焊装现场改善培训090818

整改前
整改后
员工取件 不用跨进 料箱
0.8米 0.45米
案例2：前围 3604 工位取零件改进
存在问题：无料盒存放架，取件需到线边料箱。 措 施：工位旁做一个料盒支架。 改进前 改进后
移动费时费力
象上图所示的情 况是我们现场随处 可见的，小零件从 料箱里通过小料盒 转运，虽不用每台 都到Байду номын сангаас边取件，但 我们还是要到料箱 里去捡件，疏不知 捡件也是一种浪费！ 有的工位捡了零件 还要整理零件，将 零件按顺序摆好， 整理零件的过程也 是一种浪费。 如果改变包装， 用料盒在库房装好， 直接送到工位旁边， 就可以避免不必要 整理
现场改善的流程
未 达 到 预 计 的 结 果
计划PLAN
找到浪费/收集数据 确定预计结果/找到方案
试行DO
实施方案
检查 CHECK
达到预测效果
评估结果
实施ACTION
标准化 防止再发生
10种态度
1)与其为我们如何做不到作解释，不如去考虑怎么做。 2）总是从现场观察和测量的结果出发。 3）我们的职责不在于"想到为止",而在于取得实效。 4）不要等待尽善尽美，立即行动,完成60%也是成果。. 5）一切从整体利益出发，禁止采纳任何违背整体利益的 解决方法。 6）10个人的好主义比单纯一个人灵感更有价值。 7）一次性就把事情做对，有错误立即纠正。 8）每次在行动之前自问5次《为什么》。 9）困难和阻力都是进步的机会。 10）持续改善，进步无止尽。
移动费时费力
有中转架时：
中转架
工序1
中转架
工序2
中转架
工序3
无中转架时：
工序1 工序2 工序3
上图所示的情况，有中转架的时候工人的移动距离大，费时费力，工位 间距也大，占用面积也大。中转库存不仅占用资金、需要打理、容易产 生质量问题。
质量缺陷造成额外成本
浪费
不合格品的产生会导致过多 的检查和修正，浪费人和物 的资源，尤其是质量差的产 品无法实现市场价值
1、制定班组HOSHIN改善计划；
2、建立人机工程评价标准； 3、实行每周项目申报认证制，颁发项目认证书；
4、实行HOSHIN周例会制，进行项目交流，评出 金点子项目；
5、开展焊装分厂HOSHIN改善流动红旗班组竞赛
改善激励
现场支持解难点
每周交流促推广
班组竞赛夺红旗
命名授证鼓热情
我们的行动已经开始了！！！
1 9 9 3年版英文词典将“改善” 定义为：一种企业经营理念，用以持续 不断地改进工作方法和人员的效率等。 现场改善就是对现场，现实，现物进行 改善，达到在管理技术，设计技术，生 产技术上的提升，用最经济的方式达成 最大的回报。
丰田---全球的标杆
精益生产方式是丰田独特的企业文化，而之中最 核心，贯穿始终的是一种非常简单的精神： ------------永不停步的“持续改善”
工时 3 2 1 0
2 1 3 6 2 1 3 8 2 1 4 0 2 1 4 2 2 1 4 4 2 1 4 6 2 1 4 8 2 1 5 0 2 1 6 0 2 1 6 2 2 1 6 4 2 1 6 6 2 1 6 8 2 1 7 0 2 1 7 4 2 1 7 4
工位号
2136 2138 2140 2142 2144
案例1：PF2分装4466、4366工位零件检测开关改进
存在问题：螺母容易漏焊
措
施：将原先检测左右中立柱的检测开关改为检测中立柱上的螺母，防止螺母 漏焊。
改进前检测中支柱 改进后检测螺母
改进后效果
螺母漏焊： – 改进前：1-2次/月 – 改进后：0次/年 对总装的影响： – 改进前：1-2次/年 – 改进后：0次/年 零件的返修工时 – 改进前：10-15分钟/次 – 改进后：无该问题的返修
武汉一厂焊装分厂 现场改善培训
编制：焊装分厂 2009年8月18日
目录
• • • • • • 认识改善 为什么要改善 工厂常见浪费 改善指标 改善原则 改善流程
改善的概念
“改善”一词发 源于中国，中文含 义是“改变原有情 况使之好一些”。 日本人原封不动借 用到日本，日语词 典注解为“改变事 物向好的方向转化”
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我们的行动已经开始了！！！
从去08年底开始，焊装分厂就以HOSHIN为 载体，大力推进HOSHIN改善活动
质量 安全 5S
改 善 指 标
在制品数量 生产效率 面积
我们的行动已经开始了！！！
焊装HOSHIN改善第一阶段：08年10月至09年6月 主要工作：
改进后效果
人体工程： – 改进前：弯腰 – 改进后：不用弯腰 工时： – 改进前：1分46秒/台 – 改进后：1分45秒/台
