跨国公司组织结构的研究 美国通用汽车公司
事业部制
事业部制事业部制事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。
事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。
起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。
20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。
当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。
事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。
事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。
事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。
事业部分公司自主经营，独立核算。
其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。
事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。
wsg相关情况介绍
WSG相关情况介绍大成张亚卿律师整理一、WSG是什么WSG（World Services Group）中文名是世界服务集团，它是世界最大的、汇集全球顶级律师事务所、会计师事务所、投资机构、金融机构等专业性服务公司的独立专业服务组织。
WSG采取会员制，其会员有严格的会员选择标准：必须在本地、国内或国际上在本服务领域里居于领先地位，在职业共同体里拥有最高的职业声望，在其服务区域里拥有丰富的无与伦比的实践经验。
目前，WSG在全球有130余个会员公司，分布在北美、南美、中美、中东、欧洲、加勒比地区、非洲及亚太等地区的115个国家里。
这些会员均是独立的法律实体，为世界范围内的客户服务，其客户遍布全球。
WSG的会员由代表其专业性的董事会管理，每个地区都有其地区委员会，旨在通过知识信息的交流与合作，建立一个使商业机遇和利益最大化的全球战略伙伴关系。
二、WSG做什么WSG汇集了全球范围内领先的专业服务公司和企业，它不直接提供服务，而是为这些专业服务公司及其会员和全球范围内的客户搭建桥梁，让其会员接触到大量的客户，让客户得到世界顶尖服务机构提供的服务，从而使资源得到了最大化利用，创造了大量的商业机会和财富，大力促进了经济的繁荣发展。
作为独立服务提供商的多部门组织，WSG主要职责是：1、为其会员创造新的商业前景，扩大服务区域，提供大量对其会员业务感兴趣的客户；2、促进信息交流和共同利益的发展，提高专业服务意识，创造专业服务机会，为其会员和会员的客户带来利益；3、为全球会员之间的交流和互动提供服务系统，为其个人和公司会员的项目调度提供替代方案和数据运输；4、为会员需求和期望的变化而不断地更新服务系统和信息，为会员开展最新的和能有效增加产业交易机会的研讨会。
三、WSG如何运转WSG是一个多部门组织，包括来自各个领域的企业和公司，因此能够代表几乎世界上所有的私营和公有企业，其会员拥有世界上最大的经验储备。
WSG允许会员寻找在本地区拥有准确专业知识的、符合客户要求的专业人才，允许会员之间互动交流。
组织结构及矩阵式管理
应用举例和演变1—产品事业部制
产品事业部（又称产 品部门化）
产品部门化主要是 以企业所生产的产品 为基础，将生产某一 产品有关的活动，完 全置于同一产品部门 内，再在产品部门内 细分职能部门，进行 生产该产品的工作。
应用举例和演变2—区域事业部制
又称区域部门化
对于在地理上分散 的企业来说，按地区 划分部门是一种比较 普遍的方法。其原则 是把某个地区或区域 内的业务工作集中起 来，委派一位经理来 主管其事。按地区划 分部门，特别适用于 规模大的公司，尤其 是跨国公司。
6、矩阵制组织结构
在组织结构上， 把既有按职能划 分的垂直领导系 统，又有按产品 （项目）划分的 横向领导关系的 结构，称为矩阵 组织结构。
矩阵结构适用于 一些重大攻关项 目，特别适用于 以开发与实验为 主的单位。
18
矩阵制组织是为了改进直线职能制横 向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的 一种组织形式。
19
小结：6种常见组织结构模式对比分析
20
三、保险公司组织结构
1、组织结构考虑的设计要素 公司战略：
成本领先战略高的权力集中度 差异化战略组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协
调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力
业内主流的组织结构形式 企业自身规模 企业管理经营状况：自身发展状况、历史沿革 外部监管机构：符合法律、法规、行业监管政策的规定和
会议必须形成会议评论与归纳，对会议形成大的决议实现会议催办， 各会议决议项责任人应严格按会议要求、时间进度完成会议决议
