中国非营利组织战略规划指南(DOC 50页)
第四章 我国非营利组织
“汪辜会谈”的背景
台湾当局在开放民众赴大陆探亲的同时坚 守“不接触、不谈判、不妥协”的所谓“三 不政策”底线，并称“只有中共彻底放弃马 列主义，认同三民主义后，两岸官方才有接 触的可能”。自1949年国民党当局逃台后， 海峡两岸真正意义上的第一次接触谈判是在 1986年5月的“两航谈判” ，以及随后在 1990年进行的“金门谈判”。
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社会团体——是由公民自愿组成的， 为 实现会员共同意愿，按照 章程开展活动的非营利组织。
1、社团的基本属性和类别
属性：官民二重性 受“行政机制”和“自治机制”的双重支配 同时依赖“体制内”和“体制外”两种资源 通过“官方”和“民间”的双重渠道获取资源 同时满足“社会”和“政府”双重需求
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自从1989年国务院发布的《社会团体 登记管理条例》结束了社团管理混乱的局面 ，由民政部对社团进行统一的管理，把社团 纳入法制化的轨道。但这个条例包括1998 年修订后的条例都坚持分级、分口的双重管 理，即除了民政部门外，社团还必须找到一 个政府机构作为挂靠单位对其进行业务管理 和日常监督。这在社团成立上建立了社团的 双重管理体制。
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（2）建立相应的资源配置机制， 解决社团的收入、税收等财政问题
理顺政府公共支出的渠道和机制 建立积极的税收政策调控非营利组 织的经济活动
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（3）加强社团的管理和能力建设
建立高效的管理系统是重中之重 良好的团队结构 进行战略规划和自我绩效评估 筹资战略和财务管理
（4）建立合理的社团内外部组织体系
社团发展是社会保障的需要
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4、社团发展过程中存在的问题
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问题
第三章 非营利组织战略
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（二）战略管理
战略管理是组织高层管理人员为了组织长期的 生存和不断发展，在充分分析外部环境和内部 条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战 略，并将战略付诸实施和对战略实施的过程进 行控制和评价的一个动态管理过程。
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（二）战略管理
战略管理的特征 （1）战略管理是未来导向的 （2）战略管理着重于较长远的、总体的谋略 （3）战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识 别威胁的过程
哈勃特地区的基督教青年会：将基督教青年会基督 教传统的精神转变为培育儿童、巩固家庭、加强社 区建设以及促进所有人身心健康的活动。
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非营利组织使命陈述例子
美国女童子军：帮助少女成长为自豪、自信和自尊 的年轻妇女。 美国东海岸一所新教圣公教堂：使耶稣成为教堂和 主教的指南。 美国救世军：使公民不再被社会所抛弃。
战略控制
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非营利组织 使命、愿景 与目标
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非营利组织使命陈述例子
美国律师协会：加强公众对律师职业的信心与信任。 爱德豪医院协会：代表、支持和帮助成员医院、保 健系统以及它们提供的医疗保健服务。本协会将通 过促进医疗机构与社会其它成员间的合作，发展爱 德豪地区全体居民能够负担和得到的高质量医疗服 务。
