管理时尚案例

1、业务流程再造（BPR）——海尔（成功）、中国电信、蒙牛、实达（失败） 分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理，诸如此类，整合涉及广泛的业务职能。

2、六西格玛——摩托罗拉 “六西格玛”是一项时尚的管理方法，是摩托罗拉基于全面质量管理创立的，后有美国GE公司推波助澜，一时间风靡全球。它建立一个“腰带”等级制，把一批骨干员工培养成拥有不同颜色“腰带”等级的专家，并通过这些专家改进业务流程。一阵轰轰烈烈之后，导入过六西格玛的公司大多抱怨，浪费时间，浪费精力，吃力不讨好。财富杂志就曾指出：在美国宣布实施六西格玛的大企业中，有91%的业绩落后于标准普尔500的水平，始作俑者摩托罗拉如今的命运就是最好的例子。

3、执行力—— “执行力”可能是最近10年来最受追捧的管理时尚之一。它之所以受欢迎，是因为它为管理不好找到一个最“恰当”和“方便”的理由，很容易引起管理者内心强烈的共鸣。企业里某某目标没有达成，高层抱怨中层执行力不好，其理由是中层管理者在年初以目标责任状的形式做出了承诺，但年底没有兑现。而中层却发现，问题其实出在基层没有落实自己的要求上，是基层执行力不好造成的。在这个过程中，公司中高层一致把没有达成目标的原因归结为执行力不好，以至于丢弃解决问题的动力和机会。 4、学习型组织——海尔、华为、联想、蒙牛、吉利（学习型大学）

5、平衡记分卡——中国移动、中石油、联想、中国平安、华润（成功）、但半数以上企业失败

6、蓝海战略——格兰仕（成功）、联想、神舟电脑、海信、TCL（失败） 7、目标管理——海尔、比尔盖茨 定义组织内的目标，以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。

一、愚蠢的时尚1：六西格玛 创造者：摩托罗拉（基于全面质量管理） 理论：这样做是为了通过确定和消除缺陷的成因，改善你的流程的质量。根据其在六西格玛方法中的专业知识，你指定各种人以不同颜色的“腰带”（像空手道班）相互区分。你还得到了一系列明确的步骤和量化的财务目标。 现实：它建立一个“腰带”专家等级制，这些专家在公司中跑来跑去，假装他们知道如何比正在从事某项工作的其他人做得更好。接着就是没完没了的会议，几乎没什么用，或者根本毫无用处。实施六西格玛的咨询公司轻松赚到了一大笔收入。 结果：浪费时间，浪费精力。引用财富杂志上一位质量控制专家的话，“58家已经宣布六西格玛方案的大型企业中，后来有91%落后于标准普尔500。另一方面，它催生了“咨询”这一靠摧毁你贵公司生产力来谋生的产业。 我对这一时尚的看法：哦，拜托。戴着少许彩色腰带的大腹便便的管理者到处跑来跑去，就好像他们是李小龙电影或异超人世界里的人。这正是将帮助公司走出低迷的方法。你无法编造出这件事情，它是如此令人难以置信地愚蠢。 你至少遇到一次这种情况的可能性：55％ 如果你这样做，你的战略：如果贵公司实施六西格玛，你会在大约两年内为六西格玛支付“成本”。有20%的时间浪费在毫无意义的议会活动中。两年之后，实施它的管理者要么被炒鱿鱼，要么获得晋升，无论哪种情况，六西格玛流程都将半途而废。

二、愚蠢的时尚2：业务流程再造 创造者：迈克尔·哈默 理论：分析你所在组织的工作流程，并将之进行再造以实现预期的业务结果。成立跨部门的团队，以便将独立的职能任务重新设计成完整的跨部门流程。通过企业资源规划、供应链管理，诸如此类，整合涉及广泛的业务职能。 现实：忘记了重新设计流程。再造工程就是裁员。高层管理者利用这一想法为裁员辩解，以便使他们看上去真的在做某些合理的事情。而不是仅仅暂时抬高股票价格，还使他们获得可观的短期股票期权回报。 结果：一连串的裁员，随后就是你的公司完全崩溃。这是迟早的事情。 我对这一时尚的看法：整个想法是不可救药地愚蠢。在一个公司正常运转时，大规模改变其管理结构，就好比你在高速公路上抛锚的时候，让你尝试重新设计和重新装配一辆汽车。在任何情况下，再造工程假设企业因糟糕的流程而失败，而事实几乎全都是管理太糟糕的结果。 你至少遇到一次这种情况的可能性：65％ 如果你这样遇到这种情况，你的战略：如果你的公司宣布它将进行重组，请更新你的简历。请尽可能快的疯狂社交，并去任何一家同意雇佣你的公司。即使你很幸运的躲过了裁员，在再造工程持续一段时间之后，你不会想继续在那里工作了。相信我，肯定如此。

