目标与绩效管理-电子书 60页(1)
绩效管理第一章 绩效管理综述
开篇案例
首先是有相当一部分普通员工抵制对其进行绩效考评， 接着出现新来销售人员（公司销售队伍一直都很不稳定）离 职。主管层人员也有了不满情绪，总之，由于实行新制度， 公司可谓出现了人声鼎沸，怨言颇多的局面。 最后在董事长的亲自干预之下，不断与员工沟通和许 诺才稳住了这壶“沸腾的开水”，责令人力资源部门停止实 施新制度，大手笔的修改和完善它。可以说这次所谓的改革 弄得人力资源部门不知所措。正如后来人力资源组长半开玩 笑而无奈的说：“我们得罪谁了，没有功劳也有苦劳啊？”
（3）具体到企业不同类别的人员、不 同层次的人员，层级越高越以结果为 主，层级越低越以过程或行为为主， 所谓“高层要做正确的事情，中层要 把事做正确，基层要正确地做事”， 讲的就是这个道理。
实际上，绩效的含义是非常广泛 的，不同的时期、不同发展阶段、不 同的对象，绩效有它不同的含义。下 面对几种绩效的主要定义适用情况进 行了说明。
一个人留下的东西，这些东西与目的相对 独立存在。------Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果 领域、结果、责任、任务及事务、目的、 目标、生产量、关键成功因素。
“绩效是行为”观点的依据
许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会 受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中 的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989） 过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对 过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不 适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。
两个人的方案各有什么 特点？
平衡计分卡—战略落实与业绩管理的工具(PPT 60页)
数据来源
20% √
√ √ √ 财务报表
10% √ 30% √ 20% √ 10% √ 10%
√ √ √ 满意度调查表
√ √ √ 总裁评估
√
√
√
绩效管理委员会通过审 核工作记录评定
√ √ √ 员工满意度调查表
√ √ √ 部门培训记录表
被考核部门 负责人签字：
日
上一级部门
日
期
负责人签字：
期
备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部 门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计 ，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内 员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记 录。
以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区 ，发展一批有持续生命 的顾客；
开发新产品28大系列66款 ，提升燃气具产品对市场的领导地位；
公共关系建设 恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部
产能利用
要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。
• 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常 无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常 重要的原因。这也是年内工作的一个重点。
• 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工 都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工 队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理， 通过绩效管理加强激励。
平衡计分卡——
战略落实与业绩管理的工具
指标体系设计的三个难点
• 怎样让大家接受——认识的问题；
第四章_绩效考评与绩效管理
第四章绩效考评与绩效管理一、什么是工作绩效绩效的概念很广，它可以是一个结果，也可以是我们工作的效率、工作产生的效益或对待工作态度、人际关系、勤奋等等。
只要有目标、组织、工作就必然存在绩效问题，总而言之，绩效就是一切我们想要的东西。
绩效首先是结果，当其它因素对结果的影响相对不变，改变特定因素能促进产生良好的结果时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。
绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用.可用如下公式表示：P=F(S,O,M,E)式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。
此式即说明，绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。
