软件项目管理.ppt
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IT项目管理概述.ppt
方法技能
特征： 1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望
项目干系人：社会、政府、业主、用户、承 包商 需求和愿望：项目本身、共同的；
干系人各自不同的； 已经识别的； 尚未识别的；
2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性
3）根本思想：系统论——整体、分解、综合
4）与企业日常管理不同：
管理的对象不同(一个或多个项目—周而复始的 日常营运作业)
高层III 中层II 基层I
政府 经济环境 竞争对象 供应商
用户
1.3 项目管理的发展历程
1、古代项目管理的认识和时间 古埃及金字塔 中国长城 2、现代项目管理的发展历程 1）传统项目管理阶段 可以追溯至20世纪初期，美国人亨利·甘特发
明了甘特图。 20实际40年代到60年代，项目管理的方法和技
1.1 项目的概念
1、项目的概念：美国项目管理协会 (PMI):项目（project)是为创造特定产 品或服务的一项有时限的任务.
2、项目分类 行业：建筑、制造、电子、金融、服务
等 性质：研发、投资、产品、活动
现代项目管理定义的典型类别有: 1）新产品或服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成或应用软件的开发项目 6）建筑物、设施或民用的建设项目 7）政府、政治或社会团体和组织推行的新行动 8）大型体育比赛或文娱演出项目 9）开展一项新经营活动的项目 10）各种服务作业项目
练习:某企业电子商务网站建设 问题1：是不是一个项目？为什么？ 问题2：说说包含哪些子项目？ 问题3：有哪些干系人？ 问题4：这些干系人分别有什么目的（需求和愿望）？ 问题5：该项目管理中会涉及哪些问题？ 问题6: 该项目管理需要哪些知识？
特征： 1）目的：实现或超过项目干系人的需求和愿望
项目干系人：社会、政府、业主、用户、承 包商 需求和愿望：项目本身、共同的；
干系人各自不同的； 已经识别的； 尚未识别的；
2）途径：知识、工具、方法和技能——创新性
3）根本思想：系统论——整体、分解、综合
4）与企业日常管理不同：
管理的对象不同(一个或多个项目—周而复始的 日常营运作业)
高层III 中层II 基层I
政府 经济环境 竞争对象 供应商
用户
1.3 项目管理的发展历程
1、古代项目管理的认识和时间 古埃及金字塔 中国长城 2、现代项目管理的发展历程 1）传统项目管理阶段 可以追溯至20世纪初期，美国人亨利·甘特发
明了甘特图。 20实际40年代到60年代，项目管理的方法和技
1.1 项目的概念
1、项目的概念：美国项目管理协会 (PMI):项目（project)是为创造特定产 品或服务的一项有时限的任务.
2、项目分类 行业：建筑、制造、电子、金融、服务
等 性质：研发、投资、产品、活动
现代项目管理定义的典型类别有: 1）新产品或服务的开发项目 2）技术改造与技术革新项目 3）组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目 4）科学技术研究与开发项目 5）信息系统的集成或应用软件的开发项目 6）建筑物、设施或民用的建设项目 7）政府、政治或社会团体和组织推行的新行动 8）大型体育比赛或文娱演出项目 9）开展一项新经营活动的项目 10）各种服务作业项目
练习:某企业电子商务网站建设 问题1：是不是一个项目？为什么？ 问题2：说说包含哪些子项目？ 问题3：有哪些干系人？ 问题4：这些干系人分别有什么目的（需求和愿望）？ 问题5：该项目管理中会涉及哪些问题？ 问题6: 该项目管理需要哪些知识？
ERP项目实施ppt课件
5
6
ERP项目实施
3
项目前期工作程序
准备
立项 成立领导机构，确定职责
动员、高中层培训
需求调查及分析 新系统规划 可行性分析报告编写
停止 N
评审 Y
软件及合作伙伴选择
修改意见
启动系统实施
ERP项目实施
5
系统需求和可行性分析
• 前言 • 分析系统需求 • 解决方案 • 实施方案 • 投资概算 • 投资预测 • 总结
14
我国应用 ERP 系统的主要问题
• 对企业高层领导普及ERP 基本知识 • 需要公正、经验丰富的咨询队伍 • 需要大量复合型人才 • 体现先进管理思想/技术的管理软件 • 重视管理思想/策略的研究
ERP项目实施
15
企业实施 ERP 的风险
期望过高 选型失误 计划不合理 员工不支持 基础数据不准确 未有效梳理业务流程 高层未适度参与实施
会计 采 销 分
质量管理
营
购售销 管管管
招聘管理
车间管理
理 理 理 自助服务 计划管理
协同市场 协同设计 协同服务 协同计划 协同销售 协同供应
协同结算
基
工资管理 技术数据
础 财务
管 会计 仓存
理
管理 人事档案
应用 程度
财务 物流 人力
资源
价值
客户 供应链
管理 管理 资源
计划
管理
关系
管理
ERP项目实施
ERP项目实施
11
数据准备注意事项
