【延伸版】马海刚：中国企业选择HR+三支柱的五大理由

作者：马海刚、彭剑锋 一、HR三支柱的前世今生 HR+三支柱的话题不能避开IBM的案例，因为HR三支柱的理论构建源自戴维·尤里奇思想和IBM实践的碰撞组合。同时，IBM在90年代就因为成本问题而开始建设人力资源共享服务中心，因此，当今全球绝大部分企业的HR三支柱的转型通常都是成本导向的。

IBM有40万员工，业务不断变革，发展百年仍受人尊敬，这与IBM高效的人力资源管理体系关系密切。但是，为IBM人力资源管理起到重要作用的HR三支柱的理念在中国能否走得通？在中国重视关系的文化背景下，中国的企业导入西方讲理性、重事实、轻关系的HR三支柱理论会不会出现水土不服的现象？另外，成本导向的HR三支柱的建设逻辑在将人力资本价值摆在第一高度的当今企业，是否还是唯一的追求？

目前IBM为适应新的环境，它的HR三支柱模式也在做着新一轮的变革和创新。我们之前长期在谈中国企业需要学习西方先进的管理，这是因为在工业时代落后西方国家至少30年，逃离不了追赶的命运。

图1 二十年中总市值排名前十企业的变迁 从这张总市值排名前十的企业20年间的变迁图能够看到，全球市值前十的企业，在由传统的资源型工业企业转向创新型的IT企业。而作为IT企业的代表，华为、腾讯、阿里巴巴的出现让互联网时代，中国企业和世界企业站在了同一起跑线。

华为基本法说：认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是华为事业可持续成长的内在要求。在腾讯，我们的老板Pony（马化腾）也提到：腾讯视员工为企业的第一财富，对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展、更换，资金可以吸收、调整，而人才却是最不可以被替代的，是我们最宝贵的财富。华为和腾讯的人力资源管理体系正是在以人为本这个主旋律的基础上，不断地在做着变革和创新。

华为、腾讯以及当前所有中国企业都处在一个大变革、大颠覆的时代，人力资源管理理念在变，内外部客户的需求在变，甚至一些常识也在改变。在这种背景下，人力资源管理如果被动地适应变化，未来前景令人堪忧。只有主动求变，在变化过程中大胆升级，才能生存发展，创造出更大的价值。

根据我的实践经验和对中国成功企业的观察沉淀，我推演出由之前基于成本管控的HR三支柱模型，在中国可以有更丰富的解读。在人才资源是企业第一资源的今天，人力资源管理通过HR三支柱理念的升级，可以创造出更大的价值。

从腾讯、华为人力资源管理体系架构上能够看出国外HR三支柱的影子，但是他们又做了很多的变化和创新。简单来说，首先国外舶来品的HR三支柱在适应中国特色企业中不可避免地将出现问题。那么，把脉升级HR三支柱是必由之路。第二，新时代变迁了理念、角色、组织与人的关系，这些是重点要关注的。第三，中国特色对产品化、用户导向、交付的诉求，这些要重点体现。第四，SDC交付平台作为COE、HRBP与用户的基础，也是HR三支柱构建过程中最容易被忽视，但又作为平台最根基的部分，直接决定着升级的高度和价值的长效性。

如果将IBM、华为、腾讯等的人力资源管理体系的案例抽象解读，我们可以得到非常多的成功因素，本文仅从HR三支柱的组织模式的角度提出看法和观点。 二、中国企业选择HR+三支柱的五大理由 理由一：HR三支柱理念承载“大企业平台+小公司精神”的自组织发展趋势

组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来了巨大的冲击和颠覆。传统的直线职能制逐渐被新的组织结构所取代，员工的权责利等方面也相应地发生了变化。大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。

针对这里面提到的大企业平台+小公司精神，我要强调的是，大企业平台指的是要让企业规模无论是大小，在自己的行业空间内利用社交化、网络化、新技术，打造出跨界的影响力，使自身具备大平台的特质。而小公司精神是在反应速度、创业精神、业务导向和管理环境这些方面，回归小公司的状态和特性。

技术的发展为互联化灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。尽管平台模式早就存在，但是互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。

当前，互联网企业在运作过程中，项目式小团队的特征尤为明显。比如阿里巴巴的“大中台、小前台”，腾讯的FT（Feature Team，特征团队），韩都衣舍的小组制，还有蜂巢式组织、阿米巴、倒三角、合弄制、裂变式组织等等。事实上，企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织。各个小团队以项目成功为导向，团队成员之间通过高效的协作，致力于共同目标的达成。等到项目结束后，团队随时解散，人员流动到新的项目中。团队的项目运行往往依靠大平台的支撑，一方面，小团队需要从平台获取项目所需的产品、技术资源和大数据决策的支持，实现灵活精确的对接，及时满足客户的需要，直击客户痛点。另外一方面，大平台有效聚集了小团队的共享资源，保证了沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性。在提升效率的同时，也激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。

