全面预算管理的主要内容概述(共35页文档
东奥会计继教-全面预算管理
管理会计——全面预算管理（一）主讲老师佟志强第一节预算管理概述一、预算的含义与作用（一）预算的含义预算是企业在预测、决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资、财务等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动做的详细安排。
预算是一种可据以执行和控制经济活动的、最为具体的计划，是对目标的具体化，是将企业活动导向预定目标的有力工具。
（二）预算的作用主要表现在以下三个方面：1．预算通过引导和控制经济活动，使企业经营达到预期目标。
2．预算可以实现企业内部各个部门之间的协调。
3．预算可以作为业绩考核的标准。
二、全面预算的基本体系全面预算的基本体系，是指以本企业的经营目标为出发点，通过市场需求的研究和预测，以销售预算为起点，进而延伸到生产、成本费用及资金收支等各方面的预算，最后编制预计财务报表的一种预算体系。
全面预算的基本内容主要由业务预算、专门决策预算、财务预算三部分组成。
其基本体系的具体内容如下图所示：（一）业务预算业务预算是基础，主要包括与企业日常经营活动直接相关的经营业务的销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售费用预算和管理费用预算等。
其中销售预算又是业务预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算并考虑所需要的销售费用。
编制生产预算时，除要考虑计划销售量以外，还需要考虑现有存货和期末存货。
根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算，产品成本预算是有关预算的汇总。
（二）专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。
专门决策预算直接反映相关决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。
主要包括：根据长期投资决策结论编制的与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算；与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。
（三）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、财务状况和经营成果的预算。
预算管理的主要内容
（2）列表法
列表法是指通过列表的方式，将与各种业 务量对应的预算数列示出来的一种弹性预 算编制方法。
优点：
是可以直接从表中查各种业务量下的成本 费用预算，不用再另行计算，因此直接、 简便；
缺点：
是编制工作量较大，而且由于不能随业务
量变动而任意变动，弹性仍然不足。
【例·单选题】编制弹性预算的基础是（ A.本量利分析 B.固定成本分析 C.变动成本分析 D.成本习性分析
三、预算体系
【温馨提示】财务预算是全面预算的最后环节，又称为总预算。 其他预算则成为分预算或辅助预算。
【例·多选题】在下列各项预算中，属于总 预算内容的有（ ）。
A.销售预算
B.生产预算
C.现金预算
D.预计利润表
『正确答案』CD
『答案解析』财务预算具体包括现金预算、 预计利润表和预计资产负债表等内容。
【例·单选题】不受现有费用项目和开支水平限制， 并能够克服增量预算方法缺点的预算方法是
（ ）。
A.弹性预算方法 C.零基预算方法
B.固定预算方法 D.滚动预算方法
『正确答案』C
【例·多选题】相对增量预算方法而言，零基预算 方法的优点包括（ ）。
【例·多选题】在下列各项中，属于日常业务预算 的有（ ）。 A.销售预算 B.现金预算 C.生产预算 D.销售及管理费用预算
『正确答案』ACD 『答案解析』日常业务预算包括销售预算，生产 预算，直接材料耗用量及采购预算，应交增值税、 销售税金及附加预算，直接人工预算，制造费用 预算，产品成本预算，期末存货预算，销售费用 预算，管理费用预算。现金预算属于财务预算的 内容。
以过去的费用
发生水平为基 础，主张不需 要在预算内容 上作较大的调 整。
如何做好全面预算管理
如何做好全面预算管理企业通常把预算按时间划分为年度预算和月度预算。
（一）年度预算1.年度预算的内涵年度预算也称作总预算或年度经营计划，它是一个年度经营目标的指标体系，规定了年度经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。
年度预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。
一般企业都有年度经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。
但是能把年度预算做得非常细的可能不太多。
2.年度预算的表现形式年度预算也就是年度经济计划，它主要以利润表的形式表现。
利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以年度预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。
要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。
企业定年度经营计划、年度预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。
这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据年度战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。
磨合是上上下下、多次反复的。
经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、年度的指标。
全面预算管理体系和实施(PPT 68页)
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6. 公司全面预算管理组织
预算管理委员会
财务 总监
财务部门
其他职能部门
作业单位
职责 权限 行为 协调
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全面预算管理组织的职责
机构或部门
主要成员
主要职责
预算管理委员会 （常设机构）
董事长或CEO、总经 1.i审议确定预算目标和政策程序
理、CFO、副总经理、 2.审定下达正式预算
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1. 预算编制的基本程序
预算协调