• 先培训，再准备数据 • 数据准备的难度
手工管理使用的数据 手工管理虽然使用，但不规范 手工管理未曾使用的数据 • 分析数据的合理性 • 建立保证数据准确的激励机制
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
精选版课件ppt
31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
精选版课件ppt
23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
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6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
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7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
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23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
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29
《软件工程》教学课件 第11章 软件项目管理
式为组织型、半独立型或嵌入型。
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
下 表 是 根 据 63 个 项 目 的 数 据 统 计 结 果 ， 按 照 基 本 的 COCOMO模型估算的工作量和进度。
总体类型 组织型
半独立型 嵌入型
工作量 MM=10.4（KLOG）1.05 MM=3.0（KLOG）1.12 MM=3.6（KLOG）1.20
进度 TDEV=10.5（MM）0.38 TDEV=10.5（MM）0.35 TDEV=10.5（MM）0.32
i1
其中:ai — 估计的最小行数 bi — 估计的最大行数 mi — 最可能的行数
将估算的源代码行数，乘以根据经验推算的每行源代 码所需成本，即为该软件的成本。
IBM 估算模型
1977年由Waiston 和 Felix 总结了IBM联合系统 分部（FSD）负责的６０个项目的数据，利用最小二 乘法拟合，得到如下估算公式：
PERT（Program evaluation & review technique)计 划评审技术或CPM（Critical path method）关键路径法， 都是采用网络图来描述项目的进度安排。如图描述了开发 模块A、B、C的任务网络图。各边上所标注的数字为该任 务所持续的时间，数字结点为任务的起点和终点。
70
任务
月份 １ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
60
需求分析 ▲ ▲ ▲
50
总体设计
▲ ▲▲
40
详细设计
▲▲
30
编码 软件测试
▲ ▲▲
20
10
▲▲▲
0 一月
二月
三月
四月
五月
六月
进度表
2.甘特图（Gantt Chart）
《项目管理讲义》课件
详细描述
项目时间管理的主要任务是制定项目 的进度计划、控制项目的进度、调整 项目的进度安排等。
项目成本管理
总结词
项目成本管理是项目管理中最为重要的环节之一，它涉及到 确定项目的预算和成本计划，以及确保项目实施过程中不超 出这个预算。
详细描述
项目成本管理的主要任务是制定项目的成本计划、控制项目 的成本、调整项目的成本安排等。
在项目开始阶段，制定范围变更流程，明确 范围变更的提出、评估和审批程序。
调整项目计划
根据评估结果，调整项目计划和资源分配， 确保项目能够按计划完成。
及时评估影响
当项目范围发生变更时，及时评估范围变更 对项目进度、成本等方面的影响。
加强与相关方的沟通
及时与项目相关方沟通范围变更的情况，确 保各方对变更的理解和接受程度一致。
项目具有明确的目标、独特性、临时性、不确定性、组 织的依赖性和成果的可评估性。
项目管理概念与重要性
项目管理定义
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的发展历程
项目管理知识体系
VS
项目管理知识体系包括项目整体管理 、项目范围管理、项目时间管理、项 目成本管理、项目质量管理、项目人 力资源管理、项目沟通管理、项目风 险管理以及项目采购管理等多个方面 。这些知识体系为项目经理提供了全 面的指导，有助于确保项目的顺利实 施。
02
项目管理核心知识体系
THANKS
感谢观看
加强团队建设与培训
通过团队建设活动和培训，增强团队凝聚力和合作意识，提高团队整 体素质和执行力。
项目时间管理的主要任务是制定项目 的进度计划、控制项目的进度、调整 项目的进度安排等。
项目成本管理
总结词
项目成本管理是项目管理中最为重要的环节之一，它涉及到 确定项目的预算和成本计划，以及确保项目实施过程中不超 出这个预算。
详细描述
