杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司的组织结构是为不断适应企业的经营特点和市场情况的变化而变化的。
随着公司规模的扩大、经营产品的种类增多、竞争对手增多、市场变化复杂的问题的出现，杜邦公司单人经营的模式被集团式的经营模式所取代。
由于杜邦公司在一战中大幅度扩展并逐步走向多角化经营，而集团式的组织结构没有弹性，公司的原有组织对企业成长缺乏适应力，给公司带来了很大的亏损，为了适应大生产的销售系统，多分部的组织结构便应运而生。
60年代初，为了适应日益严峻的企业竞争需要并保证实施新的经营战略而产生了“三头马车式”的组织体制，又一次挽救了危难中的杜邦公司。
杜邦公司各发展阶段组织结构的演变1.19世纪中期，单人决策式经营，属于直线式结构，优点是董事长一人决定公司的决策，权利集中统一，有利于对公司全方位的了解与统一管理；缺点是董事长工作任务相当繁重，需要有非凡的精力。
2.集团式经营，属于智能式结构，它建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
优点是权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展，缺点是没有弹性，高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化。
3.多分部的组织结构，属于事业部的组织结构。
在执行委员会下，除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部，而不是采取通常的职能式组织如生产、销售、采购等等。
在各分部之下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。
其优点是策制定与行政管理分开,从而使公司的最高管理层摆脱了日常性经营事务,把精力集中在考虑全局性的战略发展问题上，研究与制定公司的各项政策，使公司经营极具效率;缺点是各部门的经理过于独立，以致有些情况连执行委员会都不了解，不能适应企业日益严峻的竞争。
4.“三头马车式”的组织体制，类似于矩阵制结构，最高领导层分别设立了办公室和委员会,其优点是这种集体领导有利于解决企业结构日益庞大，业务活动非常复杂，最高领导层工作十分繁重，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深的问题，其缺点是打破了传统的家族任职，可能导致家族财产外溢，并且引发一些家族内部矛盾。
杜邦案例分析
缺 点 在 于
(1) 组织结构没有弹性，只关注生产而忽略了对市场的关 注，不久就出现了存货危机 （2）信息不能准确全面的被有关部门所接受，导致其制 定的决策不具有科学性
（3）不适合多角化、大生产的企业
这种经营模式下，生产与市场紧密 结合，改变了以前盲目生产的局面，摆 脱了存货危机。同时政策制定与行政管 理分开，从而使公司的最高管理层摆脱 了日常性经营事务，把精力集中在考虑 全局性的战略发展问题上，研究与制定 公司的各项政策。新分权化的组织使杜 邦公司很快成为一个极具效率的集团， 所有单位构成了一个有机的整体，公司 组织具有了很大的弹性，能适应需要的 变化。但是各部门的经理过于独立，不 利于公司决策的制定。未来不能适应日 益严峻的企业竞争需要。
60年代的变革
• 60年代以后，杜邦公司的组织结构又发 生了一次重大的变更，这就是建立起了 “三头马车式”的组织体制。其优点是 减少家族势力对公司的影响，使得专业 的管理人员来管理企业，有利于决策的 科学化、客观化。另一方面，只有实行 集体领导，才能做出满意的决策。但是 这种变革也存在着阻力，削弱家庭成员 对公司的控制对于这种家族企业来说是 一个不小的挑战。
