目标与绩效管理可行性分析
关于绩效管理的调研报告
关于绩效管理的调研报告一、引言绩效管理作为企业管理的重要组成部分，对于提高员工工作效率、促进企业发展具有至关重要的作用。
为了深入了解绩效管理在企业中的实施情况，我们进行了此次调研。
二、调研目的本次调研旨在了解不同类型企业绩效管理的现状，发现存在的问题，总结成功经验，为企业改进绩效管理提供参考依据。
三、调研对象与方法（一）调研对象本次调研选取了制造业、服务业、互联网行业等不同领域的多家企业，包括大型企业、中型企业和小型企业。
（二）调研方法1、问卷调查通过网络平台发放问卷，共收集了_____份有效问卷。
2、访谈对部分企业的管理人员和员工进行了面对面访谈，深入了解他们对绩效管理的看法和感受。
3、案例分析选取了几家具有代表性的企业，对其绩效管理体系进行详细分析。
四、调研结果与分析（一）绩效管理体系的完整性大部分企业都建立了绩效管理体系，但体系的完整性存在差异。
一些大型企业的绩效管理体系较为完善，包括目标设定、绩效评估、反馈与沟通、绩效改进等环节；而部分中小企业的绩效管理体系相对简单，往往只注重绩效评估环节，忽略了其他重要环节。
（二）目标设定的合理性目标设定是绩效管理的关键环节。
调研发现，部分企业在目标设定时存在以下问题：1、目标过高或过低，缺乏科学性和可行性。
2、目标与企业战略脱节，导致员工的工作重点与企业发展方向不一致。
3、目标不够明确具体，员工对工作目标的理解存在偏差。
（三）绩效评估的公正性绩效评估的公正性是影响员工满意度的重要因素。
调研中发现，一些企业在绩效评估中存在以下问题：1、评估标准不清晰，主观性较强，导致评估结果缺乏客观性。
2、评估过程不透明，员工对评估过程和结果存在疑虑。
3、评估频率不合理，过于频繁或过于稀少，都影响了评估的效果。
（四）反馈与沟通的有效性反馈与沟通在绩效管理中起着重要的作用。
然而，调研结果显示：1、部分企业缺乏及时有效的绩效反馈，员工无法清楚了解自己的工作表现和不足之处。
我国企业实施战略型绩效管理的必要性与可行性分析
１ 考 核 目的 Ｅ的 差 异 。 统 的绩 效 考 ． 传 核 主 要 是 完 成 人 事 工 作 ，对 上 级 有 所 支 持 ，注 重 形 式 和 过 去 经 验 的 总 结 ，不 重 视 未 来 的 改 进 。 而 战 略 型 绩 效 管 理 注 重 内 容 ，重 点 在 于 提 出 改 进 的 思 路 和 方 法 ，重 视提 高 员Ｔ 的 满 意 度 。 ２ 考核方法上 的差异 。 ． 传统的绩效考 核 是 丰 观 描 述 ，单 向评 定 ，领 导 掌握 考 核 的过程 ，员工不 ｌ 『解考核的结果 ，没有及 时 的沟 通 和 反 馈 。 而 战 略型 绩 效 管理 ，要 【 关键词 】 制 定 标 准 ，记 录 成 绩 ，不 单 纯 是 主 观 的描 战略 型绩 效 ；必要 性 分析 ；可 行 性 分析 述 ，也是双 向沟通 ，员工参与整个的评估 绩 效 管理 是擎 个 人 力资 源 管理 系统 的 过 程 ， 工能 够 及 时 反 馈 ，便 于 提 高 员工 重要 组 成部 分 。从 微 观 角 度 ＿ ，绩 效 管 的 工 作 积 极 性 。 匕 讲 理关系到 员］ 个人绩效 回报 ，又关系到员 ３ 考核结果上 的差异 。 ． 传统的绩效考 ＿ 个人职业乍涯的有序发展 。从宏观角度 核 不 视 员工 的 思 想 和 要 求 ，员 工 只 是 无 ［ 来 讲 ，绩 效管 理 的管 理 水 平 和 实 施 效 果 直 条件 的 接 受 组 织 分 配 的 任 务和 考 核 结 果 ， 接 关 系到 企 业 的 战 略 日标 能台 实 现 以及 整 考 核 后 员工 无 收 获 ，甚 至在 一 程度 上 还 一定 个 业的 和 谐 、健 康 发展 。绩 效 管 理 作 为 影 响 员工 的 积 极 性 ， 组 织 无 实 质 性 改 进 。 有 效 的 、 管 理 工 具 ，已经 越 来 越 多 地 受 而 战 略型 绩 效 管 理 通 过 考 核 员工 的 思 想 、 ｌ 到 企 业 管 理 者 的 鼋 视 。 但 足 ，尽 管 很 多 企 态 度 和 要 求 ，获 得 员工 对 组 织 的意 见和 建 业都 分 重视 绩效管 理 ，引入 了绩效 管 议 ， 并共 同 制 定 未 来 的 工 作 和 改 进 目标 。 理 ，实 施效 果 并 不尽 如 人意 ，常 常 是 绩效 这样 ，增进 了沟通和理解 ，增强 了员工的 管理不仅没有有 效激励 员工 ，没有服务 于 信息 和满足感 ，组织增强 了凝聚力 ，提高 企业战略 目标 的实现 ，反 而导 致员工 的不 了组 织 效 率 。 满 ，组 织 的凝 聚 力 下 ｔ 笔 拟通 过 对 企 牵。 