确定预算期 明确预算原则 测算预算目标 编制预算草案
复议审批 正式预算
预算修正
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预算编制基本程序说明
基本程序 预算期 预算原则 预算目标 预算草案 预算协调 复议审批 预算修正
具体说明
一般编制年度、季度和月份预算，并采用滚动预算方法。
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3. 全 面 预 算 管 理 框架
规划 沟通 控制 分析 考核 激励
战略规划
预算管理组织
预算编制
修
预算执行
正
预算考核
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4. 全 面 预 算 管 理 的 作 用
规划未来
依据公司战略目标预见未来状况
内部沟通
纵向和横向沟通
控制现在
以预算作为控制经济活动的手段
考评业绩
以预算为标准考核部门或个人业绩
战略原则、目标原则、全面原则、全员参与原则、适度原 则 确定编制预算起点，测算预算总目标，并进行分解。
每个责任中心依据预算原则，考虑内部与外部影响因素， 编制各自的预算草案 上下协商编制预算的过程。预算目标与实际情况的协调。
简述全面预算管理原理及其应用
简述全面预算管理原理及其应用一、全面预算管理原理全面预算管理是以企业战略规划为依据，集计划、控制、协调、激励、评价等功能于一体的，贯穿于企业供、产、销各个环节,人、财、物各个方面的现代企业管理系统，是被国内外众多企业实践证明行之有效的科学管理方法.全面管理本质上是一个以预算为标准的管理控制系统。
上级通过预算的方式确定工作任务和业绩标准,由下级执行;为了保障下级的执行过程符合预算规定的目标和标准,必须由指定的部门对预算执行过程和结果进行监控和计量；然后,将实际执行情况与预算标准进行比较,并编制反馈报告送达上级；上级根据预算执行情况,决定是干预下级的预算执行过程，还是允许其继续运行下去；最终达到促使下级完成预算目标的目的。
全面预算管理是一个科学的系统工程，它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算，以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节，具有规划与计划功能、激励与约束功能、沟通与协调功能、控制与监督功能、考核与评价功能。
实施全面预算管理涉及企业的法人治理结构、管理模式、管理方法和分配制度等方方面面，需要企业为全面预算管理的实施构建良好的运作平台,夯实各项基础工作,建立相应的全面预算管理保障体系.主要内容包括以下九个部分:（一）预算编制：通过预算编制，公司总经理可以将来自股东或上级的要求,以及市场竞争的压力传递给公司的各层级、各单位和每一名员工，同时，通过预算编制将企业经营目标转化为可操作性的行动计划.预算编制的基本任务就是将企业的经营目标分解细化为预算期内的预算目标,通过确定预算指标、设计预算表格、设计预算编制的程序和方法，通过“自上而下、自下而上、上下结合”的程序编制预算草案，经过规定程序审查、批准全面预算，从而层层分解、细化、落实预算指标.（二）预算执行：企业各部门、各环节在经营活动中全面执行预算.依据编制的预算执行,完成预算指标,这是全面预算管理的核心内容。
预算执行基本任务包括根据预算指标设计业务活动方案;协调好公司供产销,人财物各方面的关系，确保生产经营活动的顺利进行。
第12章全面预算54页PPT
）。
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（三）预算监控 1.预算监控机构 （1）预算执行机构的第一责任人 （2）财务部
第八页，编辑于星期二：七点 十七分。
2.预算控制
（1）事后控制
分利润中心或成本中心编制预算与实际比较报表。
（四）直接人工预算
直接人工预算是对各期生产预算中所 需的直接人工工时（Routing）、小时工 资率和直接人工成本进行的规划和预算。
见书上12-9
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（五）制造费用预算
变动性制造费用： 根据预算期内预计的业务量和定额分摊率 进行测算。
固定性制造费用： 一般根据基期的实际开支水平，做适
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2.产品成本预算，是（）预算的汇总。
A.生产
B.直接材料
C.直接人工 D.制造费用
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三、判断 1.生产预算是在销售预算的基础上编制的。
按照以销定产的原则，生产预算中各季 度的生产量应等于各季度的预计销售量。
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（二）预计利润表 （三）预计资产负债表
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小结 理解全面预算的组成及相互关系 重点掌握现金预算的编制
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练习
一、单选 1.年度预算的编制关键点和起点是( ) A.生产预算 B.现金预算 C.销售预算 D.直接材料预算
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全面预算管理制度
全面预算管理制度1范围本制度规定了公司预算管理的范围、内容、组织、职责和程序。
本制度适用于公司所属各单位。
2组织机构及管理职责2.1设立公司预算管理委员会公司预算委员会下设预算管理办公室，办公室设在财务部。
公司预算管理委员会组成：主任委员：总经理副主任委员：副总经理委员：由12个事业部的单位负责人组成2.2公司预算委员会的职责1）审查公司专业预算和综合预算方案，必要时审查公司各单位的预算方案。
2）对各预算方案做出决定。
3）接受预算执行报告，对预算执行的实绩进行分析、评价。
4）对重大预算事项进行论证与决策。
5）协调各部门间的矛盾或分歧事项。
6）环境变更时，预算的修改。
2. 3预算管理办公室的职责1）审定各单位编制预算所需的表单格式及进度等。
2）提供专业部门所需资料以供编制预算参考。
3）汇总专业部门的预算，提出建议事项，提交预算委员会讨论。
4）催促预算编制的进度。
5）比拟与分析实际执行结果与预算的差异情况。
6）监督各部门切实执行预算有关事宜。
7）其他有关预算推行的筹划与联络事项。
2.4综合预算管理职责综合预算的管理，由财务部负责，其内容包括：1）制订综合预算管理制度；2）综合各专业预算管理部门的预算方案，制订全公司利润预算、现金收支预算、资本支出预算等方案并附上有关资料；3）组织召集公司级预算会议；4）公司综合预算的实施管理；5）受理检查各部门预算及实施情况；6）制订公司及部门预算和实施实绩的差异分析报告书和意见书。