问题的提出
方式保护环境，那就是购买地皮。”自然保护组织不愿 意依赖政府基金，而且一直对此保持警惕。 与其他组织不同，自然保护组织将自己定位为一个争 取基金的私人组织，财务独立，采用市场的方法运作。索 希尔这样描述自然保护组织的定位：“我们认为自己就像 精明的亚当· 斯密。”而且，自然保护组织自觉采取一种积 极、非对抗、好消息不断的方法，这也与他们的整体战略 相一致。比如，他们可能会向捐款人通报自然保护组织保 护地增加的数量。 结果，自然保护组织通过采用明晰、统一而且符合自 身使命和战略的方法，取得了很大的成就。正如所有优秀 的战略一样，这些方法包括了一系列决策。同时，由于对 自身使命有了清醒的把握，自然保护组织制定了一个保持 自身独特性的战略，一个让他们避免可能导致工作失去重 2013-7-8 3 心、浪费资源的战略。
非营利组织管理与战略发展
非营利组织管理与战略发展非营利组织的管理与战略发展随着社会的发展，非营利组织在社会中的作用越来越重要。
在国内外，很多非营利组织以不同的方式和手段，为社会做贡献：帮助弱势群体，促进民间组织的发展，提升社会公共服务的质量和效率等等。
管理和战略发展是非营利组织持续存在和发展的关键，下文将针对这个话题进行探讨。
管理非营利组织的管理是一个综合性的、跨学科的领域，它包括组织结构设计、人力资源管理、财务管理、项目管理、信息管理、风险管理等多个方面，其中最重要的是人力资源管理。
因为任何组织的成功都取决于人才的质量和素质。
人力资源管理要注意以下几点：1. 招聘和培训对于非营利组织而言，招聘员工是一个重要的环节。
组织需要确定岗位要求，采用多种渠道招聘，筛选合适人选。
在这个过程中，必须注重员工的综合素质和价值观。
2. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心之一。
有效的绩效管理可以促进员工协作，提高工作效率。
在对绩效进行评估时，非营利组织必须考虑到各种因素的影响，包括工作环境、组织策略和个人能力等等。
3. 鼓励和激励非营利组织往往缺乏有效的激励机制。
因此，它需要制定一套适当的激励机制，包括薪酬、福利和晋升等。
同时，在组织内部和外部宣传员工的优秀表现，以及鼓励员工参与组织活动，也是非常重要的。
战略发展非营利组织的战略发展与管理密不可分。
战略发展是指组织向前发展的方向和规划，以实现组织的愿景和目标。
有效的战略发展可以促进组织发展，提高组织的影响力和可持续性。
非营利组织的战略发展需要牢记以下几点：1. 坚持使命和愿景使命和愿景是非营利组织的灵魂。
组织必须坚持使命和愿景，但也要灵活应对外部环境的变化和挑战。
坚持使命和愿景是组织发展的根基，它也是组织与其他组织竞争的优势所在。
2. 确定目标非营利组织需要明确目标，制定适宜的战略和行动方案，实现资源的合理配置和有效利用。
目标应该明确、可行并具有战略性。
3. 整合资源资源整合是战略发展的重要前提。
非营利组织的战略与管理研究
非营利组织的战略与管理研究第一章：引言非营利组织是指不以赢利为最终目标的组织，通常是为了回馈社会、实现特定社会目标，或者为了满足某些特定人群的需求而成立。
非营利组织的活动领域十分广泛，从慈善组织到文化团体，从社区服务到环保组织，都可以被划分为非营利组织的范畴之内。
然而，与商业组织相比，非营利组织存在很多不同之处，如目标导向、治理结构、融资模式等方面都有所不同。
本文将探讨非营利组织的战略与管理，以期对非营利组织工作提供一些参考。
第二章：非营利组织的战略2.1 基本概念与特点战略是指在复杂环境下，组织通过选择资源分配和为实现目标而制定的计划、决策和行动，以满足内部需要和外部环境要求。
非营利组织的战略需要考虑组织的非赢利性、社会价值导向、改善社会问题的能力、资源来源和利益相关者等特点。
2.2战略制定过程非营利组织的战略制定需要包含环境分析、内部资源评估、目标设定、策略选择、实施和评估等步骤，同时需要考虑利益相关者的影响及其态度反馈。
2.3 战略的评估非营利组织的战略评估需要考虑优先级、可行性、可持续性等因素，并及时调整策略以适应环境的变化。
第三章：非营利组织的管理3.1 非营利组织的管理模式与商业组织不同，非营利组织具有自身的管理模式，这种模式将工作重心放在社会效益的实现上。
其管理模式可分为民主、基于团队、专家管理和流程驱动等四种模式。