4、事业部制组织结构
事业部制最早是由美国通 用汽车公司总裁斯隆于1924年 提出的，故有“斯隆模型”之 称，也叫“联邦分权化”，是 一种高度（层）集权下的分权 管理体制。
实用文档之组织结构的基本类型及其优缺点
实用文档之"组织结构的基本类型"组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
1、直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。
其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。
上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。
优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。
缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。
2、职能型组织结构又称多线型组织结构。
其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。
优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。
缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。
3、直线职能制组织结构直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。
即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。
优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。
缺点：1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。
2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。
3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4、可能增加管理费用。
5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。
直线职能型组织结构图4、事业部制事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。
有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
事业部制组织结构图利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2023年贵州省安顺市统招专升本管理学自考测试卷(含答案)
2023年贵州省安顺市统招专升本管理学自考测试卷(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.工作轮换和实习是两种最常见的（）形式A.职务轮换培训B.专业知识与技能培训C.离职培训D.在职培训2.指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书是（）A.使命B.规则C.政策D.规划3.关于环境与领导方式的关系，菲德勒得出的结论是什么（）A.领导者所采取的领导方式不与环境类型相适应，才能获得有效的领导B.领导者所采取的领导方式不与环境类型相适应，也能获得有效的领导C.领导者所采取的领导方式与环境类型相适应，才能获得有效的领导D.领导者所采取的领导方式与环境类型相适应，不能获得有效的领导4.要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级的组织设计原则是（）A.统一指挥原则B.专业化分工原则C.控制幅度原则D.权责对等原则5.哈默和钱皮在《公司再造》一书中提出三C的力量，他们认为其中最为重要的力量是（）A.顾客B.竞争C.变革D.合作6.拟定和选择可行性方案行动计划不包括（）A.拟定可行性行动计划B.评估计划C.修改计划D.选定计划7.根据计划内容的明确性标准，可以将计划分类为指导性计划和（）A.程序性计划B.非程序性计划C.具体性计划D.战术性计划8.下列属于战略环境分析中行业环境分析范畴的是（）A.竞争对手分析B.入侵者研究C.产品定位研究D.目标市场分析9.某公司有员工81人，假设管理幅度为9人，该公司的管理人员和管理者层次分别为（）A.10，4层B.9人，2层C.10人，2层D.8人，3层10.规定或调节企业内部不同参与者之间权利关系和利益关系的基本原则或标准总称为（）A.企业经营原则B.企业关系原则C.企业职权原则D.企业制度11.如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策被称为（）A.风险型决策B.确定型决策C.不确定型决策D.初始决策12.领导者采取何种领导风格，应当视其下属的成熟程度而定。
