释工作分析对象的数量与质量特征的一种操作化形式。
工作日写实法：指对员工整个工作日的工时利用情况，按实际时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法。
特殊工作日写实：以研究特殊问题为目的，以个人或工作团队为对象，由观察人员实施的工作日写实。
特殊工作日写实的特点是只观察记录、分析研究与特殊问题有挂的事项及消耗的时间。
测时法：以工序或某一作业为对象，按照操作顺序进行实地观察、记录、测量和研究工时消耗的一种方法。
工作抽样法：根据概率和数理统计学的原理，对工作岗位随机地进行抽样调查，利用抽样调查得到的数据资料对总体状况做出推断的一种方法。
自考工作分析第二章
第一章工作分析方法工作分析的方法可以分为职务定向与行为定向法。
工作分析包括哪些信息来源：问卷调查法，观察法，写实法，访谈法，关键事件法，资料分析法，能力要求法第一节问卷调查法一，问卷调查法是工作分析中最常用的中一种方法，是采用调查问卷来获取工作分析的信息，实现工作分析的目的。
问卷法的优点：1，费用低，速度快，节省时间，可以在工作之余填写，不会影响正常工作。
2，调查范围广，可用于多种目的，多样用途的职务分析。
3，调查样本量很大，适用于需要对很多工作着进行调查的情况。
4，调查的资源可以量化，由计算机进行数据处理。
问卷法的缺点：1，设计理想的调查问卷要花费较多时间，人力，物力，费用成本高。
2，在问卷使用前应进行测试，以了解员工对问卷中所提问题的理解程度，为避免误会还经常需要工作分析人员亲自解释说明，这降低了工作效率。
3，填写调查问卷是由工作者单独进行缺少交流和沟通，因此，被调查者可能不积极配合，不认真填写从而影响调查的质量。
调查问卷的类型：1，既有通用的适合各种职务调查的问卷又有针对某一专业岗位的调查问卷。
2，既有效度，信度很高的标准问卷（如PAQ）也有非标准化的问卷。
3，既有针对脑力劳动者知识工作者等管理，技术岗位的问卷又有针对蓝领操作工人的问卷。
4，既有结构化程度的较高的问卷也有开放式问卷。
二，人员导向型职位分析问卷法（PAQ）职位分析问卷PAQ：是一种结构严密的工作分析问卷是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是于1972年由美国麦考密克提出的一种适用性很强的数量化工作分析方法。
PAQ包括194个项目职务分析问卷法的前提：人类工作的领域有某种潜在的行为结构和秩序，并且有一个有限系列的工作特点可描述这个领域。
职位分析问卷的使用，须注意哪几个关键控制点：1，计分方法。
6个计分标准：信息使用程度，工作所需时间，对各部门以及各部门内单元的适用性，对工作的重要程度，发生地可能性以及特殊计分。
2，使用PAQ时，用6个计分标准对需要分析的职务一一进行核查。
绩效面谈的内容
绩效面谈的内容、法则和技巧2013-03-30一、【绩效面谈的4大内容】1）工作目标/任务的完成情况（结果：质量和数量）；2）完成工作过程中的行为表现（过程：工作态度）；3）对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，提出下一周期的目标（进行业绩指导）；4）针对客户的满意度或周围的看法、意见，与员工进行沟通，寻求改进措施二、【绩效面谈2大经典法则】1）BEST法则①Behavior. deion描述行为②Express consequence表达后果③Solicit input征求意见④Talk about positive outcomes 着眼未来2）汉堡原理（Hamburger Approach）①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；②然后提出需要改进的"特定"的行为表现；③最后以肯定和支持结束三、【绩效面谈中的汉堡原则】批评一个人时应用修正性的反馈，称之为“汉堡包”原则。
第一块面包指出某人的优点，中间的牛肉是指出哪些需要改进的项目或方法，最下面一块面包是鼓励和期望。
帮助某个人认识他的缺点应先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。
四、【绩效面谈的10大准则】1）建立并维持彼此信赖；2）清楚地说明面谈的目的；3）在平等立场上进行商讨；4）倾听并鼓励部属讲话；5）不要与他人做比较；6）重点在绩效而非性格；7）重点在未来而非过去；8）优点与缺点并重；9）勿将考核与工资混为一谈；10）以积极的方式结束面谈。
五、【绩效面谈的4个要点】1）谈话要直接具体。
根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行。
2）不要直接指责员工。
应将实际绩效与绩效标准进行对比，不要将员工个人的绩效和他人的绩效进行对比；3）多提一些开放性的问题，鼓励员工多说话；4）不要绕弯子，确保员工知道到底做对了什么，又做错了什么？六、【绩效面谈的5大原则】1）定义标准。
明确评估方式及公司期待；2）多方考核。
工作分析实务形成性考核及答案
工作分析实务形成性考核任务一：一、名词解释1、工作分析：是工作信息提取的情报手段，通过工作分析提供有关工作的全面信息，以使对组织进行有效的管理。