3.2 管理者的素质要求非营利组织管理者需要具备良好的团队协作能力、较高的道德操守、沟通能力以及敏锐的社会洞察力，以便进行有效的决策和资源分配。
3.3 资源管理非营利组织的资源管理需要考虑到资源的来源和利用效率，包括人力资源、财务资源等，同时还需要注重信息的采集和使用，以及科学的决策制定。
第四章：非营利组织的问题与挑战4.1 资源稀缺非营利组织涉及到的社会问题和任务数量庞大，但资源相对有限。
在资源匮乏的情况下，如何合理分配和利用资源，是非营利组织管理者必须面对的难题。
4.2 治理结构与人才缺失非营利组织的治理结构相对较为复杂，需要协调许多不同利益相关者的利益。
非营利组织的战略管理PPT课件
NPO战略管理的意义
（2）战略管理的意义 第一，通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都
第二讲 非营利组织的战略管理
• 战略管理概述 • 战略管理的程序和内容
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一、战略管理概述
战略管理的含义与特征 NPO战略管理的特点 NPO战略管理的意义
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战略管理的含义与特征
战略的概念主要来源于军事。从军事学的角度 分析，战略是指对战争全局的策划和指挥。
战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理 领域，战略就是一个组织的总目标，它涉及一 个时期内带动全局发展的方针、政策、任务的 制定。
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NPO战略管理的意义
（1）为什么有的非营利组织不喜欢战略规划？
●组织方面： 即使没有计划，组织也运作良好； 不懂如何进行规划。 ●战略规划方面： 执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到
规划不切实际； 规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素
的意见，数据或资料收集得很少； 一些重要事项在制订规划的时候被忽视。
调的假设环境不同。一般来说，长期计划假设 现阶段对未来情况的了解已足以确定该计划付 诸实施的可行性；而战略规划假设一个组织必 须对不断变化且难以预测的环境有所回应。战 略规划强调的是决策的重要性，看重的是整体 方向。
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战略管理的含义与特征
非营利组织的战略管理是对组织的活动和发展 实行的总体性管理，是组织制定和实施战略的 一系列管理决策与行动。
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战略管理的含义与特征
毛主席在《中国革命战争的战略问题》一文中指 出：“我们的战略是‘以一当十’，我们的战 术是‘以十当一’，这是我们制胜敌人的根本 法则之一。”这就是说，在整体上、在战略上 我们要以少胜多，以弱胜强；在局部上、在战 役或战斗上，我们要以多胜少、以强胜弱。这 体现了毛主席在战略上藐视敌人，在战术上重 视敌人的伟大思想。
最新非营利组织发展计划书范本精选
最新非营利组织发展计划书范本精选概述本文档旨在提供一份非营利组织发展计划书的范本供参考。
该计划书致力于帮助非营利组织制定发展战略，确保其可持续发展和有效运营。
目标1. 增强组织使命的影响力：明确组织的使命和愿景，制定有效的宣传和推广策略，提高社会影响力。
增强组织使命的影响力：明确组织的使命和愿景，制定有效的宣传和推广策略，提高社会影响力。
2. 扩大资金来源：寻找多样化的资金支持渠道，确保组织的财务稳定性，并为项目的顺利实施提供充足的资源。
扩大资金来源：寻找多样化的资金支持渠道，确保组织的财务稳定性，并为项目的顺利实施提供充足的资源。
3. 建立有效的组织管理体系：提高组织运营效率，建立清晰的组织结构和角色职责，加强内部沟通和协作。
建立有效的组织管理体系：提高组织运营效率，建立清晰的组织结构和角色职责，加强内部沟通和协作。