工作绩效模型图:绩效特征：多因性（绩效的优劣取决于多种因素）多维性（衡量绩效的维度是多方面的）动态性二、绩效管理概述（一）绩效管理的概念1绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。
其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。
2核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。
3绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
（二）绩效管理的意义从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。
从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。
（三）绩效管理：目的不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性—员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性—员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性—员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性—无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。
05963绩效管理书本目录（最新）
目 录 （主编：朱伟 江苏科学技术出版社）第一篇 绪论第一章 绩效管理概述第一节第一节 绩效和绩效管理绩效和绩效管理第二节第二节 绩效管理的发展历程绩效管理的发展历程第三节第三节 绩效管理的体系绩效管理的体系第四节第四节 绩效管理的误区绩效管理的误区第二章 绩效管理的基础第一节第一节绩效管理的一般理论基础绩效管理的一般理论基础 第二节第二节绩效管理的直接理论基础绩效管理的直接理论基础 第三节第三节绩效管理的管理根基绩效管理的管理根基 第二篇 绩效管理的体系框架 第三章基于战略导向的绩效管理体系 第一节第一节战略及其相关概念战略及其相关概念 第二节第二节绩效管理的环境分析绩效管理的环境分析 第三节第三节绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位 第四章绩效计划 第一节第一节绩效计划概述绩效计划概述 第二节第二节绩效目标的确定绩效目标的确定 第三节第三节绩效评价指标体系的设计绩效评价指标体系的设计 第五章绩效实施 第一节第一节 绩效实施概述绩效实施概述 第二节第二节 持续的绩效沟通持续的绩效沟通 第三节第三节 绩效信息的收集与分析绩效信息的收集与分析 第六章绩效考核 第一节第一节 绩效考核概述绩效考核概述 第二节第二节 绩效考核主体绩效考核主体 第三节第三节 绩效考核内容绩效考核内容 第七章绩效反馈 第一节第一节绩效反馈概述绩效反馈概述 第二节第二节绩效反馈面谈绩效反馈面谈 第八章绩效考核结果应用 第一节第一节绩效考核结果应用概述绩效考核结果应用概述 第二节第二节 绩效改进绩效改进 第三节第三节绩效考核结果在其他人力资源管理中的应用第三篇 绩效考核方法第九章 传统绩效评估方法第一节第一节传统绩效评估系统的设计传统绩效评估系统的设计 第二节第二节 以业绩报告为基础的绩效评估方法以业绩报告为基础的绩效评估方法第三节第三节 以员工行为为基础的绩效评估方法以员工行为为基础的绩效评估方法第四节第四节 以员工比较为基础的绩效评估方法以员工比较为基础的绩效评估方法第五节第五节 以特殊事件为基础的绩效考评方法以特殊事件为基础的绩效考评方法第六节第六节 360度绩效反馈法度绩效反馈法第七节第七节 其他传统绩效评估法其他传统绩效评估法第十章 现代绩效管理工具第一节第一节平衡计分卡平衡计分卡 第二节第二节关键绩效指标关键绩效指标 第三节第三节目标管理法目标管理法 第四节第四节杠杆管理法杠杆管理法。
绩效管理中的目标与任务分解技巧
绩效管理中的目标与任务分解技巧绩效管理是组织中重要的管理活动之一，它的核心在于确定组织或个人的目标，并通过任务分解的方式来实现这些目标。
在绩效管理中，正确的目标与任务分解技巧尤为重要，能够有效地提高组织和个人的绩效表现。
本文将探讨绩效管理中的目标与任务分解技巧，以帮助读者在实践中取得更好的绩效管理效果。
一、确定明确的绩效目标在绩效管理中，明确的绩效目标是成功的关键。
绩效目标应该是具体、可量化、实现性强的。
一个明确的绩效目标能够引导员工关注重要的工作方向，使其具备明确的行动导向。
例如，一个具体的绩效目标可以是：“在本财年中，销售部门的销售额要比去年同期增长10%”。
二、任务分解技巧任务分解是将绩效目标分解为可执行的任务和行动步骤的过程。
以下是一些常用的任务分解技巧：1. SMART原则SMART原则是一个通用的任务分解技巧，用来确保目标具备明确的特征，从而提高目标的可执行性。
SMART原则包括以下要素： - 具体（Specific）：目标应该是明确、具体的，而不是模糊的或笼统的。
例如，将目标从“提高销售额”修改为“在下个季度中，将销售额提高10%”。
- 可衡量（Measurable）：目标应该是可以量化并评估完成度的。