世界500强企业组织架构概述
1.沃尔玛（Wal-Mart Stores）美国涉及领域：沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。
沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健、美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。
组织架构：来源于网页沃尔玛超市员工培训教案2.荷兰皇家壳牌石油公司（Royal Dutch Shell）荷兰设计领域：荷兰皇家壳牌石油公司是一家国际能源和化工集团，总部位于荷兰海牙。
壳牌的战略是为了巩固壳牌作为油气行业领导者的地位，以提供有竞争性的股东回报，同时以负责任的方式，帮助满足世界的能源需求。
壳牌上游业务的发展重点是勘探新的石油和天然气资源，开发大型项目，以技术和经验为资源拥有者带来价值。
在下游业务，壳牌的重点是通过运营现有资产和在增长型市场进行选择性投资，实现持续的现金流。
壳牌拥有五大核心业务，包括勘探和生产、天然气及电力、煤气化、化工和可再生能源。
壳牌在全球140多个国家和地区拥有分公司或业务。
它是国际上主要的石油、天然气和石油化工的生产商，在30多个国家的50多个炼油厂中拥有权益，而且是石油化工、公路运输燃料(约5万个加油站遍布全球)、润滑油、航空燃料及液化石油气的主要销售商。
同时它还是液化天然气行业的先驱，并在全球各地大型项目的融资、管理和经营方面拥有丰富的经验。
壳牌集团1998年运营销售总额（税后）940亿美元，总资产1110亿美元，是全球最大的10家公司之一。
它在全球任何地方都把健康、安全和环保标准及遵守集团的经营宗旨放在首要地位，并注重当地员工的培训和发展。
组织架构：来源于百度百科名片荷兰皇家壳牌石油公司简介壳牌的公司结构十分独特：世界各地的分公司是由总部设在荷兰的荷兰皇家石油公司和总部设在英国的壳牌运输和贸易公司共同管理的，其中荷兰皇家控股六成，英国的壳牌控股四成。
精选最新比较有名的跨国公司
比较有名的跨国公司1、沃尔玛沃尔玛(Walmart)是全球最大的跨国公司，总部位于美国阿肯色州本顿维尔。
沃尔玛在全球拥有230万名员工，拥有11695家商店和俱乐部，年收入达4850亿美元。
2、中国国家电网中国国家电网有限公司(State Grid)是全球最大的公用事业公司，拥有约927839名员工。
中国国家电网在中国，菲律宾，澳大利亚和巴西开展业务，收入为3290亿美元，使其成为全球第二大跨国公司。
3、中国石化集团中国石化集团(Sinopec Group)是一家中国国有石油能源和化学品公司，总部位于中国北京。
中国石化集团业务包括石化产品，化学纤维，化肥，以及石油和天然气精炼，营销，生产和销售。
中国石化集团还出口原油，天然气和成品油产品。
它是世界第三大跨国公司，年收入为2670亿美元。
4、中国石油天然气集团有限公司中国石油天然气集团有限公司(China National Petroleum)是一家中国国有石油天然气公司，总部位于中国北京。
它成立于29年前，目前拥有37亿桶油当量的探明储量。
中国石油天然气集团有限公司是2017年第四大跨国公司，年收入为2620亿美元。
5、苹果公司苹果公司(Apple Inc.)是一家美国跨国科技公司，总部位于美国加利福尼亚州，在22个国家开展业务，拥有116000名员工。
苹果公司销售消费电子产品，计算机软件和在线服务。
它还生产硬件产品，包括：iPhone手机，iPad平板电脑，iPod便携式媒体播放器，iTunes，Mac个人电脑，Mac OS，Safari网络浏览器。
苹果公司是全球第二大手机制造商和全球最大的信息技术公司。
6、大众汽车大众汽车(Volkswagen)是一家德国汽车跨国公司，旗下汽车品牌包括：奥迪，宾利，保时捷，布加迪，兰博基尼，西亚特，斯柯达，大众等。
大众汽车还设计和制造商用车，涡轮机械，发动机，是全球第二大汽车制造商，业务遍及27个国家。
7、微软微软(Microsoft)成功开发出许多软件。
事业部制组织结构
事业部制组织结构事业部制组织结构亦称M型结构（Multidivisional Structure）或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
总结事业部制组织结构，有以下四大主要特点⑴按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。
如产品品种较多，可按产品设置若干事业部；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部；⑵在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系；⑶在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算；⑷企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。
事业部制组织结构的优点是企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产；各事业部之间比较和竞争有利于企业的发展。