区别于互联网企业，传统企业更多的是垂直控制的管理方式。在组织的开放性、组织结构的有序性以及对外部环境的适应性方面，还需要进一步的调整。在不确定的时代背景下，传统企业的整体变革有可能会失控，但是企业又要适应环境的变化，这就需要将组织变成无数个自组织，其产生的协同效应能量还是惊人的。例如，海尔的小微、华为的铁三角、温氏的经营作战单元，都是面向未来的自组织的转型探索，为传统企业未来的组织结构调整提供了不错的思路借鉴。

小结来看，对于人力资源管理来说，一方面，人力资源管理要参与到适应时代特征的组织设计中来。这种基于互联网时代特征的自组织的探索，无论是新兴的互联网平台+项目的模式，还是传统企业的自组织化的管理方式，其实都在主动实现对传统的突破，从而使自组织适应外部的环境变化。实际上，这种有序的机制依托于组织对人力资本价值的重新定位，以及相应人才战略的调整。由于市场的不确定性变化明显，在某种程度上这种模式有效地保证了人才对市场需要的响应，使人才能够适应组织战略目标的需要，为价值创造提供更好的服务。

另一方面，新的组织会进一步影响人力资源管理。由于组织形式的调整变化，人才管理也显现出了新的特征，组织需要根据新的结构设计和发展目标重新界定人才的战略，针对不同来源、不同类型的人才，制定相应的策略，更好地挖掘新型组织结构下人才的价值，推动人才的积极性和自驱力。在这种条件下，组织的人力资源管理将发挥更大的价值，无论是在人才的吸引长效机制、培训发展，还是其他的方面，人力资源管理的制度设计和变革管理，对于组织设计的目标实现都会起到关键性的作用。因此，敏捷的自组织发展趋势，可能会带来人力资源管理的变革性突破。

理由二：HR三支柱撬动大数据人力资源管理的发展趋势 新的人力资源管理的数据类型能够提升大数据人力资源管理在分析过程中的价值，人力资源管理的招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系等模块的指标数据，都属于结果数据。大数据人力资源管理要逐步发展增加另外的三类数据：

第一种是行为数据，关于员工的行为和行为发生是环境的观察。第二种是过程数据，各个HR的信息系统对用户的操作日志以及操作轨迹的一种记录。第三种是心理数据，也就是说员工的情绪、心情以及性格倾向与行为动机的分析观察和测评的数据。 对这些数据用算法建模，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据基础的探索过程中，发现企业、组织、员工，以前没有意识到的新问题，根据新问题设计人力资源管理的解决方案、产品或服务，大数据人力资源管理平台还可以帮助企业做好宏观层面的战略决策，并且与公司的盈利挂钩，这是传统人力资源结构数据无法实现的，也是大数据人力资源分析的关键性价值。

大数据时代的到来使得人力资源管理基于数据，用数据说话成为可能。人力资本价值计量管理成为提升人力资源效能管理的有效途径。人与组织、人与人之间的互联互通积累了大量的数据，这可为人力资源管理的程序化决策和非程序化决策提供更多的科学有效的依据，可以更加定制化、个性化地服务员工，帮助管理者决策，为组织打赢人才攻防战提供动能。

腾讯人力资源管理中有一个小的HR产品叫“我的发展”，根据员工在公司职业发展的速度和公司平均数据的建模比对，直观告诉员工他的发展是快于公司平均水平，还是慢于公司水平。发展快的员工，数据可以同步给腾讯学院，作为企业内部兼职讲师的推荐人选。对于发展慢的员工，我们在手机上有“一键加速发展”的按钮，绝大多数员工都会点击这个按钮，因为他们对自己的发展问题口渴了。按下一键加速发展的按钮之后，有给他推荐课程，有大牛的成长心经，有给他推荐他有可能认识的他的下一晋升级别的标杆人员，他可以约这些标杆一起吃饭去做请教。

在整个产品过程中有职业发展的结构性数据、发展轨迹的行为数据、手机操作的过程数据，还能抽取心路发展的心理数据，根据这些数据，HR能越来越精准地、贴心地助力员工自我发展，这是不是可以规避很多企业内训无效的尴尬？

理由三：HR三支柱的混序管理推动质变时代的灰度领导力打造

中国企业HR三支柱模型是一个房屋性的结构，实现客户价值这个终极使命作为房顶，体现出HR三支柱在企业创造价值过程中保驾护航的重大责任和作用。