可衡量的目标能够提供清晰的标准，以便评估绩效的达成情况。
- 可实现（Achievable）：目标应该是可行的，并具备一定的挑战性。
确定可实现的目标能够激发员工的积极性和努力程度。
- 相关性（Relevant）：目标应该与组织的整体战略和其他目标相一致。
确保目标与组织的目标保持一致可以提高协同效率和效果。
- 时限性（Time-bound）：目标应该设定明确的截止日期，以便监测和追踪目标的完成情况。
设定时限能够帮助员工合理安排时间，提高工作效率。
2. 段落法段落法是将绩效目标分解为多个段落或小节的方法，每个段落或小节都对应一个具体的任务或行动步骤。
例如，将“提高销售额”分解为以下几个小节：- 分析市场需求和竞争对手；- 制定销售策略和计划；- 培训销售团队，提高销售技巧；- 设定销售指标和目标，并持续监测；- 定期评估销售绩效，及时调整销售策略。
绩效管理的基础——目标管理与工作分析
绩效管理的基础——目标管理与工作分析人力资源管理系统中绩效管理的基础如图2—1所示。
从图中我们可以看到，要想进行有效的绩效管理，就必须做好两项重要的基础性工作，—项是目标管理，另一项是工作分析。
在本章中，将会对这两顷工作中的关键内容和操作过程进行介绍。
第一节目标管理一、目标管理的基本合父“目标管理”的概念最早是由著名的管理大师德鲁克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。
他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。
因此管理者必须通过目标对下属进行管理。
当组织的高层管理者确定了组织的目标后，必须对其进行有效分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。
目标管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
目标管理的指导思想是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的情况下，人们能够对自己负责。
它的鲜明特点可以概括为：第一，重视人的因素。
目标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。
在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自主和自治。
第二，建立目标锁链与目标体系。
目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。
在目标分解的过程中，权力和责任已经明确。
这些目标方向—致、环环相扣、相互配合，形成协调统—的目标。
只有每个人完成了自己的分目标，组织的总目标才能完成。
第三，重视结果。
目标管理以目标制定为起点，以目标完成情况的则古为终点。
战略性绩效管理(第6版)第1章——概论
复习 思考题
1.谈谈你对绩效的理解。 2.绩效评价与绩效管理之间的联系和区别是什么？ 3.谈谈你对战略性绩效管理的内涵和特点的认识。 4.谈谈你对战略性绩效管理系统模型的认识。 5.谈谈绩效管理与战略性人力资源管理系统的其他职能模 块的关系。
谢谢！
第2节 战略性绩效管理
绩效评价 • 管理过程中的一个环节
• 注重考核和评估 • 只出现在特定的时期
• 滞后性
绩效管理 • 一个完整的管理过程 • 注重信息的沟通与绩效目标的达成 • 贯穿管理活动的全过程
• 战略性与前瞻性
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第2节 战略性绩效管理
第一，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。 第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。 第三，战略性绩效管理是对组织绩效、群体绩效和个人绩效的全面管理。 第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。
职责
人事管理 “人”是一种工具性资源，服务于其他资源
单向执行联系 参谋职能
行政事务性工作
角色
绩效 变革 时间视野 工作方式 关键投资 经济责任
具体执行者
部门绩效导向 被动适应 短期
被动的工作方式 资本
成本中心
人力资源管理
人力资源是组织的一种重要资源 双向联系
直线职能；辅助决策 战略执行
行政事务性工作
组织的战略
组织的核心 价值观
组织的愿景
组织环境
•一般环境 •具体环境
组织的使命
第3节 战略性绩效管理与战略性人力资源管理
阿吉斯绩效管理第4版中文PPT第1章
• 重新修订员工的职责和目标。 • 鼓励领导者与员工之间进行沟通。 • 用绩效管理识别未来领导者。
1-12
管理目的
为企业作出员工管理决策提供有效的和有价 值的信息:
• 薪酬调整。 • 晋升。 • 留用员工或者解除劳动合同。 • 认可个人绩效优秀的员工。 • 解雇。
1-13
信息传递目的
性质。
1-54