、 战略型绩效管理 与传统型绩效的对 比分 二 、构 建 战略型 绩 效 管 理 体 系 的必 ｌ 析 开 始 ，找 出住 我 国 实施 战略 型 绩 效 管 理 要 性 的 必要 性 与 可 行 性 分 析 ，从 而寻 求 一 科 个 通 过对 战略 型 绩 效 管 理 同 传统 意义 上 学 有 效 的 的 绩效 管理 方 法 。 的绩效管理的区别的分忻 ，我 们认 识到基 于 战略构 建 套行 之有 效 的绩效 管理 系 战略型绩 效 管理 的 含义 与特 征 统 ，对推进 企业 的核心竞争 力，推动企业 战略 绩效管理 即以战略为导向的绩 战略实现是非常 重要 的。实施 战略型绩效 效 管 理 。 ‘ 面 ，以 战 略 为 导 向 的 绩 效管 管 理 的 必 要 性 主要 体现 在 以 下 几 点 ： 方 理 系 统是 存 企 业 整 体 战略 指 导 下 ，以 系统 １ ．能更准确地兼顾利益相关者的满意度 。 化 思想 管 理 企 业 绩 效 ，创 造 以组 织 绩 效 为 些 国 企 的实 际财 务 指 标 的 数 据每 年 导向 的 业价 值 理 念 ，用 于 实 现 企 业 价 值 都 在增 长，很 多 老 总 因此 而 沾 沾 自喜 。 但 最大化 的 一 战略管理 活动 。另一方而 ， 是经过深入的分 析后暴露 出来 的潜伏危机 种 以战略为导向的绩效管理是一种全新的管 却令人担忧 ，例 如 ：虽然利润 与销售收入 理 念 ，它 的 目的是 把 原 来 以人 为 中心 或 在 逐 年 增 长 ，但 是 市 场 占有 率 却彳 逐 年下 Ｆ 以事为中心分散 式的绩效管理整合为以创 降 ， ；客户满意 度降低 ， 客户对产 品的品质 造 组 织 业 绩 为 中心 的 全面 绩效 管 理 。 及 售 后 服 务 越 来 越 不 满 意 ；企 业 在 公 众 心 战略 型 绩 效 管理 和 传 统 意 义上 的绩 效 目 中的 形象 也开 始 打 折 扣 ，企 业 品 牌 美 誉 管理 的主要 别表现为 ： 度 丌始 下 降 … …事 实 上 这 些 被 忽 视 的潜 在 【 文章 摘要 】 随 着 中 国市 场 竞 争 的游 戏 规 则逐 步 与 国际接 轨 ， 中 国 企业 要 想 成 为 具有 较 强国际 竞 争力 的 企业 ， 与市 场 竞争 ，更 参 多的要 靠 先进 超 前 的 经 营 管理 观 念和 方 法 。 笔者 认 为 基于 战 略 构建 战略 型绩 效 管理体 系 ， 靠一 套科 学 的、追 求实 效 的 依 管理 体 系来 支持 企 业 的运 转 无疑 是 一 个 最佳选 择 。
可研绩效目标
可研绩效目标一、什么是可研绩效目标？可研绩效目标是指在进行项目可行性研究时，为了保证项目的实施效果和经济效益，制定的一系列衡量项目可行性和经济效益的指标和目标。
其主要目的是为了确保项目在实施过程中能够达到预期的经济效益和社会效益。
二、为什么需要制定可研绩效目标？1. 确保项目实施过程中能够达到预期的经济效益和社会效益；2. 为决策者提供科学依据，避免主观决策；3. 为投资者提供参考依据，降低投资风险；4. 为管理者提供衡量项目执行情况的依据。
三、可研绩效目标应包含哪些内容？1. 经济指标：如投资额、建设周期、建设成本等；2. 社会指标：如环境影响评价、社会影响评价等；3. 投资回报指标：如净现值、内部收益率等。
四、如何制定可研绩效目标？1. 确定项目类型及特征：根据不同类型及特征的项目，制定不同的绩效目标；2. 调研市场需求：了解市场需求及竞争情况，为绩效目标制定提供依据；3. 分析项目投资风险：通过风险评估，确定投资回报指标及经济指标；4. 制定可行性研究报告：根据以上分析结果，制定可行性研究报告，并在其中明确绩效目标。
五、如何评估可研绩效目标的实现情况？1. 监控项目执行情况：通过监控项目执行过程中各项指标的实现情况，及时发现问题并采取措施；2. 定期评估项目效益：根据预设的绩效目标和指标，对项目实施后的经济效益和社会效益进行评估；3. 调整绩效目标和指标：根据评估结果，对原有的绩效目标和指标进行调整。
六、可研绩效目标的意义1. 保证项目实施过程中能够达到预期的经济效益和社会效益；2. 提供科学依据，避免主观决策；3. 为投资者提供参考依据，降低投资风险；4. 为管理者提供衡量项目执行情况的依据。
人力资源可行性分析构建有效的绩效管理与激励机制
人力资源可行性分析构建有效的绩效管理与激励机制在现代企业管理中，绩效管理和激励机制是一项非常重要的任务。
一个有效的绩效管理与激励机制，可以帮助企业实现员工的工作动力，激发出他们的潜力，提高企业的竞争力。
