战略绩效管理是什么
战略性绩效管理体系
V Vision/远期目的 G Goal/目标 S Strategies/策略 M Measures/衡量
V
G
S
M
成为国内自动化仪表行业的顶级企业;成为世界范围内的产品供应商
销售额： 年销售额递增XX％;08年销售额达到X个亿； 产品： 成功引进X个新产品 2008年达到成熟的自有产品X个;销售额达XX亿 行业： 拓展并成功进入XX个新行业石化;水处理;且每个行业销售额占总额的XX％以上
绩效管理现实困惑
2 结果比过程更重要吗
有些企业倡导以成败论英雄 有些管理者习惯说我只要结果;别的什么都不管 过分强调业绩结果导向;会造成创新行为受到抑制 人们在高压下行为变形的情况 绩效评价应该是从潜能——过程——结果的全过程的评价
绩效管理现实困惑
3 怎么看客观因素对绩效的影响
员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的 例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好 如何剔除环境因素对个体绩效的影响 选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些
指引方向和目标指导 帮助 沟通和反馈;在允许的范围内积极授权
在学习和发展过程中表现积极主动的行为
战略性绩效管理体系的框架
公司目标 & 行动计划
部门目标 & 行动计划
绩效指导
•
帮助
•
训练
•
指导
•
反馈
•
自律
•
更新及修改目标
绩效评估
•
正式测评
•
绩效考评
•
自我评估
•
其他评价反馈渠道
战略性绩效管理体系介绍
课程目标
课程目标
课程结束之后;您能够: 了解战略性绩效管理体系的基本概念 能够和员工一起设定绩效目标 与公司战略目标紧密联系 合乎SMART原则 包含适应员工能力的挑战性目标 学习如何进行有效的绩效反馈和辅导
战略目标和绩效管理的衔接
战略目标和绩效管理的衔接1.引言战略目标和绩效管理是企业管理中十分重要的两大概念，二者紧密关联，相辅相成。
本文将就战略目标和绩效管理的概念、特点、关联性、重要性等方面进行探讨，并分析绩效管理在战略目标的实现中扮演的作用，以及如何通过绩效管理来实现战略目标。
2.战略目标和绩效管理的概念2.1 战略目标战略目标是指企业为实现其长期战略而确定的具体目标，是企业发展战略的具体体现。
战略目标通常表现为企业在不同方面的目标，例如营收、利润、客户满意度、员工满意度、市场份额等等。
2.2 绩效管理绩效管理是企业管理中的一个关键概念。
它是一种以绩效为导向的管理方式，通过制定目标、设定标准、考核绩效、完善制度等措施，来实现组织目标的达成。
3.战略目标和绩效管理的特点3.1 战略目标的特点（1）长期性战略目标通常是企业长期规划的一部分，其实现需要长期稳定的发展和依托。
（2）全局性战略目标的实现需要考虑企业的整体因素，包括市场、竞争对手、政策、环境等因素。
（3）具体性战略目标需要具体明确，不能过于抽象和空泛。
3.2 绩效管理的特点（1）以绩效为导向绩效管理的核心是以达成组织目标为导向，来评估个人及组织绩效的一种管理方式。
（2）综合性绩效管理不仅考虑个人的绩效，也关注团队和组织的绩效，是一种综合性的管理方式。
（3）周期性绩效管理需要周期性地进行，以及时纠正不足之处，调整目标和标准。
4.战略目标和绩效管理的关联性4.1 绩效管理是战略目标的重要支撑企业实现战略目标需要有辅助手段，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力工具。
对企业而言，每个战略目标的实现都需要一个明确的指标来衡量是否达到预期效果。
而绩效目标则可以更好地与战略目标结合，并帮助企业更好地达成战略目标。
4.2 战略目标指导绩效管理战略目标的设立是企业的愿景展现，是企业努力发展的目标，它能为企业整体绩效管理提供指导性的信息。
为此，绩效管理需要以战略目标为指导，并将其分解为具体的绩效考核目标，以更好地贯彻企业战略。
战略性绩效管理
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
第一节 绩效
三 影响绩效的因素
• 1 工作者本身：态度 技能 知识 IQ EQ等 • 2 工作本身：目标 计划 资源需求 过程控制等； • 3 工作方法：流程 协调 组织等方面的工作方法 • 4 工作环境：文化氛围 自然环境等 • 5 管理机制：计划 监督 沟通 激励 反馈等
业绩 工作能力 工作态度 3 动态性：绩效会随时间的推移而发生变化绩效周期
第一章 战略性绩效管理概论
•第二节 战略性绩效管理
第二节 战略性绩效管理
一 绩效的作用过程
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 一战略性人力资源管理的提出
美沃克Walker于1978年在将人力资源规划与战略 规划起来一文中;初步提出将战略规划与人力资源 规划起来的思想;这是战略性人力资源管理思想的 萌芽 • 战略性人力资源管理strategic human resources management;SHRM：把人力资源管理的各职能 活动紧密地与战略管理过程起来;为创造竞争优势
第二节 战略性绩效管理
二 战略性人力资源管理 • 二人力资源管理的三个阶段 • 三战略性HRM系统中的绩效管理