三、愚蠢的时尚3：矩阵式管理 创造者：代理人史密斯 理论：具有类似技能的人被按工作任务集中在一起。例如，所有的工程师可能在一个工程部门，并对一位工程经理负责，但同样是这些工程师，可能被分配到不同的项目中，在为项目工作的过程中，向某位项目经理负责。因此，每个工程师可能必须在几个经理手下工作，以完成他们的工作。 现实：一场无休止的，令人身心疲惫的地盘争夺战。每个经理为了被看作员工“真正”的经理而斗争。他们通过强迫所有人必须参加“工作人员会议”来做到这一点，并且通过创造额外的铁箍和障碍，来证明他们是真正当家做主的人。 结果：所有的生产工作因立即的停止而停顿下来。管理层变得完全消耗在哪些人应该什么时候做什么的争论当中。因为该系统产生了更多的经理，企业迅速变得头重脚轻。最后，高层管理者指出，这是个无可救药的愚蠢想法，并指定一个负责人。 我对这一时尚的看法：我实际上在一家有矩阵管理的企业工作。每个人对三个经理负责，每个经理坚持每周有三小时的强制性会议（没有议程）。他们的经理也要求每个人每周都必须参加一个小时的强制性会议—以便“促进沟通”。这就有十个小时—占一周工作时间的25%—被毫无意义的浪费了。 你至少遇到一次这种情况的可能性：10％ 如果你这样做，你的战略：请确保你在公司的会议室中可以访问互联网。在无休止的扯皮混战中，你能够回复电子邮件，浏览网页，玩游戏等等。否则，你不得不在煎熬中等待结束。它不会持续超过一年。

四、愚蠢的时尚4：一致决策的管理方式 创造者：柏拉图 理论：重要的决定应该由组织中的所有人一致制定。通过合作制定提案，而全面的同意是个主要目标。一致决策的管理往往被看作是层级组织中“自上而下”的决策方式的替代之选。 现实：既然大家对决策都有发言权，那么，任何人都可以有效地否决任何决定。因此，只有完全无害的并且支持现状的决定才能被通过。艰难的决定—那些可能打搅到他人的决定—被悄悄搁置一旁。 结果：请忘记群众的智慧。群众是如此的愚蠢，他们甚至无法弄清楚群众的想法。具体来说，协商一致的决策往往导致所谓的“阿比林悖论”，一个团体会一致同意本团体中没有一个成员希望的做法，因为没有人愿意违背该团体感知到的意志。 我对这一时尚的看法：一致决策的管理方式就像在充满流沙的池子中游泳。因为从来无法达成重要的决定，整个组织像没头的苍蝇，并走向消亡。顺便说一下，一致决策的管理方式有时候在团体中的管理者由于为他们工作的人可能被冒犯而害怕做决定时，会偶然地发生。 你至少遇到一次这种情况的可能性：35％ 如果你这样做，你的战略：主动保管会议纪要。你自己做决定，然后将之作为一致意见宣传出去，除非你过于有野心，否则不会有人注意，比如声称这个一致决策是，每个人都应该把内裤穿在外面。 五、愚蠢的时尚5：核心竞争力 创造者： M. E.波特 理论：将精力集中在你的公司比其他任何人都更擅长的方面。这将让你的战略对竞争对手而言更难以模仿，并且避免让你的企业将时间浪费在他们不擅长的事情上。 现实：就像运营他们的管理者一样，大多数企业？都没有意识到这一点。因此，他们很少知道自己真正擅长什么。在许多情况下，企业认为他们擅长于做某事，但实际上却因某些完全不同的原因而成功。 结果：核心竞争力通常作为一种神话而结束，将一家公司封闭在过去成功的往事中。因此，将重点放在其核心竞争力上的公司很快发现，已经有明显胜过自己的竞争对手。 我对这一时尚的看法：像所有的管理时尚一样，它听起来像个伟大的想法，但它必须由企业的管理者付诸实施，这意味着即使它是世界上最辉煌的想法，他们依然会把事情搞的一团糟。 你至少遇到一次这种情况的可能性：85％ 如果你这样做，你的战略：参与到被认为确定核心竞争力的委员会中。请确定无论你做什么都是公司的核心竞争力。如果你失败了，那就投降那队赢得辩论的对队伍。

六、愚蠢的时尚6：目标管理制度 创造者：彼得·德鲁克 理论：定义组织内的目标，以使管理层和员工接受此目标并理解他们在组织中的角色。然后以标准集和一致同意的目标比较员工实际表现。 现实：每个人都花数小时计划未来。当未来变为现实的时候，最终的结果和最初的期望却看不出有何相似之处。因此，每个人最终要么在做可能一年前已经做过的工作，要么在做最初的计划中没有提到的事情，然后再花额外的精力让他们看上去好像在执行之前的计划。 结果：难以计数的过时无用的规划文档以及没有任何用处的东西。在典型公司的成功率据说为6%左右。 我对这一时尚的看法：制定目标并确保知道你应该去做什么没有任何错，但是当管理层收购仅仅成为老式的市场回馈的一部分时，它成为了一种时尚。最糟糕的情况下，它变成一种将企业的灵活性抽干耗尽的书面材料噩梦。 你至少遇到一次这种情况的可能性：90％ 如果你这样做，你的战略：让你的目标尽可能地含糊不清，并且有多种方法进行衡量，因此，无论发生什么事，你还是像实现了目标一样。最重要的是，不要对博弈该制度而感到内疚，因为你的老板可能最后还是会结束这种无聊的办法。

七、愚蠢的时尚7：追求卓越 创造者：汤姆·彼得斯 理论：用尽可能少的业务流程开销解决业务问题，并在公司的多个层次授权决策者。