项目成本管理的主要任务是制定项目的成本计划、控制项目 的成本、调整项目的成本安排等。
在项目开始阶段，制定范围变更流程，明确 范围变更的提出、评估和审批程序。
调整项目计划
根据评估结果，调整项目计划和资源分配， 确保项目能够按计划完成。
及时评估影响
当项目范围发生变更时，及时评估范围变更 对项目进度、成本等方面的影响。
加强与相关方的沟通
及时与项目相关方沟通范围变更的情况，确 保各方对变更的理解和接受程度一致。
项目具有明确的目标、独特性、临时性、不确定性、组 织的依赖性和成果的可评估性。
项目管理概念与重要性
项目管理定义
项目管理是项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论， 对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理的发展历程
项目管理知识体系
VS
项目管理知识体系包括项目整体管理 、项目范围管理、项目时间管理、项 目成本管理、项目质量管理、项目人 力资源管理、项目沟通管理、项目风 险管理以及项目采购管理等多个方面 。这些知识体系为项目经理提供了全 面的指导，有助于确保项目的顺利实 施。
02
项目管理核心知识体系
THANKS
感谢观看
加强团队建设与培训
通过团队建设活动和培训，增强团队凝聚力和合作意识，提高团队整 体素质和执行力。
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
过程的方法： 分步骤实施 阶段交接不是“扔过墙”：协同工作 下一个阶段的人：也是你的客户
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
WBS项目管理(共47张PPT)
工作包可进一步分解为子项目的WBS或各个活动
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
11
本章要点
一、任务分解定义 二、任务分解的类型 三、任务分解的过程 四、任务分解指南 五、案例分析
12
清单
图表
WBS类型
13
图表类型
“变化计数器”系统
版本
找出
统计
统
标
记
比较
增删
增删
计
记
录
行
行
总
修
修
行
改
改
预
文
结
增
删增
删
处
件
果
加
除加
除
理
比
处
电信运营信息查询系统分解一例
36
网管系统（图表）分解实例
F1
配置管理
F
F2 故障管理
F3
安全管理
F4 性能管理
37
网管系统（图表）分解实例
F1
F1.1
F1.3
F1.5
F1.7
F1.9
F1.11
F1.2
F1.4
F1.6
F1.8
F1.10
F1.4.1 F1.4.2
38
网管系统（图表）分解实例
F2
39
课堂练习
你是某项目的项目经理,这个项目是为用户创 建一个新的邮件服务器以及在所有100个工 作站上部署相应的邮件客户端（要满足用 户的期望）。其中，2个服务器需要重新购 置，而客户端的机器已经存在。请提交任 务分解结果WBS,
WBS的图表
47
规划 需求 设计 编码
测试
提交
按照产品组成分解
1.1 招生管理 1.2 分班管理
项目管理培训课件PPT108页(1).ppt
4、应用领域的 特性知识
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
*
*
项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。
O
1、项目管理的概念、 范畴和原则
启动
计划
实施
收尾
Y
X
建设 项目 设计咨询项目 技术改造项目 …… 科学研究项目 军事 项目
风险管理
综合管理
时间管理
范围管理
Z
1.2 项目管理知识体系纲要结构
*
项目管理知识体系构成
美国项目管理学会（Project Management Institution, PMI）从1984年开始致力于项 目管理的研究和推广，并将项目管理方法逐 步制定并修订为项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge, PMBOK）。 PMBOK于1996年推出并投入使用，2000年新版 修订，国际标准化组织（ISO）以此为蓝本制 订了ISO10006标准。 PMBOK已被世界项目管理界公认为一个全球性 标准。该标准是现代项目管理中所要开展的 各种管理活动所使用的理论、方法和工具等 一系列内容的总称。
*
*
项目团队积极参与
高层领导者的支持
明确的目标和范围
优秀的项目经理
客户的全程参与
分包商的良好沟通与合作
严密而灵活的计划
随时监控和反馈
正确的技术
项 目 成 功 的 关 键 因 素
*
— 在国际上，项目管理已获得了广泛应用，从最初的国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业甚至政府机关等众多领域。 — 随着中国经济日益深刻地融入全球市场，国内企业已越来越多地开始采用项目管理模式。项目管理的应用也已从国内最早开始应用的建筑、工程行业，逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。