事业部制组织结构的缺点是公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。
事业部制组织结构适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
雪弗莱 大黄蜂 科帕奇 “都市高 性能SUV”
发展战略
20世纪20年代 产品多样化战略 20世纪70年代 精益生产，科技创新战略 20世纪90年代 满足顾客需求
背景
19世纪晚期到20世纪初期的美国，是企业家的天堂。交通和 通讯革命完成后，长距离运输和信息交流成本大幅下降，各种 资本密集型新兴产业如雨后春笋般诞生，汽车产业即为其中之 一。在这个蕴藏着巨大机会的产业中，亨利·福特（Henry Ford）和威廉·杜兰特（William C. Durant）无疑是先知先觉 者。1908年在汽车业的历史上是一个重要年份。这一年，福特 制造的第一辆T型车正式下线；杜兰特在别克汽车公司的基础上 组建了通用汽车公司。其后，杜兰特展开了大规模的收购活动， 先后取得了奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家轿车公司、3家 卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。1910 年，通用汽车公司的经营摊子已经铺得相当大了。这种规模的 迅速变化，势必会带来协调与控制的困难。雪球滚得越大，分 崩离析的可能性也就越大。但是，杜兰特并没有采取相关的措 施强化管理控制。有一段时间，通用汽车公司的总部只有杜兰 特和两名助手。1910年9月，通用汽车公司陷入了财务危机，杜 兰特被迫辞职。之后的五年时间里，公司的新管理层也采取了 种种手段试图走出内部管理的混乱，但没有取得实质性的改善。
20世纪20年代 产品多样化战略
斯隆领导的组织改革 联合汽车公司并入通用后，斯隆有感于通用
汽车公司的管理混乱，于1919年至1920年间，撰 写了关于通用汽车公司的《组织研究》。对于这 份报告的意图，斯隆写道：“研究的目的在于为 通用汽车有限公司提出一种组织架构方案建议， 这一方案将在公司广泛的运营领域中建立起行政 指挥线，协调好各事业部的关系，同时也不会破 坏以往的高效工作方式。”
背景
1990年度通用汽车公司净损失近20亿美元，并且这种情况持续 恶化，1991年公司的亏损额扩大到四十五亿美元，1992年更因提 列员工退休基金及或有负债，亏损额递增至二百三十五亿美元。 公司在千万人中挑选了史密斯（Jack Smith）,委以拯救通用的 重任。进入通用汽车公司服务至今，他是一位标准的公司内部造 就的人才。他在1992年4月临危受命之后，在通用汽车公司进行 了一系列的公司重构，带领通用汽车帝国演出一场“出埃及记”。 Jack Smith上任不久，即组成一个四人的策略委员会。委员来自 生产、工程、营销、财务、人事、后勤、采购及公关等职能部门， 所有重要事项的决策都在这里形成。通过这种方式，他提高了各 单位的参与决策的程度。策略委员会的使命是“大修”通用汽车， 任何委员都可以在这个委员会中否定过去，提出问题，然后针对 问题去寻找解决问题的契机，一旦发现目标，则通过剑及履及地 执行，产生效果。这个委员会是目标导向、机会导向与生产力导 向的决策机构。
1916年，杜兰特梅开二度，再次入主通用汽车公司。杜兰特的 基本经营思想，仍然是以扩张来抵消经营的困境。1918到1920 年间，通用汽车公司展开了又一轮大规模并购。联合汽车公司、 雪佛莱汽车公司、费雪车身公司、代顿公司、嘉典公司等，相继 加入通用汽车公司麾下。经历了1910年的失败，杜兰特并没有吸 取教训，面对巨大的产业，这位创始人依旧实行放任式管理，公 司仍然保留着控股公司的形式，各个下属公司都是“独立王国”。 此时的通用汽车公司，外表虽然很强大，内部却混乱不堪。 公司的混乱状况，表明原有的公司结构模式已经不适应公司现 状，“未能建立新的内部结构,只能导致经济上的无效率。”通 用汽车早期的并购发展战略，要求公司建立新的组织结构，以有 效运营庞大的企业资产。1920年下半年，汽车市场发生波动，各 子公司的预算严重超支，汽车库存量开始大量增加，随之而来的 是公司股价大幅下跌。在此危急时刻，杜兰特不得不再次辞职， 由杜邦公司的董事长皮埃尔·杜邦接任总裁一职。
美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型” 之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理 体制。也就是著名的“不同的钱包、不同的目标、不同的车型”的 市场细分战略。
股东大会
政策委员会董事会 CEO Nhomakorabea执行委员会
国内事业部
国际事业部
人事部 财务部 公共关系部
分销部 生产部 运营部
内部环境： GM聘请R. Szygenda为CIO。当Szygenda到GM的时候，他面对