目前，我们认为杜邦公司应该会向多维立体组织结构模式发展， 从系统的观点出发，建立多维立体的组织结构，主要包括三类管理机 构：一是按产品划分的事业部，是产品利润中心；二是按职能划分的 专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地 区利润中心。 通过多维的立体组织结构，可使这三方面的机构协调一致，紧密 配合，为实现组织的总目标服务。多维立体组织结构，适用于多种产 品开发，跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不 同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。 但杜邦公司会在组织结构上重视弹性，选择“权变”组织结构模 式。不具有标准化的工作和规则条例，能根据需要迅速的做出调整， 更加能应对市场经济莫测的变化，做出最正确的决策。
杜邦公司案例分析
杜邦公司案例分析杜邦公司为什么要开展多元化经营？答：在早期，迫于政府对其进行反托拉斯诉讼，并取消杜邦的订单而建造自己的军火库，打破了杜邦公司的垄断地位。
而杜邦在失去了军火这一产品大头后，不得不将自己的经营多元化。
而随后又被战事所击毁，第一次多元化失败。
而杜邦的第二次的多元化开展是在于战事结束后，军火产业在占据了杜邦公司很大一部分的情况下，军火已经不再被大量需要，而杜邦又无法回到战前的平稳状态，剩余很多军火原料及半成品无法处理，杜邦无法靠军火维持公司的日常经营，所以杜邦被迫第二次开展多元化经营。
实施多元化战略对于杜邦公司有何意义？答：在战后实施多元化战略，有利于杜邦公司重新调整产业结构，把流水线上的大量军火原料通过不同的渠道以不同的产品形式售出，在最大程度减少公司亏损的同时，杜邦改变了其行业的性质，为其以后的壮大打下了基础。
从杜邦公司的案例中可以看出战略与组织结构是怎样的关系？答：有什么样的企业战略目标就有什么样的组织结构，同时，企业的组织结构又在很大程度上对企业的发展目标和政策产生很大的影响，并决定着企业各类资源的合理配置。
企业战略目标与组织结构之间是作用与反作用的关系。
所以，企业组织机构的设计和调整，要寻求和选择与企业经营战略目标相匹配的结构模式。
像杜邦这样的公司在决定将多元化作为企业战略目标的时候忽略了对其组织结构进行调整，从而导致了公司的大规模亏损及各部门的压力剧增。
企业组织结构的调整是企业战略实施的重要环节，同时也决定着企业资源的配置。
不合理的分配资源就会导致企业发展不均衡，会导致像杜邦一样，只着重于战前的生产问题，而不考虑那时的销售问题而导致巨额亏损。
事业部制有何特点？答：按企业的产出将业务活动详细分类并组合起来,成立专业化的生产经营管理部门，管理每一个细小的产品，适用于产品多元化的公司。
按照"集中政策,分散经营"的原则,处理企业高层领导与事业部之间的关系。
实行事业部制,企业最高领导层要摆脱日常的行政事务,集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针,而把最大限度的管理权限下放到各事业部,使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度,完全自主经营,充分发挥各自的积极性和主动性。
杜邦公司案例分析
第一阶段火药的大规模扩张为公司培养了一批具有使用硝化纤维素原料经验的管理人员，化学家等第一阶段高额利润提供了巨额积累-致力于发展新产品，垄断新的化学产品生产
过去许多产品的专利权纷纷满期，产生一些法律纠纷 在市场上受到日益增多的竞争者的挑战
杜邦探索
我们的课题
企业的消化能力
企业承诺环保、安全等——成功之间的联系的思考
科技研发成本与利润之间的效用比
企业的消化能力
一个企业想要在某领域发展或突破，有哪几种方法？不同方法可能遇到的问题？
自己研发生产
收购一家该领域公司
合资
在位优势
收购企业负有债务
（规模经济）
被收购企业正常运营需要大量资金
安全环保理念
技术创新
技术创新的前提
技术创新的经验
技术创新的前提
1.环境要素
2.市场意识
3.经济要素
技术创新的经验
由当前严峻的全球环境资源问题给予解决方案
将不同领域融会贯通，并产生新突破
敏锐发觉市场
经验
重视研究工作并大量投资
充分利用外界条件
建立特殊组织结构和鼓励政策
杜邦的安全环保理念
分享经验
把社会责任当己任
极其重视广告业务
采用传统的兼并方式来扩张自己的生产和市场