本文将进行人力资源可行性分析，探讨如何构建有效的绩效管理与激励机制。
1. 人力资源可行性分析人力资源可行性分析是评估企业人力资源管理方案的可行性和效果，是制定绩效管理与激励机制的前提条件。
在进行人力资源可行性分析时，需要考虑以下几个方面的因素：1.1 组织文化与价值观一个企业的绩效管理与激励机制需要与组织的文化价值观相协调。
如果企业的文化价值观强调团队合作和共享，那么绩效管理与激励机制就应该注重团队绩效的评价和奖励；如果企业的文化价值观强调个人竞争和创新，那么绩效管理与激励机制就应该注重个人绩效的评价和奖励。
1.2 可操作性一个有效的绩效管理与激励机制应该是可操作的，即能够被实施并达到预期效果。
这就要求企业在制定绩效管理与激励机制时，要考虑到自身的资源条件、员工的特点和需求等方面因素，确保机制的可操作性。
1.3 合法性及公平性绩效管理与激励机制要符合法律法规，并且要公平合理。
企业应该充分考虑员工的工作岗位特点和职责，设计合理的绩效评价指标和奖励方式，避免歧视和不公平现象的发生。
2. 构建有效的绩效管理与激励机制在完成人力资源可行性分析后，我们可以着手构建一个有效的绩效管理与激励机制。
以下是几个重要的方面：2.1 设定明确的绩效目标绩效目标是绩效管理与激励机制的核心，关系到员工的工作动力和表现。
企业应该设定明确的绩效目标，并将其与员工的岗位职责相结合，使员工明确工作目标、知道如何去达成，从而激发出员工的工作动力。
2.2 建立科学的绩效评价体系科学的绩效评价体系是绩效管理与激励机制的基础。
企业可以通过设定合理的绩效评价指标，结合员工的实际工作表现，进行全面而公正的评价。
同时，可以引入360度评价等多维度评价方法，更全面地了解员工的绩效情况。
目标与绩效管理
目标与绩效管理TargetAndPerformanceManagement第1讲企业管理变革概述企业管理现实情况中存在的两个问题▪为什么我们一年到头辛辛苦苦工作，却往往不能获得上司、同事、老板和客户的认同？▪今天的企业仅靠“勤奋”和“拼命”是否足够？提醒您：企业执行力薄弱甚至缺失的表现许多企业内部文山会海式的管理模式使得管理人员的工作经常停留在部署任务、提出要求上，至于任务是否完成、要求是否贯彻却少有人问津；制度上了墙，规章成了册，可是我行我素者仍不乏其人；战略规划前景诱人，可是真正付诸实施却并非易事，半途而废者也并不鲜见。
这些都是企业执行力薄弱甚至缺失的具体表现。
企业管理的系统发展战略规划规范化管理人力资源管理市场营销管理资本运营管理公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、信息分析、资源配置、核心竞争力关键词：可持续发展！核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、岗位描述、规章制度、管理控制关键词：数字化管理！目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、岗位价值、人才招聘、企业培训关键词：企业文化！市场分析、营销策略、营销组织、营销链分析关键词：品牌内涵！财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、债务重组、收购兼并各级管理者工作侧重侧重的不同内容企业各级管理者工作侧重 企业高层：A、发展规划；B、执行控制；企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。
以往与现代企业管理重心的区别图1-3以往企业管理重心的总结以往企业管理的重心领导——服从命令；层级——坚决执行；经验——模仿照搬；公平——统对平均；资格——论资排辈。
表现形式：自上而下。
图1-4 现代企业管理重心的归纳现代企业管理的重心教导（领导）——成立学习型组织； 团队（层级）——构筑共同的愿景； 创新（经验）——变革、危机管理； 绩效（公平）——考核、绩效管理； 能力（资格）——竞岗、末位淘汰。
表现形式：360度全位。
目标导向的绩效管理
在项目执行过程中，实时监控项目进 度和绩效，根据实际情况调整项目计
划和目标。
制定项目计划
根据项目目标，制定详细的项目计划， 包括资源分配、任务分工和进度安排 等。
项目绩效评估
在项目结束后，对项目绩效进行全面 评估，总结经验教训，为未来的项目 提供借鉴和改进方向。
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结果反馈
将分析结果及时反馈给相关部门和员 工，以便他们了解自身绩效状况并作 出改进。
05 绩效评估与反馈
绩效评估方法选择
关键绩效指标（KPIs）
选择与组织目标紧密相关的关键绩效指标，确保评估结果客观、 可衡量。
