平衡计分卡战略绩效管理四步法

对员工的激励作用（包括福利、职业发展等）。
书山有路勤为径，
学海无涯苦作舟
• 中国企业战略绩效管理实践常见问题（续前）
高层管理人员：
• 没有将员工绩效管理和公司战略目标相连接，仅仅将其视为人力资源管理工具 ，而不是一个战略管理工具。
中层管理人员：
• 缺乏员工绩效管理的技术培训，在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及 对不同绩效结果的处理手段。
学海无涯苦作舟
市场创新 持续学习 知识财产
•产生于1992年的优秀思想
•1992
•1996
•21 个版本
•2000
•17个版本
•2003
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
“过去75年来最强大的管理工具”. 全球财富1000强中超过70%的企业已经实施了平衡计分卡 全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•平衡计分卡基本理论原理
•战略
•将战略转达为由四个业务角度紧密组 成的系统
财务
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意，我们应该 达到什么样的财务目标?”
收益 成长 股东价值
客户
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标，我们 应该给客户提供什么样的服务?”
形象 服务 价格/成本
•
《财富》
•“CEO失败的原因是什么”，1999年6月21日，让.查兰著
•没有战略控制,何谈战略执行??? •你不能评价,你就不能管理! •你不能描述,你就不能评价
•不要被《执行》蒙蔽双眼
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•平衡计分卡-企业战略绩效管理利器
➢传统财务指标考核的局限性 1、财务指标无法评估未来的绩效表现； 2、导致经理关注短期财务行为，忽视企业长期利益； 3、只关注财务指标，企业竞争力下降，财务数据会不良变化。
，对于职能部门和支持部门的员工而言尤为如此。
战略绩效追踪缺乏有效的监督管理体系
集团战略管理机构没有进行战略管理体系的建设，战略质询会议与运营会议交叉，或者流 于形式，战略运行分析报告缺乏质量，战略绩效数据传递混乱
激励性手段未能和绩效合理挂钩
目前大多数企业有奖金一说，但是奖金的确定没有真正
和公司绩效和个人绩效挂钩，或者凭评估者个人印象，或者是平均主义，没有真正发挥奖金
平衡计分卡战略绩效管 理四步法
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
2020年4月10日星期五
•讲师简介 •宋劝其: 国内知名人力资源管理实战专家、国家人力资源管理师教材编委 会委员、国际职业培训师协会高级培训师、国际人力资源管理师协会高级 讲师、《中国电力教育》、中国制造业管理在线等多家杂志和网站高级专 家撰稿人、上海交通大学人力资源管理课程教授、中国劳动争议网高级顾 问、培训师、上海人力资源总监论坛常务理事。在知名外企从事人力资源 管理八年以上，曾任人力资源经理、总监等职位。现主要从事管理咨询和 管理培训工作。先后为超过800家企事业单位提供咨询和培训服务。
人力资源部：
• 将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施，而且自身 的专业人员缺乏应有的培训，无法理解战略与绩效的互动逻辑关系。
•23%
•8%
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•产品 •财务 •市场 •人力资源 •战略
•企业战略效果不佳本质-执行的障碍
•战略远景
• 财务预算流程 • 产品战略研发流程 • 集团风险管理流程 • 品牌管理流程
•……
•“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10％”
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•战略绩效管理在中国的发展历程
•“奖罚调剂”
• 几乎没有正 式的考核， 基本实行平 均主义。
• 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励 ，对犯了重 大过失的员 工予以惩罚 ，以有限的 赏罚作为调 剂。
•“主观评价”
•“德能勤绩”
•“绩ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理” •“战略绩效管理”
• 开始打破平均 主义
• 依据能力与贡 献来确定报酬 ，拉开收入分 配的差距
• 最典型的代 表工具为”目 标管理 (MBO)”。
• 强调以战略 为导向建立 目标体系。
• 通过”描述战 略+衡量战略 +管理战略” 来实现战略 与绩效的联 动。
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•
•主流战略绩效管理工具之间理论交锋
•1、平衡计分卡 •2、目标管理 •3、战略KPI •4、利益相关者计分卡 •5、经济增加值
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往“老 好人”、“庸人 ”考核分数反 而最高
• 强调客观、 量化的考核
• 用事先承诺 的标准来考 核员工实际 完成的绩效 ，以达到绩 效改善的目 的。
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
• 中国企业战略绩效管理实践常见问题
没有有效地描述战略,进行“我公司没有战略的自我假设”
虽然集团有《十一五战略规划》，但大部分中国企业将战略理解为未来的战略任务系统、
战略目标及战略主题，缺乏具体的战略行动计划描述，从而导致战略成为务虚的空中楼阁。
战略与绩效两张皮
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•头脑风暴
•单项选择: • 您认为在今天全球化竞争背景下,电力企业应当以什么作为管理核心?
•1
•2
•3
•4
•5
•产品
•财务
•市场
•人力资源
•战略
书山有路勤为径， 学海无涯苦作舟
•2008年8月佐佳顾问专项调查统计
• 受调查中国职业经理统计数据
•37% •11%
•21%
内部流程
内部角度
目标
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意，我们 应该在哪些内部流程上优异运作?”
周转时间 质量 生产率
学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实
学习和成长角度
践)
目标
衡量指标
目标值 Initiatives
“为达到我们的目标，我们的组织应该如 书山有路勤何为学径，习和创新?”
绩效指标的设计陷入“从岗位职责推导”的认识误区，部分企业人力资源部门缺乏战略思维
能力，不能将战略目标与计划转化为责任机制，导致战略与绩效无法实现有效协同。
缺乏科学的绩效指标结构
目前已有企业引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估
，但是对于部分工作内容无法完全量化的岗位而言，仅仅运用KPI进行绩效评估不能满足需求