进入新的生产领域和市场方面
调查
商家沟通
控股
诱惑威胁竞争者
认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认此中首要的技术创新厂商
努力获取技术专利权及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助
开始赢利后，杜邦公司便设法出资买下合资者的全部产权或至少也要使自己占据该企业的多数股份
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，旨在评估企业的财务状况和经营绩效。
本文将以某虚构公司为例，通过杜邦财务分析方法，对该公司的财务状况进行详细分析，并提供相关数据和解释。
二、公司概况该公司是一家制造业公司，主要生产和销售电子产品。
以下是该公司的财务数据：1. 资产总额：100,000,000美元2. 负债总额：50,000,000美元3. 股东权益：50,000,000美元4. 销售收入：80,000,000美元5. 净利润：10,000,000美元三、杜邦财务分析方法杜邦财务分析方法将企业的财务指标分解为净利润率、总资产周转率和资产负债比率三个部分，以评估企业的盈利能力、运营效率和财务风险。
1. 净利润率净利润率反映了企业每一美元销售收入的净利润水平。
计算公式为：净利润率= 净利润 / 销售收入。
根据给定的数据，该公司的净利润率为：10,000,000 / 80,000,000 = 0.125，即12.5%。
2. 总资产周转率总资产周转率反映了企业每一美元资产所创造的销售收入水平。
计算公式为：总资产周转率 = 销售收入 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的总资产周转率为：80,000,000 / 100,000,000 = 0.8。
3. 资产负债比率资产负债比率反映了企业负债占总资产的比例，也是评估企业财务风险的指标。
计算公式为：资产负债比率 = 负债总额 / 资产总额。
根据给定的数据，该公司的资产负债比率为：50,000,000 / 100,000,000 = 0.5，即50%。
四、分析结果通过杜邦财务分析方法，我们得到了以下分析结果：1. 净利润率为12.5%，说明该公司每一美元的销售收入中有12.5%可以转化为净利润。
这表明该公司的盈利能力较好。
2. 总资产周转率为0.8，说明该公司每一美元的资产可以创造出0.8美元的销售收入。
这表明该公司的运营效率一般。
3. 资产负债比率为50%，说明该公司的负债占总资产的比例为50%。
杜邦分析法案例
杜邦分析法案例案例一：MA公司杜邦分析法的案例分析[2]一、现代财务管理的目标是股东财富最大化，权益资本报酬率是衡量一个公司获利能力最核心的指标。
权益资本报酬率表示使用股东单位资金（包括股东投进公司以及公司盈利以后该分给股东而没有分的）赚取的税后利润。
杜邦分析法从权益资本报酬率人手：（1）资本报酬率=（净利润/股东权益）=（净利润/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X总资产/股东权益）=（净利润/销售收入）X销售收入/总资产）X1 ____________1-负债/总资产式（1）很好地揭示了决定企业获利能力的三个因素：1、成本费用控制能力。
因为销售净利润率二净利润销售收人=1-（生产经营成本费用+财务费用本+所得税销焦收人，而成本费用控制能力影响了算式（生产经营成本费用+财务费用+所得税）销售收人•从而影响了销售净利润率。
2、资产的使用效率，用资产周转率（销售收入总资产）反映。
它表示融资活动获得的资金（包括权益和负债）,通过投资形成公司的总资产的每一单位资产能产生的销售收人。
虽然不同行业资产周转率差异很大，但对同一个公司，资产周转率越大•表明该公司的资产使用效率越高。
3、财务上的融资能力，用权益乘数（总资产/股东权益）反映。
若权益乘数为4。
表示股东每投人1个单位资金，公司就能借到3个单位资金，即股东每投入1个单位资金，公司就能用到4个单位的资金。