的是7000多个离散的信息系统，不能互联的工作站。各种各样的 “信息乡间小路”，一个GM品牌的销售数据不能为另一个部门的 经理所共享，22个设计工程系统各自为政。“GM的信息技术体系 结构是如此分散，发展战略要使它们实现统一几乎是不可能的”。 在这样的情况下，要实现企业的目标，首先必须实现企业内的 组织集成。进入GM后，Szygenda设法使GM的高层领导认识信息技 术的战略价值。由顾客服务副总裁、采购副总裁、信息系统与服 务副总裁（CIO）和Szygenda共同组建了“数字GM”领导小组， 直接负责GM的信息化建设。其次是着手改造GM的信息组织结构。 为了改进业务部门与IT部门的交流与合作，Szygenda先后聘用了 约200个信息官员和业务流程专家，让他们在全公司内进行合作。 到1997年，每一个事业部都设置了一个直接向事业部经理汇报到 CIO。为了加速信息技术与核心业务模式的整合，Szygenda又设 置了一种跨功能的“流程信息官员（Process Information Officer, PIO）”，这些PIO主要负责设计、发展和实施各职能 领域（包括产品研发、产品生产、销售、服务、营销、业务服务、 供应链等）的主要业务流程。
奥兹莫比尔分部（Oldsmobile）：由美国汽车业开创者之一 兰索姆.奥兹建立于1897年，1908年并入通用公司，是美国第一 个大量生产销售汽车的企业，以产中档车为主。主要产品有阿莱 罗（Alero）、激情（Intrigue）、88（Eightyeight）、摄政王 （Regency）、剪影厢体车（Silhouette）等。但已退出车坛。
土星分部（Saturn）：1985年通用公司 决定新建土星分部，企图开发先进的土星 牌轿车以抵御外国轿车大规模进入美国市 场。分部设在田纳西州春山市，是通用公 司唯一从内部建立起来的公司。主要产品 分为豪华轿车SL、旅行轿车SW和跑车SC
凯迪拉克
CTS-V “美国一号”
土星
2008版欧宝Astra 旅行版轿车
目标市场A 目标市场B
目标市场C 目标市场D
背景
外部环境：
日本制造商丰田、日产、本田等公司利用石油危机， 以大量优质、低耗的小型汽车攻入美国市场。日美“汽 车战”进入白热化状态。1980年，日本人再次利用世界 石油价格第二次暴涨、汽油供应紧张的机会，发动了强 大的攻势。日本汽车总产量首次超过美国。在美国市场 上，销售的汽车有1/4以上是日本制造的。当罗杰·史 密斯1981年1月出任美国通用汽车公司总裁，主管这个 遍布世界39个国家和地区，雇员75万人，年销售额达 840亿美元的庞大企业时，这家世界首屈一指的汽车制 造企业已亏损76亿美元。这是通用汽车公司60年来出现 的第一次亏损。
通用汽车全球总部
土星
欧宝
萨博
大宇
奥兹莫比尔 霍顿
庞蒂亚克 沃克斯豪尔
目前，通用汽车公司生产轿车有七个分部和 三个子公司，澳大利亚的霍顿、德国的欧宝和英 国的伏克斯豪尔。七个分部都设立在美国本土， 它们分别是：
GMC商用车分部：以生产皮卡为主体。 通用的高端品牌
凯迪拉克分部（Cadillac）：1902年由美国人亨利. 利兰建立，取名凯迪拉克是为了纪念底特律市的创建者 法国人安东尼.凯迪拉克。1909年凯迪拉克公司被并入 通用公司，成为通用公司生产豪华轿车和跑车的分部， 其产品是通用公司最高档次的。主要产品有赛威 （Seville）、帝威（Deville）、凯帝（Catera）等。
VS
环保的法律法规
美国通用汽车公司2011年与美国政府 达成一项和解协议，认罚约5100万美元 以解决公司造成的环境污染问题。迄今 为止，通用汽车公司已经为环境污染问 题支付了超过8亿美元罚款。
能源问题
底特律北美国际汽车展上，我们发现 美国汽车还在向“大”的方向发展，车 身大、排量大。能源的危机没有影响美 国汽车工业的发展。在日本，上个世纪 70年代至今美国能源危机之机，靠经济 节能型轿车打开了美国市场的日本汽车 公司，面对能源问题，采取的是技术提 升的路线。丰田汽车公司开发的混合动 力车先驱者，已经在日本市场上商品化 了。
别克 君威 林荫大道
庞蒂亚克 汽车之眼 双门轿跑车
奥兹莫比尔 第一台“肌肉车” Bravada通用品牌汽车
通用的低端品牌
雪弗莱分部（Chevrolet）：1911年杜兰特离开通用 后与瑞士赛车手路易斯.雪弗莱合建雪弗莱公司。1918年 杜兰特回到通用后公司被并入通用，此后一直是通用公司 最大的分部，主产经济型车及中、高级跑车，主要产品有 卢米娜（Lumina）、卢米娜多用途车（LuminaAPV）、星 旅（Astro）、卡玛洛（Camaro）、克尔维特(Corvette）、 迈瑞宝（Malibu）、万程（Venturo）、飞越运动厢体车 （TransSport）等，现在是通用的低端品牌。
股东大会
策略委员会
董事会 CEO
执行委员会
国内事业部
国际事业部
人事部 财务部 公共关系部
分销部 生产部 运营部
产品部A
产品部B
产品部C 产品部D
2009年，美国通用汽车公司申请破 产《视频》
非担保 债权人
10%
美国财政部 60%
新通用
美国汽车工 人联合会
17.5%
加拿大 联邦政府 和安大略 联邦政府
通用的中端品牌 别克分部（Buick）1903年由大卫·别克创建，1904年被转手
卖给通用公司创始人杜兰特。主要产品有世纪（Century）、皇 朝（Regal）、林荫大道（Electra/Parkavenue）等。