360度反馈
通过同事、上级、下级、客户等多方面的反馈，全面评估员工的绩 效表现。
目标管理法（MBO）
双向沟通
绩效管理过程中应保持双向沟通， 鼓励员工参与目标设定和绩效评估，
增强其参与感和归属感。
02 目标导向的绩效管理理念
以目标为导向
设定明确、可衡量的目标
目标具有挑战性但可实现
确保组织内每个成员都清楚了解并致 力于实现共同的目标。
鼓励员工挑战自我，同时确保目标设 定在合理范围内，避免过高或过低的 期望。
目的
绩效管理的目的是确保员工的工 作与组织的战略目标保持一致， 并通过激励和发展员工，实现组 织的长远发展。
绩效管理的重要性
01
02
03
提升员工绩效
通过设定明确的目标和提 供反馈，帮助员工了解自 己的工作表现，从而激发 其提升绩效的动力。
促进组织发展
将员工的工作与组织的战 略目标相结合，确保组织 整体目标的实现，推动组 织持续发展。
明确组织在未来一段时间内的发展方向和期望成 果。
部门目标管理与绩效考核制度5篇
部门目标管理与绩效考核制度5篇在我们平凡的日常里,制度的使用频率呈上升趋势,制度对社会经济、科学技术、文化教育事业的发展,对社会公共秩序的维护,有着十分重要的作用。
下面是由我给大家带来的部门目标管理与绩效考核制度5篇，让我们一起来看看!部门目标管理与绩效考核制度篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
绩效管理过程的四个环节
绩效管理过程的四个环节绩效管理是企业中非常重要的一项管理工作，通过合理的绩效管理过程可以提高员工的工作效率和绩效，为企业的发展带来更好的支持。
绩效管理过程通常包括四个环节，即目标设定、绩效考核、绩效评估和绩效反馈。
本文将详细介绍这四个环节的内容和重要性。
一、目标设定目标设定是绩效管理过程中的第一个环节，它是对员工工作进行合理规划和组织的基础。
通过目标设定，企业可以明确员工的工作任务和职责，为员工提供明确的工作导向。
在目标设定过程中，需要注意以下几点：•确定具体的目标：目标应该具体明确，量化可控，能够被员工理解和接受。
•设定挑战性的目标：适度的挑战能够激发员工的积极性和工作动力。
•与员工沟通和协商：目标设定过程应该与员工进行充分沟通和协商，让员工参与到目标设定的过程中，增加目标的可行性和员工的认可度。
二、绩效考核绩效考核是绩效管理过程中的核心环节，通过对员工工作绩效的评估和统计，了解员工的工作情况和表现水平。
在进行绩效考核时，需要注意以下几点：•设定合理的考核指标：考核指标应该与员工的工作任务和目标一致，能够真实反映员工的工作表现。
•采取多样化的考核方式：除了定期的面谈和问卷调查之外，可以引入360度评估、自评等方式，综合多方面的反馈信息。
•考核公平公正：考核过程应该公平公正，避免主观评价和个人偏见的影响。
建立考核制度和评估标准，确保考核结果的客观性和准确性。
三、绩效评估绩效评估是对员工工作绩效的总结和分析，通过评估分析可以对员工的工作进行全面的反馈和奖惩。
在进行绩效评估时，需要注意以下几点：•引导员工自我评估：鼓励员工对自己的工作进行自我评估，增加员工对自身工作的认识和反思。
•提供准确的评估结果：评估结果应该准确可靠，能够真实地反映员工的工作表现。
•分析评估结果：对评估结果进行分析和总结，找出员工工作中的问题和不足之处，为进一步改进提供依据。
四、绩效反馈绩效反馈是绩效管理过程的最后一个环节，通过及时的反馈可以帮助员工及时了解自己的工作表现，提高工作的积极性和主动性。
实施方案的要求包括哪些
实施方案的要求包括哪些实施方案的要求，是指在实施某项计划、项目或活动时需要满足的各种要求。
为了确保实施的顺利进行和达到预期的目标，制定合理的实施方案是至关重要的。
下面将根据实施方案的性质和目的，总结出实施方案的要求。
1. 目标明确性实施方案首先需要明确的是实施的目标和预期效果。
通过明确目标，可以为实施方案提供明确的方向和指引，确保实施的一致性和有效性。
目标需要具体、可量化，并且与整体计划一致。
2. 可行性分析在制定实施方案之前，需要进行可行性分析，评估方案的可行性和可操作性。
可行性分析包括资源分析、技术分析、市场分析等，以确定实施方案的可行性，并作出相应的调整和改进。
3. 时间计划实施方案需要明确的时间计划，即确定每个任务的开始时间和完成时间，确保实施过程的有序进行和整体的掌控。
时间计划需要充分考虑各项任务的依赖关系和优先级，避免工期延误和资源浪费。
4. 资源分配实施方案需要明确资源的分配和使用，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
合理的资源分配可以提高效率和效果，确保实施过程中的需求得到满足。