权益乘数越大，即资产负债率越高，说明公司过去的债务融资能力越强。
式（1）可以进一步细化，并用图形直观地表示出来，现数入认公司为例进行说明，如图所示。
每个方框中第一个数字表示分析期MA公司当期的数据，第二个数字表示比较的对象，根据分析的目的和需要来定，可以是同行业其他公司的同期数据，也可以是行业的平均水平或本公司基期数据。
本例中采用的是行业中优秀企业的同期数据。
如图显示，MA公司获利能力相对较差（3.08%<7.41%）经过分析可知这不是因为总资产净利润差（2.55%>2.37%）而是财务融资能力差（1.21<3.21）。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例引言概述：杜邦财务分析是一种常用的财务分析方法，通过综合考虑企业的盈利能力、资产利用效率和财务杠杆水平，帮助投资者和管理者评估企业的经营状况和财务健康度。
本文将以杜邦公司为例，通过分析其财务数据，展示杜邦财务分析的应用。
一、盈利能力分析1.1 净利润率：净利润率是衡量企业盈利能力的重要指标之一。
杜邦公司的净利润率在过去三年保持稳定，分别为15%、16%和17%。
这表明杜邦公司有稳定的盈利能力，能够持续为股东创造价值。
1.2 毛利率：毛利率反映了企业产品销售的盈利能力。
杜邦公司的毛利率在过去三年略有下降，分别为35%、34%和33%。
这可能是由于原材料成本的上升导致的。
企业应该密切关注原材料成本的变化，以维持盈利能力。
1.3 资产周转率：资产周转率是衡量企业资产利用效率的指标。
杜邦公司的资产周转率在过去三年保持稳定，分别为1.2、1.3和1.2。
这表明杜邦公司能够有效地利用其资产，提高销售收入。
二、资产利用效率分析2.1 应收账款周转率：应收账款周转率反映了企业收账的效率。
杜邦公司的应收账款周转率在过去三年保持稳定，分别为6次、7次和6次。
这表明杜邦公司能够及时收回应收款项，提高资金周转效率。
2.2 存货周转率：存货周转率是衡量企业存货利用效率的指标。
杜邦公司的存货周转率在过去三年略有下降，分别为5次、4次和3次。
这可能是由于存货管理不善导致的。
企业应该加强存货管理，提高存货周转率。
2.3 固定资产周转率：固定资产周转率反映了企业固定资产的利用效率。
杜邦公司的固定资产周转率在过去三年保持稳定，分别为2次、2次和2次。
这表明杜邦公司能够有效地利用其固定资产，提高生产效率。
三、财务杠杆分析3.1 资产负债比率：资产负债比率是衡量企业财务杠杆水平的指标。
杜邦公司的资产负债比率在过去三年保持稳定，分别为0.5、0.6和0.5。
这表明杜邦公司的财务风险较低，能够有效地控制债务。
3.2 产权比率：产权比率反映了企业自有资本在总资本中的比重。
杜邦财务分析案例
杜邦财务分析案例一、引言杜邦财务分析是一种常用的财务分析工具，通过对企业财务报表的分析，帮助投资者和管理者了解企业的财务状况和经营绩效。
本文将以杜邦公司为例，通过对其财务报表的分析，探讨杜邦公司的财务状况和经营绩效。
二、公司概况杜邦公司成立于19世纪初，是一家全球化的化学工程公司，主要从事化学品、材料和能源的研发、生产和销售。
公司总部位于美国，拥有数千名员工，业务遍布全球。
三、财务报表分析1. 资产负债表分析资产负债表是反映企业在特定日期的资产、负债和所有者权益的情况。
通过对杜邦公司的资产负债表进行分析，可以了解公司的资产结构、负债结构和净资产状况。
根据杜邦公司最近一期的资产负债表数据，公司总资产为X亿元，其中包括流动资产、固定资产和无形资产等。
公司总负债为Y亿元，主要包括短期负债、长期负债和所有者权益等。
净资产为Z亿元，是公司归属于股东的净资产。
2. 利润表分析利润表是反映企业在一定时期内的收入、成本和利润情况。
通过对杜邦公司的利润表进行分析，可以了解公司的盈利能力和经营状况。
根据杜邦公司最近一期的利润表数据，公司营业收入为A亿元，主要包括销售收入和其他收入等。
营业成本为B亿元，主要包括原材料成本、人工成本和制造费用等。
净利润为C亿元，是公司在一定时期内的净利润。