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
1 广义： 绩效管理=管理绩效为本
第二节 绩效管理
二 战略性绩效管理 二战略性绩效管理的定义
• 王五：所处的市场是最难啃的骨头;因为当地市场 已经区域饱和;竞争高度激烈 他通过对市场进行精 耕;加强对经销商的服务;开展了几个卓有成效的促 销活动;避免了销售额的持续下滑状态 相比之下; 竞争对手的业绩直线下滑
战略性绩效管理重点
名称解释：绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。
强制分布法是根据正态分布原理，即俗称“中间大、两头小”分布规律，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。
360°考核：自我考评\上级主管考评\直接下属\同级考评\客户考评\多主管、矩阵式考评目标管理：就是强调组织中的上级和下级一起协商、根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
绩效沟通指管理者与员工在共同工作过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。
这些信息包括有关工作进展的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
关键事件法是由上级主管者纪录员工平时工作中的关键事件：一种是做的特别好的，一种是做的不好的。
在预定的时间，通常是半年或一年之后，利用积累的纪录，由主管者与被测评者讨论相关事件，为测评提供依据。
SMART原则:“S”（specific）是指目标要具体、明确；“M”（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；“A”（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；“R”（relevant），指目标要跟公司的绩效和战略相关联；Realistic(现实的)：具有可观察，可证明性; “T”(Time-bounded)，是指完成目标要有具体时间期限。
关键绩效指标（Key performance indicator or index, KPI）是基于企业经营管理绩效的绩效指标体系。
是用来衡量某一职位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对完成工作效果的最直接衡量方式。
战略绩效管理在企业战略管理中的作用
战略绩效管理在企业战略管理中的作用战略绩效管理在企业战略管理中扮演了重要的角色。
它是一种综合性的管理方法，通过对企业战略目标的制定、执行、监控和评估，帮助企业实现战略目标，提高绩效，以及持续创造价值。
以下是战略绩效管理在企业战略管理中的作用。
首先，战略绩效管理有助于明确企业战略目标和方向。
企业战略目标是企业发展的核心，是指导企业行动和决策的重要依据。
通过战略绩效管理，企业可以明确战略目标，包括财务目标、市场目标、创新目标等，并将其与企业愿景、使命相一致。
这有助于提高战略的连贯性和一致性，帮助企业集中资源，优化决策，形成统一的战略方向。
其次，战略绩效管理能够帮助企业制定有效的战略执行计划。
制定战略执行计划并将其分解为可操作的目标和行动是战略成功的关键。
战略绩效管理通过引入关键绩效指标，帮助企业将整体战略目标分解为部门或个人级别的目标，明确各级别目标之间的依赖关系和协作关系。
更重要的是，战略绩效管理提供了一种绩效评估的机制，监控战略的执行进展情况，及时发现问题，并采取相应的措施加以调整。
第三，战略绩效管理可以提高企业绩效和价值创造能力。
战略绩效管理通过建立绩效评估系统，将战略目标与绩效指标相结合，形成一套完整的绩效评估体系。
这种评估体系能够帮助企业对绩效进行量化和细化，并与战略目标进行对比。
通过不断的绩效测量和反馈，企业能够更好地了解自身的优势和劣势，找出绩效瓶颈，优化资源配置，提高绩效水平和价值创造能力。
此外，战略绩效管理还可以促进组织学习和创新。
企业在实施战略的过程中，不仅需要高效执行，还需要及时反馈和学习。
战略绩效管理可以通过建立学习机制和知识管理系统，帮助企业收集、整理和分享信息，促进员工间的学习和协作。
这有助于提高组织学习和创新的能力，为企业战略的调整和优化提供有力支撑。
最后，战略绩效管理有助于提高企业的竞争力和可持续发展能力。
战略绩效管理的核心就是通过有效管理战略执行，实现战略目标，持续改进绩效。
战略绩效管理
战略性绩效管理战略绩效管理（Strategic Performance Management）目录[隐藏]∙ 1 战略性绩效管理概述∙ 2 战略与绩效管理脱节的原因∙ 3 战略性绩效管理实施中的失误及其应对措施[1]∙ 4 战略性绩效管理理论与方法∙ 5 如何使战略性绩效管理成为现实∙ 6 参考文献[编辑]战略性绩效管理概述战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统, 并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面: 一是根据企业战略, 建立科学规范的绩效管理体系, 以战略为中心牵引企业各项经营活动; 二是依据相关绩效管理制度, 对每一个绩效管理循环周期进行检讨, 对经营团队或责任人进行绩效评价, 并根据评价结果对其进行价值分配。