2、访谈法：又称面谈法，指工作分析员就某项工作，面对面地询问任职者其主管以及专家等对工作的意见及看法。
3、问卷法：以书面的形式，通过任职者或其他职位相关人员单方面传递来实现的职位信息收集方式，问卷调查法收集完整信息，系统操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此人所有结构化职位分析方法在信息收集阶段均采用问卷调查的形式。
4、观察法：指工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象的作业活动进行观察、收集、记录有关工作信息并进行分析和归纳总结的方法。
5、工作日志法：要求任职者在一段时间内实时记录自己每天发生的工作，按工作日的时间记录下自己工作的实际内容，某一工作岗位一段时间以来发生的工作活动的全景描述，使工作分析员能根据工作日志的内容对工作进行分析。
6、关键事件法：由工作分析考察，管理者或工作人员在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键文凭以及具体分析某岗位特征要求的方法，其特效之处在于基于特定的关键行为与任务信息来描述具体工作活动。
7、工作研究：运用系统分析的方法将工作中不合理和不经济的因素排除，寻找更经济和更容易操作的工作方法，以提高系统的效率。
一、单项选择题1、1.1747年，历史上首次大规模实施工作分析的人是（ C ）。
A.芒斯特伯格B.泰勒C.丹尼斯·狄德罗D.吉尔布雷斯2.将心理学应用到工业研究中，探索如何取得最大的工作效率的人是（ A ）。
A.芒斯特伯格B.泰勒C.丹尼斯·狄德罗D.吉尔布雷斯3.泰勒将工作分析列为科学管理的（ B ）。
A.第二原则B.第一原则C.第一步骤D.第二步骤4.将工作分析作为工业心理学的分支来研究的是（ B ）。
A.巴鲁什B.斯科特C.美国社会科学研究会D.宾汉5.心理学家欧内斯特·麦克米克在19世纪50年代设计出了一种适用于各种文秘工作的（ B ）。
工作分析方法全面解析分享
（4）取得回答者的支持。主动解释访谈的目的和相关
好处。
（四）访谈法的使用
（5）控制访谈，使访谈指向一定目标
作流程
第一步：初步了解工作信息
1．2．最准好备是一首个先初选步择的一任个务主清 管单或，有作经为验观的察员的工框架进 行 面
第二步：进行观察 第三步：合并工作信息
谈整3到1体，.．为的情因工在还况为作数不以他信据清息及们收楚的各了集的合过项解主并程任工要是中务作把项涉是的各目及种 如做信何一息配个合合注起并释来为的一 个 综 合 的 工 作 2具．描观有确述察代保表：者所性、主选管 有择关、的工工观作作察的者对书、象面现资场 3.进料2．行在观合察并阶段，工作分析人 1.员核应实该阶随段时要补把充所资有料观．察 对 象3都．召检集查在最一初的起任，务保或证问得题到清 的单工，作确描保述每具一有项完都整已性经和得精到 确回性答，或确认 2. 以小组的形式进行。把工
六、如果上述目无法说明，请在此举几个典型的事例或任职 时所遇到的事例
。 七、说明本职位工作的权限与自主性
。 八、完成本职位工作需要说明的其他情况与要求
。
四、资料分析法
一、资料分析法内涵
在工作分析中，利用原有资料，以对每个 工作的任务、责任、权力、工作负荷、任 职资格等有一个大致的了解，为进一步调 查、分析奠定基础。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、 操作员、文秘等职位。
案例：“不拉马兵” 的职责
二战的时候，有一位将军去视察军队。每到一处，无不
军姿飒爽、军纪严整，将军非常满意。当他走到炮兵团的时
候，炮兵进行演习。从填料、瞄准、到射击，每个炮兵班合
作得天衣无缝。但是将军发现一个奇怪的现象，在每个炮兵
第二章岗位分析方法
第二章岗位分析方法人力资源管理中存在两个基本问题：一是员工的工作能力问题，二是员工的工作愿力问题；员工是否愿意工作的重要性要远远超过是否有能力工作。
而人力资源管理的工作正是全力以赴地提高员工的这两个“力”，首先提高的是愿力，以保证员工乐于工作，其次提高的才是其能力。
§1 岗位分析的前奏曲——员工满意度测评一、员工满意度测评的必要性●“以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴替”。
员工满意度恰是衡量企业在各方面管理工作的指标之一。
●美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现，员工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。
这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，或使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用。
●员工满意度包括期望的和实际的两方面。
所谓满意与不满意并不取决于客观上作为组织或企业做的如何，更重要的是取决于员工对组织的期望，以及员工对现状的认知（看法）。