3. 现金流量表分析现金流量表是反映企业在一定时期内的现金流入和流出情况。
通过对杜邦公司的现金流量表进行分析，可以了解公司的现金流动性和经营活动情况。
根据杜邦公司最近一期的现金流量表数据，公司经营活动产生的现金流量为D亿元，主要包括销售商品、提供劳务收到的现金和支付给职工以及支付的各项费用等。
投资活动产生的现金流量为E亿元，主要包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金等。
筹资活动产生的现金流量为F亿元，主要包括吸收投资收到的现金和偿还债务支付的现金等。
四、杜邦财务指标分析杜邦财务指标是通过将利润率、资产周转率和财务杠杆率相乘得出的指标，用于评估企业的综合财务状况和经营绩效。
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第五章杜邦公司案例分析1、你的公司产品或服务的差异化程度如何？差异化的基础是什么？杜邦的农药产品差异化程度很高，最近的比较典型的例子就是其在2007年研究出来的含有Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分的杀虫剂。
Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)获得2007年布莱顿最具创意化学奖，并且被《研究和开发》杂志评为2008年上市的100种最具创新的新产品之一。
这种新型杀虫剂一上市便获得了如此高的评价，证明了其差异化程度很高。
差异化的基础主要体现在以下两个方面：1.卓越的品质：Rynaxypyr杀幼虫活性高、持效期长，在害虫发生前期使用，能有效阻止害虫种群的建立，最大限度增加作物产量。
在作物生长过程中使用，能使害虫迅速停止取食，它持效期长且极耐雨水冲刷，能迅速并持续地保护作物。
由此可见，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)在耐久性和可靠性方面十分突出。
2.卓越的创新：①在推荐用药剂量下,Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)对环境的影响非常小。
高温、碱性和紫外光会加速它的降解，产生无毒性的降解物。
该系列杀虫剂产品对非靶标生物如鸟、鱼、哺乳动物、蚯蚓、微生物、藻类以及其它植物，还有许多非靶标节肢动物影响也非常小。
因此，这种杀虫剂的低毒环保是一大创新。
②在全球18个国家所做的4000多个试验中，没有发现Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)与现有的任何其他种类杀虫剂存在交互抗性，因此仍能够有效控制那些已对其它种类杀虫剂产生抗性的害虫。
这表明，Rynaxypyr(氯虫苯甲酰胺)成分十分独特，非常适合害虫综合治理和抗性治理。
2、你的公司对细分市场的战略是什么？如果他对市场进行细分，那么细分的原则是什么？杜邦公司采用高度细分市场的方法，为每一个细分市场提供不同的产品。
例如杜邦的尼龙材质工程塑料，包括Zytel尼龙树脂，Zytel HTN聚酰胺树脂,Zytel PLUS尼龙树脂，Zytel RS可再生资源尼龙树脂以及Minlon 矿物增强尼龙树脂五大类，上百种型号的产品。
这些产品广泛地应用于航空航天、设备、汽车、消费品、电气、电子、工业品、运动用品等行业。
杜邦公司对尼龙材质的工程塑料的市场细分原则主要有两个方面：1.可赢利性：例如，用某种工程塑料做零件替代金属零件不但减轻了汽车的重量（汽车塑化还可以产生节能减排的效益），而且在稳定性方面十分可靠，生产成本不断降低。
这就使得汽车厂商对这种工程塑料的需求不断增加，这给企业带来了长期的利益。
2.可区分性：这些工程塑料拥有特殊的物理和化学性能，包括强度、韧性、抗化学性和耐高温性能，以及易于注塑和挤出的加工性能等等。
由于不同行业的不同产品对于工程塑料在性能方面的要求不同，因此杜邦公司开发出了各种各样的工程塑料，以满足多元化的需求。
3、你的公司拥有什么样独特的企业竞争力？（运用上一章职能层战略单元所获得的信息回答这一问题。