1.伤害员工的自尊心。 2.增加人员流动。 3.破坏人际关系。 4.削弱完成工作任务的动力。 5.员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 6.使用错误的或者带有误导性的信息。 7.浪费时间和金钱。 8.产生偏见。 9.绩效评价等级体系不清晰。 10.绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。 11.对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 12.增加遭遇诉讼的风险。
1-25
实施糟糕的绩效管理体系对员工的危害
伤害员工的自尊心。 员工产生工作倦怠感，工作满意度下降。 破坏人际关系。 使用错误的或者带有误导性的信息。
1-26
实施糟糕的绩效管理体系对管理者的危害
增加人员流动。 削弱完成工作任务的动力。 对管理者和员工的资源产生不合理的要求。 绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平。
1-33
完整性
所有的员工（包括管理人员）都应当接受评价。 所有的主要工作职责都应当被评价。 应当对整个绩效周期内的绩效进行全面评价，而不是只
对正式绩效评价前几周或几个月内的绩效进行评价。 对员工的绩效反馈不仅要提供积极的绩效信息，同时也
要提供需要改进的负面绩效信息。
1-34
实用性
可用有效的。 容易使用。 能被管理者用来进行决策。 使用绩效管理体系所产生的收益应当超出它所耗费的
• 员工必须参与创建绩效管理体系的过程并提出意见:
方针目标管理与绩效考核PPT
实施计划（7.2）及监测项目 的策划制定（7.3）
根据实施计划进行 的实施（8.1）
通过监测项目所做的 结果评价（ 8.2）（ 8.3）
方针、重点课题、目标、方案及实 施计划的变更（8.3）（8.4）
通过在阶段结束时的反省对问题点 的 明 确 化 （ 9.1 ） （ 9.2 ） （ 9.3 ） （9.4）
• 参考 诊断应在组织的现场，通过组织内人员的沟通，为达到把握相关活动的 时机、状态，采取适当对策的目的而进行。
22
4.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的 反映
• 在每一阶段结束时，应进行本阶段方针实施状况 的综合评审。在评审时，宜考虑以下事项：
– 方针管理进展情况的改进 – 最高管理者在对实施状况进行综合评审，考虑组织的 中长期经营计划和经营环境等情况的基础上，在下一 阶段的方针中有所体现。
18
战略策划
使命与愿 景
战略总目标 年度战略 目标
最高层手段 矩阵 环境扫描 组织扫描 行动计划 经营合理性评审 实施
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SWOT分析
向下展开 计划
评审
4.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 • 最高管理者在策划与制定中长期经营计划与方针 时，应考虑以下事项：
– 通过在每一阶段结束时的反省和对经营环境的分析， 明确组织所存在的问题点以及重点课题 – 设定具体而明确的目标，这些目标不是以往目标的延 伸，而是打破现状并能客观评价的目标 – 制定具体的实施方案
– 4.3.1中长期经营计划与方针的策划与制定 – 4.3.2方针的展开及实施计划的策划与制定 – 4.3.3方针实施状况的确认与处置 – 4.3.4方针实施状况的评审以及对下一周期的反 映
15
4.1方针管理的原则
绩效管理
绩效管理系统流程
3.绩效促进与辅导----又称绩效执行。在员工 实现绩效目标的过程中，收集员工绩效进 展的数据和做必要的文字记录，征求和提 供绩效实现过程中的反馈，提供指导和支 持，根据需要采取绩效改进的行动，根据 业务需要调整绩效目标，强化员工的绩效 行力。
五、绩效考核
• 绩效考核，就是按照一定的标准，采用科 学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、 能力和态度进行综合的检查和评定，以确 定其工作业绩和潜力的管理方法。绩效考 核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是 一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效 辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应 用等几个环节构成。
七、全员绩效管理
• 全员绩效管理将企业的战略目标分解到各 个业务单元，并且分解到每个岗位，通过 全体员工个体绩效，从而提高企业整体的 绩效，而且能够通过沟通和交流，给员工 提供表达工作愿望和期望的机会，从而不 断提高员工的成就感以及对企业的归属感 和献身精神。
全员绩效管理
全员绩效管理的意义： • 一是可以帮助企业实现其绩效的持续发展，促 进形成一个以绩效为导向的企业文化； • 二是可以激励员工，促使员工开发自身的潜能， 提高他们的工作满意度； • 三是通过不断的工作沟通和交流，增强团队凝 聚力，改善团队绩效； • 四是绩效管理可以引导企业全体员工共同朝着 企业整体战略目标迈进，持续提高自身工作能 力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和员 工的共同发展。
在企业管理中，绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及 其过程中可评价的行为表现。