其结构体系如图：在现实中我们经常会发现一种奇怪的现象：部门绩效突出，但企业战略目标却未能实现，造成这一现象的根本原因在于战略与绩效管理相脱节，即战略的制定和实施未有效融入绩效管理中，形成一体化的战略性绩效管理体系。
传统绩效管理以会计准则为基础、以财务指标为核心，这种体系以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价，既不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，也无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。
随着信息时代的到来，企业核心价值以及获得竞争优势不再体现在有形资产上，企业价值基础来源由有形资源向无形资源的改变，来自于对人力资本、企业文化、信息技术、内部运作过程质量和顾客关系等无形资产的开发和管理，而这一切都决定于员工素质水平，员工素质是企业战略能否实现的决定性因素之一，这就要求绩效管理体系既要体现战略性，又要体现出员工素质导向性，强调员工能力、潜力识别及发展培训。
战略管理与绩效评价
战略管理与绩效评价在现代管理中，战略管理和绩效评价是两个重要的概念。
战略管理通常被定义为一种管理方法，通过制定和实施长期战略，以使企业能够获得最佳利益。
而绩效评价则是一种评价方法，用于确定企业绩效的好坏。
战略管理和绩效评价之间密切相关，两者关系紧密，相辅相成。
一、战略管理的实践战略管理的实践通常可以分为三个步骤：制定战略、实施战略和监控战略。
首先是制定战略。
战略制定过程中需要考虑企业的当前状况和潜在的机会和威胁，制订企业的长远目标和发展战略，并确定实现这些目标的实施计划。
其次是实施战略。
企业需要将战略转化为行动，涉及到资源配置、组织结构调整和人员培训等方面。
在实施战略的过程中，企业需要不断地调整和优化自己的策略，以实现更好的绩效。
最后是监控战略。
企业需要对实施战略进行监控并做出相应的调整。
监控主要包括对业务和财务绩效的跟踪，对竞争对手情况的分析和对行业发展趋势的观察，以及对战略执行进度的管理和评估。
二、绩效评价的重要性绩效评价在现代管理中非常重要，它能够帮助企业了解自身的实际绩效情况，从而发现问题、确定改进方案，并推进企业的持续发展。
绩效评价通常包括关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）和利润贡献分析（PCA）等方法。
首先是关键绩效指标（KPI）。
KPI是衡量企业绩效的关键指标，主要涵盖了企业的各个方面，如销售、市场份额、客户满意度、产品质量、成本控制等。
通过制定KPI，企业能够更好地了解自身的实际情况，并根据数据对企业的绩效进行评估和分析，从而确定改进方案。
其次是平衡计分卡（BSC）。
BSC是从多个维度对企业绩效进行评价的一种方法，主要包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个方面。
通过BSC，企业能够对其绩效进行全面的评估，并发现潜在的问题，推动企业的不断发展。
最后是利润贡献分析（PCA）。
PCA是一种用于分析企业利润来源的方法，通过对企业的成本和收入进行分析，以确定企业的各项业务是否盈利。
战略性绩效管理
一章绩效：是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
个人绩效：个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。
多选：绩效的多维性：布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率性和变革性。
对于员工个人绩效，在对其进行评价时，通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。
对于工作结果，可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。
影响绩效的四个主要因素1，技能，指的是员工的工作技巧和能力水平2，激励，是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的3，环境，可分为组织内部的环境和组织外部的环境4，机会，是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。
绩效诊断：是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。
绩效管理的内涵（简答（再加后三条）或名词解释）含义：是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
1，绩效管理是管理者的事情2，绩效管理是一种手段及过程3，绩效管理的最终目的是实现组织的战略。
战略性人力资源管理的发展阶段及简述第一阶段：人事管理阶段：它是随着工业革命的演进而发展起来的。
20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下，逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架第二阶段：人力资源管理阶段：伴随着对人的重要程度的提升，行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。