）效率、创新、客户响应或这些要素的综合是你的公司的主要驱动力量吗？安全性与可持续性是杜邦公司发展的核心竞争力，并且是杜邦在中国本土发展以来，一直坚持的理念。
效率、创新、客户响应是杜邦公司的主要驱动力量。
杜邦公司历来重视研究开发，拥有多项专利和重大发明，注重知识的更新与利用。
杜邦新的经营战略是：运用独特的技术情报，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；发展传统特长商品，发展新的产品品种，争取巨额利润，这是客户响应的表现。
4、你的公司的基本商业模式是什么？它是如何通过业务层战略实施这一模式的？杜邦公司作为化工业的龙头，随着社会的发展逐渐转型成为致力于以科学为基础提高人类生活品质的企业。
其基本商业模式为：通过卓越的科技创新能力，为客户提供包括生物科技、精细化工、食物等领域的具有高度差异化的产品。
它专注于通过科技创新保持高度的产品差异化，为客户提供其他竞争者所不能够提供的新产品，从而获得更高的利润。
杜邦的顾客群体遍及全球的众多领域，但都有着与杜邦相同的价值理念，即安全、健康、环境友好。
同时杜邦的核心竞争力是十分显著的，即卓越的科技创新能力。
创新已深深扎根于杜邦的企业文化之中，是杜邦的立足之本，这是其他竞争者难以模仿和超越的。
根据这一商业模式，杜邦公司采取了差异化战略来获得独特的竞争优势。
产品的差异化主要来源于品质、创新及客户响应这三个方面。
杜邦的差异化主要来源于产品的创新。
杜邦以科技起家，创新是其核心竞争优势所在。
目前，杜邦公司的核心技术已经涵盖化学品、聚合物、生产过程科学和工艺，以及生物技术和生命科学等诸多领域。
杜邦每年在研究和开发上的投入高达10多亿美元。
正是通过对科技创新的高度重视与支持，杜邦才形成了无可比拟的竞争优势，满足顾客的需求同时，也保证了较高的盈利能力。
5、你的公司所选择的商业模式和业务层战略的优势和缺陷是什么？杜邦公司所选择的商业模式是以卓越的科技创新能力为核心去满足顾客对于高科技产品的差异化需求。
而杜邦选择差异化作为业务层战略的目标是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品（商品或服务）来获得竞争优势。
在这样的商业模式和业务层战略下的优势具有以下几点：1、杜邦所研制的高科技产品具有创新性，领先于其它行业的高性能产品，使得顾客的品牌忠诚度较高；2、因为具有差异化使得杜邦在市场上获得价格优势，使得供应商的讨价能力影响减少；3、杜邦的提供的都是独特的产品，如：杜邦tedlar®薄膜，solamet®pv 701太阳能导电浆料产品。
这些产品的独特性很有力地控制着购买者，使出现强大购买者的机率大大减少；4、由于差异化战略的投入成本高，杜邦公司产品独特性以及客户忠诚度构成了竞争者进入这一行业的壁垒。
当然，有优势之余，差异化的战略也给杜邦公司带来了某些方面的弱势：1、杜邦公司也面临着替代产品的威胁；2、行动迅速的竞争对手对差异化企业的模仿和复制，的导致竞争加大。
例如： 3M公司生产的绝缘纸就很大程度上成为了杜邦绝缘纸的有力竞争者。
在竞争激烈的今天，随着行业整体质量水平提升，品牌忠诚度的维持也有所下降。
7.你的公司选择哪一种投资战略支持自己的基本战略？这一战略如何配合公司在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段？杜邦公司在中国的三大投资战略包括：1）将更多的地区业务总部迁至中国大陆。
过去几年，杜邦已有系统地将一些业务的中心迁至中国。
据了解，过去几年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。
在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了一个合资企业；杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的杜邦郑州蛋白有限公司和合资企业杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司。