二、员工岗位满意度测评的构成§2 岗位分析的续曲——分析方法的选择通用的岗位分析方法●通用的岗位分析方法有：问卷法（定量分析）、观察法（工作日志）、访谈法、事故分析法、文献分析法、主题专家会议法（主要用于定性分析，为定量分析提供科学的分析要素和相关的可量化规律）等。
●问卷法虽然可以用于定性分析，但就目前使用情况看主要用于定量分析。
如美国普渡大学职业研究中心开发的“职位分析调查问卷（PAQ）”就主要用于定量分析，以便获取更为具体、详细、量化的岗位信息。
现代的岗位分析方法1、以人为基础的系统性岗位分析方法：从任职者行为的角度出发描述职位，侧重于任职者在履行工作职责时所需的知识、技术、能力以及其他行为的特征。
主要有：职位分析问卷法、管理职位分析问卷法、工作要素分析法、临界特质分析系统、能力要求法等。
2、以岗位为基础的系统性岗位分析方法从岗位的角度出发，侧重描述主要工作任务所需活动、绩效标准以及相关任职条件等。
主管必做的工作-月度绩效面谈
绩效面谈=正式感+换框架
4）绩效面谈，需要透明化
规则公平、组织透明，让组员在组织中有安全感，安全感产生信任感，信任感才令人有掌控感。 在谈话中，明确考核规则、明确对组员的定位和职业规划，只有充分的透明化沟通，才可能达成组织的共识。
月度绩效面谈如何做？
面谈频次：月初、月中、月末三次 面谈方式：一对一面谈
主管必做的工作 月度绩效面谈
绩效面谈是过程管控当中非常重要的环节 。通过绩效面谈实现主管和组员之间对于绩 效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问 下属下一步的绩效发展，以弥补绩效的缺口 ，制定相应的改进计划。
常见的误区—不进行绩效面谈
有的主管在填好绩效表以后就直接把结果给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么 奖励或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见 的一种情况。
坚持做月度绩效面谈
人因关注而忠诚 给团队可成功复制的模式
主管的面谈是组员达成目标的重要补充
成长感悟
真诚的沟通、人性化的关怀， 你对他的重视他会感受的到， 把组员当家人一样呵护， 他们的成长就是我们的成功！
THANKS
对于月中目标即将完成的
询问困难 更多的寻求意向客户的意向，告知是否需要帮助
找到问题 找到与已开单人的差距，方法还是活动量存在问题。
解决问题 提出解决问题的方案，继续努力
鼓励支持 给予更多的肯定以支持。
对月中目标差距较大的
更多的是心里的辅导 如果表现还不错，更多的应该是方法的问题，给与支持，告知做什么
挖掘潜力，月末冲刺
公司不养闲人，销售行业的月末冲刺在月末应该体现，已开 单的或者有意向客户的可以最后几天在做冲刺，没有开单还 没有意向客户的就要考虑是否适合行业，月末推动一下。
工作分析复习题
工作分析第一章工作分析概述第一节工作分析的概念1.工作分析的定义：是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，为组织特定的发展战略、组织规划，为人力资源管理以及其他管理立为服务的一种管理活动。
2.在工作分析中，包括分解、比较和综合。
3.任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素四个层面进行分析的。
4.工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。
5.从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种，广义的工作分析，是相对整个国家与社会范围内岗位工作的分析，而狭义的工作分析，是相对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。
6.从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的两种。
7.从分析切入划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型与过程导向性三种。
8.整个工作分析过程，一般包括计划、设计、信息分析、结果表述与运用指导五个环节。
9.工作分析中的相关术语：要素、任务、职责、职位、职业、职级、职等。
10.要素：要素指工作活动中不能在继续分解的最小单位。
11.任务：任务指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。
12.职责：职责指某人担负的一项或多项相互联系的任务集合。
13.职位：职位指某一时间内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。
14.职业: 职业指不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行的职位集合。
15.职业生涯：指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的集合或总称。
16.职系：职系又叫职种，指职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质相似的所有职位集合。