4. 拓展合作伙伴关系：与相关机构和企业建立合作伙伴关系，共同实施项目和促进资源共享。
拓展合作伙伴关系：与相关机构和企业建立合作伙伴关系，共同实施项目和促进资源共享。
5. 提高组织的可持续性：制定持续发展和成长的策略，建立有效的监测和评估机制，及时调整和优化组织的发展方向。
提高组织的可持续性：制定持续发展和成长的策略，建立有效的监测和评估机制，及时调整和优化组织的发展方向。
计划书内容1. 介绍：包括组织的使命和愿景、历史背景和重要里程碑，以及组织的核心价值观。
介绍：包括组织的使命和愿景、历史背景和重要里程碑，以及组织的核心价值观。
2. 发展目标：明确组织的发展目标和战略方向，包括影响力扩大、财务稳定、人员发展等方面。
发展目标：明确组织的发展目标和战略方向，包括影响力扩大、财务稳定、人员发展等方面。
3. 战略计划：具体列出推进发展目标的策略和行动计划，包括宣传推广、资金筹集、组织管理和合作伙伴关系等。
战略计划：具体列出推进发展目标的策略和行动计划，包括宣传推广、资金筹集、组织管理和合作伙伴关系等。
如何制定战略规划非营利组织存指引制定战略规划-AsiaCatalyst
如何制定战略规划非营利组织⽣存指南制定战略规划在完成了利益相关⽅信息收集和机构领域地图的绘制后，机构能有效地制定战略规划。
战略规划对于您的组织来说是最重要的⽂件，它清楚的表明了您每天的活动如何与未来愿景相结合。
当战略规划制定之后，您需要打印出来并每天查看。
制定战略规划有可能花费⼤量的时间。
这篇⽂档中描述的⽅法简单易⾏，参照这些步骤，⼀个小的团队可以快速建立⼀个可用的计划并且开始实施。
⼤⼀点的组织可能需要花费更多的时间来准备和计划。
准备组织可以在筹备战略规划的会议中参考利益相关⽅信息收集中得到的信息，分析利益相关⽅认为您的团队的优势和劣势是什么、您⼯作中最⼤的机会和风险是什么，等等。
您有可能不同意他们的看法，但是利益相关⽅的回馈会让您更清晰地知道别⼈是如何看待您的⼯作的。
基于利益相关⽅提供的信息，我们应当有能⼒分辨出⼀些核⼼的问题，并在规划过程中着重考虑。
您甚⾄可能希望邀请他们中间的⼀位或⼏位参与到规划会议中，与整个团队分享他们的想法。
战略规划是⼀个动态的⽂档。
对于小型团队，我们建议每年制定⼀个计划，并且每3 - 6个月就更新⼀次。
过程包括董事、员⼯和志愿者在内的每个⼈，都应当在组织规战略规划中提出自⼰的想法。
这是让每个⼈都能够参与制定共同目标的机会，也能让每个⼈理解为什么在未来⼀年中要像⼀个团队⼀样⼀起⼯作。
另外很重要的⼀点是，如果您期望建立⼀个更加公正公平的社会，我们就应当从自⼰的组织开始，尊重每个⼈参与和表迖意见的权利。
组织的每个部门、每个员⼯都有可能提出有价值的想法。
在规划会议上：首先应当对组织⼯作所处的现实环境进⾏讨论，让每个⼈都对主要的新进展发表简短的意见，比如影响自⼰⼯作的主要政策变化；然后再有⼈对过去⼀年的项目以及通过这些项目组织获得的经验进⾏书面或⼝头的总结——这就给规划提供了背景资料，让规划会议不⾄于在真空状态下展开。
逻辑模型在开始使用亚洲促进会的战略规划逻辑模型前，您需要了解以下⼏个关键点：1.逻辑模型分为五个部分：愿景、效果、产出、⾏动及资源。
非营利组织的战略管理策略
非营利组织的战略管理策略在当今社会中，非营利组织扮演着重要的角色，为公益事业的发展做出了巨大的贡献。
然而，要确保非营利组织能够持续发展并实现其使命，战略管理策略则是至关重要的。
本文将探讨非营利组织的战略管理策略，并提出一些建议。
首先，非营利组织应该明确其使命和愿景，并将其融入到战略管理中。
使命和愿景是非营利组织存在的基础，它们是组织发展的动力和指引。
通过确定使命和愿景，非营利组织可以更好地制定战略目标和发展路径，以实现其长期目标。
其次，非营利组织应该进行充分的外部环境分析，了解行业和市场的发展趋势。
非营利组织所处的环境是多变的，了解环境的变化和趋势将有助于组织抓住机遇并应对挑战。
例如，如果某个公益领域正在受到广泛关注，组织可以通过提供相关服务来满足需求，并实现战略目标。
其次，非营利组织应该建立有效的战略合作伙伴关系。
合作伙伴关系可以帮助组织共同解决问题、分享资源，并提高组织的影响力和可持续性。
合作伙伴可以是其他非营利组织、政府机构、企业或社区组织。
通过与合作伙伴合作，非营利组织可以整合资源、实现共赢，并共同推动社会发展。
另外，非营利组织应该注重筹款和资源管理。