认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。
人力资源部门除了从事传统的事务性工作，还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。
第三阶段：战略性人力资源管理阶段：随着竞争的日益激烈，学者和管理者们意识到，以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。
战略性绩效管理——4D绩效管理模式
3
对绩效管理的困惑？
“不做绩效管理企业氛围很和谐，一做绩效管理就怕绩效没上去，氛围也破坏 了” ——某公司人力资源总监
绩效管理不在由于该不该，而在于是否适用。
4
绩效管理模式的选择
9 组织（团队）型 9 个人型 9 文化型 9 能力型 9 标准型 9 战略型 9 。。。。。。
战略性绩效管理是企业做强做大的必然选择
5
战略性绩效管理的基本特征（Strategic performance management ）
9 参与企业的战略回顾、战略诊断、战略制订和重大决策 9 企业高层（董事会经理层）工作重点 9 关注企业的可持续绩效
6
为什么要选择战略性绩效管理
抓主要矛盾，有所为，有所不为 不仅看短期绩效，更要看长期绩效 不仅看内部，也要看外部 不仅看结果，也要看过程
战略性绩效管理 ——4D绩效管理模式
目录
一．为什么需要战略性绩效管理？ 二．绩效目标-绩效指标体系的开发 三．绩效督导-克服障碍达成目标 四．绩效评估-准确反映员工绩效 五．绩效激励-将绩效与奖励挂钩 六．小结
2
绩效管理的概念
绩效管理（Performance Management)
9 绩效管理是将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法 9 绩效管理将部门职责和公司战略有机的结合在一起，从而督促和确保部门
7
设计战略性绩效管理体系的难点
难点1： 目标/指标选择
如何设计适合企业的指标体系
平衡记分卡 KPI关键绩效指标何何解解决决“执“执行行难难”，”，将将绩绩效效管管理理有有效效的的推推进进，， 并并达达成成预预期期目目标标？？
企业战略管理之绩效管理实施纠偏
企业战略管理之绩效管理实施纠偏绩效管理是指为实现企业的战略目标，通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效管理四个阶段缺一不可，绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。
笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业，绩效管理实施出现了很多偏差，有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响，这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。
下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。
绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节，公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责，通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。
员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。
这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。
1.追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话，那么员工可能会偷懒或者投机取巧，只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。
以上的认识有失偏颇，其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核，符合80/20原则就行了。
关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同，有些岗位可以在5个左右，多的可以达到8个，但是最好不要超过8个，否则就会出现“眉毛胡子一把抓”，考核没有重点之分了。
至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行，一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式，另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标，毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具，不可能解决企业所有的问题。
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12