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目标与绩效管理
讲师：
周 坤
资深企业管理咨询顾问、国内知名管理培训师。历任数家上市公司
集团总经理、原国家经贸委培训中心企业管理顾问及高级培训师等
职。在三十余年的工作历程中亲历了中式、日式与美式三种风格各异
的管理模式,在企业战略规划、规范化管理、人力资源管理等方面有
着丰富的实践经验，并创立了全息管理系统。为摩托罗拉(中国）公
司、诺基亚(中国)公司、IBM(中国)、长春一汽、红塔集团、中集集
团、TＣL等100多家著名企业提供过管理顾问与培训服务。
ﻬ第1讲 透过游戏看实质
【本讲重点】
1.互动游戏:盲目执行酿恶果
2.小游戏揭示大问题
互动游戏:盲目执行酿恶果
本次课程的主题是现代企业的目标管理与绩效管理,其宗旨和最终目的是在清楚对于企
业管理的重要作用的基础上，让大家明白如何去执行。在还没有开始正式的课程之前,我想
先做一个小小的活动,在这个活动里面需要各位配合我，我们在这里想首先选出两位，特别
想当老板的人,有没有?举手示意一下想当老板,想自己创业的有没有,如果没有人举手我就
要点名了。有没有两个想当老板的,我想选一男一女，这样我想请你们前面的两位,你们两位
来配合我一下。你们两个现在是老板,我这里有一个小小的活动,在这个活动里头需要有两组
目标与绩效管理-电子书 60页(1)
人，你们是其中的一组人，这组人请你们两位站起来。
你们现在两个是老板,怎么当老板呢，我用一分钟的时间到外面去跟你们俩人交待一下，
请你们两个先出去，你们先安静一下。两位老板在外面，我想跟大家讲一下这里面我还要在
选择八个同事,干什么呢?我把大家情况告诉大家,现在外头那两个他发财了，发财以后个人
整了200万，哪来的不知道。100万他买了一大堆的建筑材料。
两个人都准备盖一套大别墅，听明白了没有。还有10０万干吗呢?建筑费,他要请两个
建筑工程队,帮他把这两个大别墅给盖起来,这个别墅充分的利用他的材料,设计完美，盖得
漂亮,充分发挥自己的想象,别墅盖得越好,建筑费就越高,甚至可以超过１00万有奖金，大
家听明白了没有。
我现在就要选择两个建筑工程队,每队4个人，这边一组，这边一组,是两个建筑工程队,
这个我来挑一下,这样请你们前面的这四位,你们作为一组帮帮我的忙，现在你们已经是一个
建筑工程队,别墅盖得越好钱越多，请你们到这组。因为前面出来比较方便一点，到这一组,
你等一等,怎么弄等一等。那么我还需要四位，你们这三位加您,你们到这一组好不好，请你
们到这一组来,给大家展示一下这里面的东西是什么呢?实际上是我们很熟悉的东西，(英
文)，美国的一个玩具,这个就是你们的建筑材料，这是你们的建筑材料,你们各自拿自己建
筑材料以后,现在开始充分利用自己的想象，时间只有大概5、6分钟，6、7分钟时间,你们
就充分得用这些东西,这都是小孩玩的,家里面小孩玩的，咱们今天大人也玩一把。怎么样去
盖出一个别墅来,这全部都是盖房子的建筑材料，时间从现在开始,我给大家８分钟左右的时
间,我会喊停,好不好，开始。
在座的各位可以看他们怎么样去做这件事情,这里面有很多很多东西的，有很多东西的，
不要说是盖房子，连汽车都有，还有环保的，各方面的,你就看怎么弄，你们现在就要充分
利用你们的想象力,把这个工作给我完成了，人家把建筑材料拿来了，人家老板就是要盖一
个大别墅，怎么样盖出一个别墅来呢，你们就要想办法去做好。有门有窗有墙壁,有各种各
样的东西，所以这是一个很有趣的玩具，你看有点意思，等一会你们要告诉你们的老板，你
们的创意，你们的设计思路，你们的创意，你们整个的设计过程,你们是怎么样去考虑这个
问题的，简单意思意思搭出一个房子就行，因为时间的关系,只要你们能搭出一个房子就行,
你们能把盖房子的设计意图,功能能够说清楚就行，这是窗户。
别着急有的是时间,平时小孩玩的,家里面孩子玩的,今天大人也玩一把，建筑材料因为
时间的关系也未必需要用完，能剩下来也无所谓，只要你把房子的意思盖出来,他就好使。
不需要把建筑材料都用完,用完我们的时间也未必够,你只要盖出一个意思就行。
我们还有车库,还有环保绿化,真不错,把那意思盖出来,没问题,随便你充分发挥自己的
想象。这边的速度快一点,还有保安，时间过去一半了，我看有门,基本上地基已经打好了,
有门。把创意能够说清楚就行，否则我们就要花比较多的时间,真的把这个房子盖起来,估计
要20分钟，我们只有１0分钟。
我们坐在下面的也可以看他们做,每个人动动脑筋,如果您上去会不会比他们更高明一
些,可别拆了，时间差不多了，把他意思上去就行，最后2分钟,意思上去就行。准备盖房顶
了，还有天台,还有车库，想办法把他支上，弄点柱子，上房顶，最后1分钟,好就行了,把
房顶放上，好了,怎么样,放上去就行,还有小人，还有一辆汽车，还送一辆车，太不错了，
时间差不多了。
时间到,我们停手了，我们一组一组看，你们这四位把这个房子盖好以后，你们选一位
代表,哪一位来讲一下设计思路,以及你们对这个房子盖好以后，对老板的需求，一共是1０
０万，你们觉得这房子盖好以后，你看先把设计思路说出来好不好,整个一个设计思路说一
下。
首先我就讲一下主体的构思，首先我们这个别墅是注重环保型的，首先这个绿地要全是
绿的，绿化面积达到85%以上，我们使用基本上有围墙，绿化有树、花园、健身场所,这个
可以晨练的时候，可以休息。这个可以是单独的一个房子。
这个人是什么人?
这个是岗楼，专门有保卫。
里面的那个呢?
这个是保姆，别墅非常大。
这还有一辆汽车。