案例视频：PFN调整线8023工位HOSHIN项目
改善前视频
改善后视频
加工 浪费
过剩的加工造成浪费
常见加工浪费：
☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费：
缺 货 损失
缺货造成机会损失
由于各种浪费消耗了企业资 源，降低了经营效率，反过来制约企 业的订单履行，造成缺货损失： ☆ 紧急订单造成额外成本 ☆ 延迟订单造成额外成本 ☆ 订单取消造成利润损失 ☆ 客户流失造成市场机会损失
现场常见的浪费现象
• • • • • • • • • • 工具放在身后某处，每次转身去拿。 工具要的时候总是难找到，有时临时发现没有了。 频繁移动或取放物料。 不合格品产生。 人员过多闲置动作，无效动作。 设备过多闲置时间。 零件缺件，物料、在制品等流动有障碍。 无效的工序（没有直接产生价值的工序） 长时间没有使用的工具、设备、物料。 没有使用合适的工具。
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常见的浪费种类
等待浪费
搬运浪费
工 厂 常 见 的
8 大 浪 费
不良浪费 动作浪费 加工浪费 库存浪费
地下工厂
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将之形象 地比喻为“地下工厂”。
造成等待的常见原因：
1、生产线能力不平衡 2、计划不合理 3、设备维护不到位 4、物料供应不及时
前后工序间的不平衡
右表是PF2前端右纵梁生产线的工时 表,从表上来看工时最长的工位的工时有 2.81分钟,最短的只有0.24分钟,虽然,我 们在实际工作中通过人员组织的方式消 化一些不平衡,但还是存在一些通过人员 无法消化的不平衡，这必然会造成等待 的浪费.
制造过多（过早）浪费 缺货损失
浪费的概念：所有一切不 增值的活动（顾客角度）
等 待 浪费
前后工序间的不平衡以 及人机作业时间不协调 而造成员工作业时间的 增长。
等待不创造价值
常见的等待现象：
1、物料供应或前工序能力不足造成待工 2、监视设备作业造成员工作业停顿 3、设备故障造成生产停滞 4、质量问题造成停工 5、品种切换造成生产停顿
改善的基本原则
1、抛弃固有的传统观念
2、思考如何做，而不是为何不能做
3、不找借口，从否定现有的做法开始 4、不求完美，马上去做 5、立即改正错误 6、从不花钱的项目开始改善
7、重点从循环工时长，劳动强度大，质量事故频发 的工位开始
改善的基本原则
8、遇难而进、凡事总有办法 9、问5个“为什么”？找出根本原因 10、众人拾柴火焰高 11、改善无止境 12、站在作业者的立场。 13、遵寻PDCA循环 14、把安全、质量放在第一位。 15、用数据说话。
现场改善的经济性原则
改善的优先顺序
改善时，以成本是否容易达 到来决定优先顺序。 改善的优先顺序 人 方法
物料
设备
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现场改善的流程
1. 把握现状找出问题
2. 设定改善目标
3. 要因解析
4. 研讨对策 5. 计划实施 6. 效果确认 7. 效果巩固
焊装HOSHIN改善第二阶段：09年7月至12月 主要工作：
1、制定工位绿牌评价标准；
2、统一班组HOSHIN表格； 3、设定工段HOSHIN改善各项目标值，进行工位 绿牌、劳动强度、位移、工时跟踪； 4、进行第二轮HOSHIN改善立项跟踪；
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为什么要进行现场改善
自我 浪费 自我 成本 需要 多 需要 需要 市场 市场 需要 需要
为什么要进行现场改善
1、自我的需要
现场改善使我们： 以更轻松的方式 更整洁的环境 更从容的态度 更安全的情况 在更短的时间 花更少的钱 来完成工作 得到尊重
受到器重
个人能力体现
为什么要进行现场改善
2、市场的需要
0.6
1
0.9
2
0.8 0.7
3
0.4
4 5
0.9
作业员
1 2 3
周 期 时 间 周 期 时 间 周 期 时 间
T/T
1.0 0.4
4
减少一 个工位
T/T
均 衡 分 配
0.85
1
0.85
2
0.85
3
0.85
4
减少一 个工位
0.85
T/T
等待的浪费
线平衡率的计算方法
各工序纯工时总和 线平衡率= ————————— ×100% 人数×循环时间
常见的12种浪费动作：