2.5专业预算管理职责各专业预算由公司各相关职能部门负责，其内容包括：1）制订专业预算管理制度；2）综合、审核各单位的专业预算的初步方案，制订全公司专业预算方案并附上有关及料；3）公司专业预算的实施管理；4）受理检查各单位专业预算及实施情况；5）制订专业预算和实施实绩的差异分析报告书和意见书。
6）公司各单位负责按预算管理制度的规定、专业管理部门和综合管理部门的安排和要求，正确制订和实施本单位的计划及预算。
全面预算
全面预算是关于企业在一定的时期内（一般为一年或一个既定期间内）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。
它包括经营预算（如开发预算、销售预算、销售费用预算、管理费用预算等）和财务预算（如投资预算、资金预算、预计利润表、预计资产负债表等）。
概述编辑全面预算：的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。
全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。
全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。
[1]管理系统全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。
这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。
从最初的计划、协调，发展到2013年的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。
正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
销售预算全面预算以销售预算为起点，是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。
全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。
全面预算可以按其涉及的业务活动领域分为财务预算和非财务预算。
其中财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为.。
全面管理全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2024年全面财务预算管理制度范文（五篇）
2024年全面财务预算管理制度范文一、预算内容概述1. 成本预算：涵盖固定资产折旧、装修费用摊销、贷款利息支出等各项支出预算。
2. 投资预算：针对公司固定资产购置、扩建、改造、更新及其他投资活动，基于可行性研究编制。
由工程部负责，涵盖购置或投资时间、内容、资金来源、预期收益及投资回收期等。
3. 财务预算：反映公司在计划期内的预计现金收支、经营成果及财务状况，由计划财务部编制，主要包括预计损益表及预计资产负债表，亦称总预算。
4. 预算编制流程：各部门完成预算表后，需于每月固定日期提交财务审核，并交王总审批。
二、预算编制依据1. 营业收入预测作为预算编制的起点。
2. 经营预算结合行业特点及企业自身业务情况确定，需考虑业务规模、竞争态势、季节性因素、合同进展等。
3. 投资预算在公司经营目标和预算目标基础上编制，反映资本项目对年度经营的影响，由相关责任部门根据项目资本预算编制。
4. 筹资预算基于经营预算和投资预算编制，由资金管理部门负责。
5. 财务预算则依据经营预算、投资预算及筹资预算编制，由财务部门负责。
三、全面预算的执行1. 公司各责任部门为全面预算执行机构。
2. 部门经理为预算执行直接负责人。
3. 分管领导对所辖部门预算执行负主要责任。
4. 预算外成本或费用支出需责任部门提交书面申请，说明原因并经总经理审批。
四、全面预算的反馈与分析1. 预算执行信息反馈：各责任部门需定期检查、追踪预算执行情况，并提交全面预算业绩报告及差异分析报告。
全面预算管理委员会定期召开预算例会，总结执行情况，提出改进措施。
2. 预算分析：下属公司需按月制定差异分析报告并召开例会；重大差异需提交全面预算管理委员会审议；责任部门需记录执行情况，分析差异原因并提出改进建议。
五、全面预算的调整1. 预算一经批准即具“法律效力”，不得随意更改。
2. 内外部环境不利变化影响预算执行时，应首先挖掘潜力或采取补救措施；无法弥补时方可申请调整。
全面预算管理实务与操作
二、如何建立高效的预算管理组织
预算管理委员会
主要职责
董事长或总经理任 ➢ 审议通过有关预算管理制度；
主任，由财务总监、 ➢ 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
副总经理、主要职 ➢ 审议通过预算目标、预算编制方法和程序；
能部门负责人等人 ➢ 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案；
员组成。
➢ 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
注释1、预算管理的环境： 公司治理结构； 公司管理哲学和企业文化； 组织结构（董事会、预算管理委员会）等；
授权和分配责任方式；
健全的公司财务会计核算体系； 管理基础工作； 内部审计； 人事政策；
外部影响。
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二、如何建立高效的预算管理组织
本章的主要内容： （一）谁来操控预算这条“船” （二）什么样的组织架构适合全面预算管理 （三）预算管理的组织架构 （四）预算管理委员会的职责
（四）预算管理委员会的职责：
机构
战略管理委 员会
隶属关系 董事会
主要职责
负责战略方案的审议、风险关注、 实施评估（审议批准权、评估权）
战略 管理部
经理层
负责战略分析、提出初步战略方案、 日常战略管理。
战略管理原 则
三权分离： 战略论证：专家； 战略审议：董事会； 战略实施：经理层
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2、预算是控制，而非压制过程：介入业务活 动的控制是预算存在的唯一形式 在过程中修正（预算编制及调整）； 在过程中控制资源价值（资源运用）； 在过程中控制价值目标（投入产出）； 预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按 既定的游戏规则行事。
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一、如何理解真正的全面预算管理