5. 风险评估与管理实施方案需要充分评估可能的风险和挑战，并制定相应的应对策略和风险管理计划。
风险评估可以帮助发现潜在的问题，采取预防和控制措施，以确保实施过程的安全和顺利。
6. 绩效评估与监控实施方案需要建立绩效评估和监控机制，及时了解实施过程中的进展和效果，及时调整和优化实施策略。
绩效评估可以帮助发现问题和瓶颈，并采取相应的改进措施，以提高实施效果和达到预期目标。
7. 沟通与协调实施方案需要明确沟通和协调的渠道和方式，确保实施过程中各方的合作和配合。
良好的沟通和协调可以提高工作效率，避免冲突和误差，关键问题可以及时解决。
8. 变更管理实施方案需要设立变更管理机制，确保在实施过程中出现的变更和调整能够得到合理的处理和控制，避免事态失控和任务延误。
总之，实施方案的要求包括目标明确性、可行性分析、时间计划、资源分配、风险评估与管理、绩效评估与监控、沟通与协调以及变更管理等。
公立医院绩效考核与管理分析
公立医院绩效考核与管理分析李玉琴 宁德市医院财务科摘要：公立医院是我国医疗卫生领域的主体，其自身能够良好运营直接关系着我国人民群众的民生福祉。
绩效考核与管理直接决定着公立医院的经济效益和社会效益。
然而，许多公立医院在绩效考核与管理方面存在诸多漏洞。
因此，加强公立医院的绩效考核与管理在当前具有重要的现实意义。
关键词：公立医院；绩效考核；管理；分析中图分类号：R197.32 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)028-0069-02一、公立医院绩效考核与管理存在的问题１．绩效评价不科学目前，许多公立医院的绩效评价不科学，主要表现在：(1)绩效考核与管理制度不科学：公立医院在制定绩效考核与管理制度时，并没有立足与医院自身的定位以及科室设置等具体情况，导致绩效考核与管理缺乏科学性，在执行过程中遇到多种阻碍。
许多医院让各个科室自己制定绩效考核与管理制度，导致多个科室的绩效管理制度的协调性较低、指标冗余度较高，执行过程中效率不高。
(2)绩效考核与管理指标不科学：许多公立医院的绩效考核与管理指标不科学。
这些指标在制定时，往往没有进行实际调研，也没有经过科学分析和讨论，盲目制定，导致许多绩效考核指标往往不具有考核性。
其中最为突出的问题是，绩效考核指标过于重视经济效益，忽视社会效益。
公立医院在我国具有公益属性，该性质决定了公立医院必须重视社会效益。
２．绩效评价指标有漏洞绩效评价指标存在漏洞主要表现在：(1)许多指标权重分配不合理；(2)许多不同指标绩效考核内容存在重叠性；(3)许多指标已经与现行医疗改革相冲突，需要与时俱进；(4)部分指标应该被淘汰。
(5)缺少社会效益评价指标；(6)服务效率评价指标不健全；(7)绩效评价指标重视结果，轻过程；(8)绩效评价指标维度单一。
综上所述，公立医院应该对上述绩效评价指标进行完善，做到一一针对、具体可行。
３．绩效管理作用发挥局限性较大当前，公立医院的绩效管理作用并没有得到有效发挥，许多医院将绩效管理局限在工资层面。
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“目标与绩效管理”
可行性分析
王 兵
2013年11月6日
一． “目标与绩效管理”的背景
目标管理：MBO (Management by Objective)定义：目标管理是
以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最
佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。
是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在
工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
美国管理大师彼得〃德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名
著《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后他又提出“目
标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，
而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任
务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必
然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层