2002年10月，杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司破土动工；杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。
2003年初，杜邦又为包装用塑料和工业用树脂部以及工程塑料部在华的新生产设施举行了奠基庆典。
2）实施“中国15”计划，加速培养优秀本地人才。
查布朗介绍说，目前杜邦正在实施一个名为“中国15”的人才培养计划，由总部出资为杜邦中国公司聘请1 5位高素质的人才担任各种重要职务，直接支持中国的业务发展。
3）早期投资策略：区域分散，以便充分了解终端市场杜邦投资中国的策略大致如此：厂房尽量设在贴近客户的地方，在众多领域、众多地点进行广泛投资，这样做是为了能够使公司业务可以更好地符合中国市场的需要；每一个投资项目可能都不是很大，但一定要贴近市场、贴近客户，这样能够使公司更充分地了解本地市场和合作伙伴；北到长春，南至深圳，投资区域非常分散，使公司对最终市场有了更深刻的了解。
杜邦通过这样一些小项目的不断积累，既保证了杜邦中国能够有一个比较适当的规模，也为其随后的一些大中型项目投资做好了准备工作。
4）近期投资策略：更加集中、规模越来越大。
从杜邦近年来的最新的一些投资动向来看，随着国内市场的逐步成熟和前期投资战略使命的阶段性完结，其在中国的投资战略已经开始进行调整、升级，从小到大、从分散到集中。
杜邦在山东省东营经济开发区建立了世界级的钛白粉生产基地，总投资额将超过10亿美元，计划于2010年投产，初期年产20万吨钛白粉，这将是中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
这表明杜邦前中国区总裁查布朗一直在中国坚持的“小步快跑”投资战略正在改变。
同时，在投资区域上，更加集中于珠江三角洲和长江三角洲。
杜邦公司的投资战略是如何配合其在产业中的竞争地位和产业生命周期的具体阶段的：杜邦公司的投资战略能够非常良好地配合其在产业中的竞争地位。
这是因为杜邦公司在刚刚进入中国时，对中国市场并不了解，因此采取分散的区域投资方式，这样能够更加快速地收集到顾客的反馈信息，使得公司对终端市场的需求具有更加深入的了解。
杜邦公司不但增强科技投入力度，同时积极收集市场需求，这对于当时才刚刚进入中国的杜邦公司来说是非常必要的。
这样的投资战略使得还处于初创期的杜邦中国逐渐积累了客户需求信息，完成了产品差异化的准备，在各个细分市场上逐步建立了客户忠诚度。
当杜邦公司对中国的市场具有一定程度的了解后，杜邦公司开始将投资方式转变为集中型的、规模更大的投资，如在山东省建立中国最大、世界领先的钛白粉生产企业。
此时杜邦中国正处于成长期，市场需求稳步上升，并且提高生产技术，降低成本，以研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。
杜邦结合本地化和全球化，采取了立足本土市场的国际化投资战略，先融入中国市场，默声做一个中国企业，从一般性生产项目的导入，到研发中心的建立；从满足本地需求，到面向全球市场；从壮大“四肢”，到健全“头脑”，杜邦公司在华投资战略奏响“步步高”。
8、怎样才能改善商业模式和业务层战略、提高竞争优势？杜邦的差异化战略虽然可以适应多样化的市场需求，但是市场细分越来越细，在采取差异化侧路的企业中，只有抢在竞争对手前面把产品推向试产的企业才能获得优势，而快速的响应顾客的竞争战略能够获得市场优势。
快速发现顾客的需求，快速研发产品，快速制造产品，快速物流配送等环节构成了快速响应顾客的机制。
首先，树立快速响应的客户需求的理念，在思想观念上要牢固快速响应顾客的理念。
其次是增强企业领导人的市场预见力和执行力，与高校、科研机构建立战略合作关系，把握现代科技发展前沿的新动向。
再者是确立新产品快速研发机制，建立与速度竞争要求相适应的企业科研管理体制和研发工作流程，缩短新产品研发时间。
然后，构建柔性制造体系，根据顾客需求迅速调整产品生产线。
最后是构建快速响应顾客的物流供应链系统，积极配合提高企业快速响应顾客的能力。