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
13
用朴实的话理解战略：战略不远人
•战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法
14
90%的公司战略无法得到有效执行
沟通的因素
只有5%的员工
理解企业战略
管理层因素
11
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
•
优秀企业的绩效管理实践问题告诉我们，绩效管理是结构性难题，从理念到行为，是企业管理的核心和精髓，是HR对业务支撑的核心体现（防止为管理而管理，管理成
本）；
•
我们有哪些问题？
5
有个企业这样定义战略： 没钱赚的事不能干；有钱赚没钱投的事不 能干；有钱赚有钱投但没有可靠人去做的事
也不能干。
6
从一些例子来看战略
战略绩效管理是什么：理解战略
1
美国上市公司绩效管理效果的调查结果
指标 总体股东投资回报率 股权收益率 资产回报率 投资回报现金流动率 实际销售增长率 员工人均销售额
缺乏绩效管理系统
0%
4.4% 4.55% 4.7%
1.1% $126,100
2
具备绩效管理系统 7.9% 10.2% 8.0% 6.6% 2.2% $169,900
85%的管理层
花费在讨论战略上的时间 少于每月1小时
人的因素
90% 不 的公司 能有效进行战略
只有25%的经理人
管理
将企业战略与部门目标连接
资源的因素
60%的组织
不能将预算与战略 有机结合起来
15
战略管理的责任定位
• 一个公司中的各级干部是战略的主要设计者和执行领导主体； • 全体员工是战略的执行体（包括干部和普通员工，每个我们人）； • 公司高层是公司级战略和年度目标的主要勾画人—基于要求，满足 股东、客户、员工要求 • 各级领导和专业团队是战略宣贯的责任主体；（不厌其烦、天天讲、 时时讲，一句话、成为睡醒后的第一反应） • 核心群体---干部、干部、还是干部！干部要让员工能够在“半梦半 醒”中上北京，干部是火车头，要做CRH动力火车，而非普通火车）。 • CRH动力火车和普通火车的区别是什么？
绩效管理的矛盾事实
一份来自对美国132名高 层管理者的调查显示，仅有 15%的管理者相信他们的业绩 评估体系很好地帮助他们实 现了经营目标，但有多至43% 的管理者认为自己公司的评 估体系运做不良，成效不佳。
3
看不懂绩效管理了！--我们很容易走前人之路
•
绩效管理毁了索尼？绩效修正主义的蔓延
•
绩效管理实施了10年，却培养了一批“坏人”？
10
战略是什么？
•战略是一个选择过程，是一个舍得的过程，选择和舍得的唯一标准就是“ 如何让我们在有限资源下持续保持竞争优势”； • 战略是压力传递过程，一个公司可能业绩尚好，也处于快速成长，但依 然要激发全体员工思考如何“活着”的企业价值问题和保持创业激情；如 履薄冰、战战兢兢，让市场压力和竞争压力传递到每个员工身上； • 战略是一个管理体系，而不是做一次热闹的作业，如何形成战略中心型 组织，我们主要的经营重点、业务流程、组织和员工行为需要以战略为核 心开展，实现战略制定、战略执行、战略评估和管理的全过程； • 战略是沟通过程，战略必须落实到每个员工的理解和行为中，战略不能 只是停留在领导层和管理层 • 没有一家企业可以做所有的事情，不是最佳选择总比没有选择要好。（ 德鲁克）
• 每个小组讨论5分钟，谈两点体会
8
做8道题
• 讨论：用YES / NO来回答如下问题：
•--战略是一个看不见、摸不着的东西 •--战略是一个华丽的文本 •--战略是老板的发言和想法 •--战略是KPI •--没有战略也能工作 •--战略是年度工作报告和工作计划 •--战略是收入和利润目标 •--战略是老板的事情
• UT-STARCOM的衰败 • 中兴的手机崛起和华为的产品战略胜利 • 家装领军企业的华丽转身---自身优势 • 海大集团的专注成长（专注、超越）---客户价值 • 康佳集团的战略报告（保险柜里的战略） • 维珍通信的战略---市场细分 • 巨涛的战略苦活 • 开发商的转型
7
研讨 • 通过以上案例分析，你的体会是什么？
9
战略是什么？---南辕北辙的故事
•战略是一个变革过程，变革就是从AS-IS走向TO-BE，也是一个失去奶酪和 创造新奶酪的过程，变革需要每个人参与，变革是外部驱动而非内部； • 战略是一个思考的过程，是组织思考的过程，是凝聚力提升和视野统一 的过程，战略建设的过程价值远胜过一个臻美的战略描述文本； • 战略需要我们去痛苦思考并回答关于所处行业的一些深层次问题（比如 我们的存在价值，我们是谁，我们未来是谁？行业的变迁方向等），这些 问题的回答可能让我们更清晰认识自身并预见未来，更重要是有力量、激 情和机制去创造未来；
•
深圳移动降低KPI数量的背后（疲于应命和集团客户管理质量的下降）和“想象力”管理；
•
华为总监的联名上书和”抑郁病患者”
•
GE管理者的“弄巧成拙”
•
ORACLE的绩效管理
•
HR部门的独脚戏，管理者的质疑和压力
小组讨论，根据文章的提醒，找到我们 需要小心规避的绩效管理实施风险点3处。
我们的问题是什么？
16
什么是以战略为核心的绩效管理
以战略规划为出发点，以战略落地为归宿点，通过分层次、分目标的组 织绩效和个人绩效管理体系为主要方式来保证战略实现的管理模式。
17