管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门
以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、
评价和奖惩。
目标管理提出以后，便在美国迅速流传。时值第二次世界大战后
西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员
工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛
应用，并很快为日本、西欧国家的企业所仿效，在世界管理界大行其
道。
二． “目标与绩效管理”实施的必要性
目标管理最为广泛的是应用在企业管理领域。企业目标可分为战
略性目标、策略性目标以及方案、任务等。一般来说，经营战略目标
和高级策略目标由高级管理者制订；中级目标由中层管理者制订；初
级目标由基层管理者制订；方案和任务由职工制订，并同每一个成员
的应有成果相联系。自上而下的目标分解和自下而上的目标期望相结
合，使经营计划的贯彻执行建立在职工的主动性、积极性的基础上，
把企业职工吸引到企业经营活动中来。
目标管理方法提出来后，美国通用电气公司最先采用，并取得了
明显效果。其后，在美国、西欧、日本等许多国家和地区得到迅速推
广，被公认为是一种加强计划管理的先进科学管理方法。
三． “目标与绩效管理”实施的可行性
目标管理的具体形式各种各样，但其基本内容是一样的。所谓目
标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根
据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责
任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个
人贡献的标准。
目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的
条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步
发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为：
l、重视人的因素
目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一
种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级
与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权
之后是自觉、自主和自治的。
2、建立目标锁链与目标体系
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转
换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部
门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经
明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形
成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企
业的总目标才有完成的希望。
3、重视成果
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工
作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成
为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和
方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很
少，而控制目标实现的能力却很强。
四． “目标与绩效管理”的特点
（1）员工参与管理：目标管理是员工参与管理的一种形式，由上下
级共同商定，依次确定各种目标。
（2）以自我管理为中心：目标管理的基本精神是以自我管理为中心。
目标的实施，由目标责任者自我进行，通过自身监督与衡量，
不断修正自己的行为，以达到目标的实现。
（3）强调自我评价：目标管理强调自我对工作中的成绩、不足、错
误进行对照总结，经常自检自查，不断提高效益。
（4）重视成果：目标管理将评价重点放在工作成效上，按员工的实
际贡献大小如实地评价一个人，使评价更具有建设性。
五． “目标与绩效管理”实施流程图
。