17.职组：又叫职群，指若干工作性质相近的所有职系的集合。
18.职门：指若干工作性质大致相近的所有的职组的集合。
19.职级：指同一职系中职责的繁简难易、轻重大小及任职条件十分相似的所有职位集合。
20.职等：指不同职系之间，职责的繁简难易、轻重大小及任职条件要求得分相似的所有职位的集合。
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面谈法工作岗位分析表（偏重管理性工作岗位）
职位名称 主管部门
所属部门 工作地点
间接主管 监督者
直接主管
一.职位设置的目的
本职位设置的目的是什么？
二.职责
按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性
（责任分为每日、一定时期内与偶尔担负的三种类型）
1． 每日必做的 完成该任务花费的时间百分
（1）
（2）
（3）
（4）
2．一定时间内必做的工作 完成该任务的时间百分比
（季、月、周）
（1）
（2）
（3）
（4）
3． 偶尔要做的工作 完成该任务的时间百分比
（1）
（2）
（3）
三.教育要求
对于本职位的工作来说，哪些教育或知识是必需的？这些教育与知识可以从学校获
得，也可以通过自学、在职培训或工作实践获得。请确定下列教育或知识哪些是必要的，
并在每条开头的横线上打勾。
任职者能够读写并理解基本的口头或书面指令。
任职者能够理解并执行工作程序，以及理解上下级的隶属关系，能够进行
简单的数学运算和办公室设备的操作。
任职者能够理解并完成交给的任务，具备每分钟打50个文字的能力；
具备本职位工作需要的专业知识；
具备相近专业领域的一般知识；
具备商业管理与财政方面的基础知识与技能；
具备商业管理与财政方面的高级知识与技能；
其他方面要求
四. 经验
本职位要求任职者具备哪些经验？请确定下列哪些经验是必需的。
只需要1个月的相关实习期或在职培训期；
只需要1-3个月的相关实习期或在职培训期；
只需要4-6个月的相关实习期或在职培训期；
只需要7-12个月的相关实习期或在职培训期；
只需要1-3年的相关实习期或在职培训期；
只需要3-5年的相关实习期或在职培训期；
只需要5-8年的相关实习期或在职培训期；
需要8年以上的相关实习期或在职培训期；
其他方面的经验要求
五. 担负的管理职责
任职者担负的管理责任有哪些？下列每项工作所花费时间的百分比是多少？
1． 工作指导
2． 布置工作
3． 检查工作
4． 制订计划
5． 目标管理
6． 协调活动
7． 解决雇员问题
8． 评价下属
任职者直接管理的职工人数
六. 工作关系
本职位的工作者有哪些关系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部
门内部还是部门外部？联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服
务形式？哪些联系对部门有用？这里的联系对象包括本部门与外部的所有人员。
七. 本职位所受到的监督与管理
本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？通过下列情况加以确定并在每条
开头的横线上打勾
直接。任职者的工作简单重复进行，工作处于明确、具体的指导下，基本上每天
都接受指导；
严密性。任职者要求按程序工作，从上级部门接受任务安排；
一般性。任职者可以有计划安排自己的工作，但需要不定期地与上级商讨例外的、
复杂的问题；
有限性。任职者在一定目标与指导下，计划自己一定时期（每月）内的工作；
宏观指导。任职者可以独立地计划与实施自己的主要工作，只需要在目标方向上
与主管者要求保持一致；
自主性。任职者可以自主地确定工作目标。绩效标准只需与他人协商即可，不需要
征得上级同意。
八.决策责任
任职者独立决策的权限与范围有多大？他做出的决定是否要由他人审核？如果要，那么
由谁审核？
九.错误分析
1。最易犯的错误有哪些？举例说明，并指出它们是操作上的，还是观念上的或两者
皆有。
2．这些错误多长时间才能被发现，谁能发现，常在哪些工作环节上被发现？
3．这些错误存在哪些障碍？在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题？
十. 数据保密
任职者是否要对一些数据加以保密？保密的程度如何？保密对公司的利益有无影响？
请对下列情况予以确定并在每条开头的横线上打勾。
不保密。工作中没有任何数据需要保密；
有一点保密。偶尔有些数据需要保密；
一般保密。一般情况下，需要保密，泄密将对公司起负作用；
绝大部分工作都需要保密，泄密将对公司有重大影响；
完全保密。稍加泄露，便会有损公司的名声和地位。
十一.工作条件
描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件，如任职者工作期间站、走、负荷的时
间各是多少等？
十二.心理要求
为了使工作顺利进行，对任职者在心理方面有哪些要求？
十三．列出工作中所使用的机器或设备
一直使用 经常使用 偶尔使用
十四．附加说明
本职位还有哪些方面需要补充说明，请列出。