筹款是组织发展的重要支撑，而有效的资源管理可以确保组织能够充分利用资源，并实现其目标。
组织可以通过开展募捐活动、申请慈善基金和与赞助商合作等方式筹集资金。
同时，组织还应该制定合理的预算和财务管理策略，确保资源的有效利用和财务的可持续性。
此外，非营利组织还应该重视组织文化建设和员工发展。
组织文化是非营利组织的核心价值观和行为准则，它对于组织的内部凝聚力和外部形象至关重要。
组织可以通过优秀的人力资源管理、培训和发展来吸引和留住优秀的员工。
员工是组织的重要资产，他们的积极性和才能将直接影响组织的发展和绩效。
最后，非营利组织应该建立有效的监督和评估机制。
监督和评估是组织内部管理和外部透明度的重要手段。
它可以帮助组织发现问题并及时采取行动，确保组织达到既定目标。
非营利组织的战略管理
四、实施阶段
第一，战略规划须切实可行，每一阶段的任 务都要尽可能落实。 第二，依据战略规划制定下一年度的工作计 划和预算。 第三，眼睛盯着目标，不苛求具体方案。 第四，要改革就要付出成本，但要创造一个 较为宽松的调试环境。
非营利组织战略的实施及其约束条件
反 馈
外部环境分析
使命陈述
战 略 制 定 与 选 择
1．战略规划的缘起 2007年8月，自然之友重新改选理事会，新一届理事会的第一次会 议决定，自然之友要做战略规划，其目的就是要重新找到自然之友的定 位和工作目标。在可供选择的三家战略规划服务的机构名单中，自然之 友选择了倍能组织能力建设与评估（倍能中心）。该机构的前身是美国 Pact在华代表处，后注册成专门为推动本土NGO 能力建设的非营利机构。 NGO组织能力建设专业机构倍能中心的加入，更凸显自然之友对这次战 略规划的重视。 2．达成共识的过程 为使机构上下对战略规划有一个共通的认识，在倍能中心协助下， 先是为自然之友员工开展了为期三天的非赢利组织管理核心知识培训， 使大家对目前在国际范围内所认可的非营利组织的管理模式有了一些初 步的认识和理解；后来又对自然之友进行了为期三天的战略规划理念和 程序方面的培训。在倍能的参与式方法引导下，自然之友还对组织发展 的综合能力进行了全面的评估和分析。在对机构未来发展方向和内部管 理体系的建立方面，员工共同制定在14大类的148个指标，然后对这些 指标逐一打分，最终汇成清晰的、有共识的评价结果。
非营利组织的战略管理
目 录
目 录
战略和战略管理
非营利组织战略管理的特点与意义
战略管理的程序与内容
战略管理的成本
战略
战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。战略 的特征是发现智谋的纲领。在西方，“strategy”一词源 于希腊语“strategos”意为军事将领、地方行政长官。后 来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。 战略一词后来被运用于管理领域，在一般管理领域， 战略就是一个组织的总目标，它涉及一个时期内带动全局 发展的方针、政策、任务的制定。
非营利组织的战略管理
SWOT矩阵
SWOT矩阵
组织分析
优势(S) 劣势(W)
环境分析
机会(O) 威胁(T)
战略选择
SWOT矩阵
O
扭转战略II w
I增长战略
S
防御型战略III
IV多角化战略
T
BCG矩阵（非营利组织）
BCG矩阵即波士顿咨询集团矩阵（Boston Consulting Group Matrix)，是为促进有多个经营部门的组织制定战略而专门设计的决策 方法。
非营利组织推行战略管理的意义
1、通过战略管理，明确组织的宗旨，使所有成员都 能深刻理解并达成共识，使之成为组织行动的纲领。 2、通过战略管理，界定组织的任务，使所有成员明 白要干什么和为什么人服务，使整个组织找到落实 其宗旨的任务定位。 3、通过战略管理，树立组织的愿景，使所有成员共 同拥有并分享，唤起成员的奉献精神，并充分调动 其参与活动的积极性和创造性，使整个组织充满活 力。
选择范围
高 低
5、逐步 6、机构 形成一流 的灵魂 的竞争者
3、积极 的放弃
4、加强 7、依次 实力或放 放弃 弃
8、外援 或合资
不太符合 9、积极的放弃
10、依次放弃
三、规划阶段
规划阶段是战略管理的核心。这一阶段的中 心任务是：通过召开战略管理委员会的一系列战略 规划会议，讨论和制定组织未来三年至五年的战略
战略规划与作业规划的区别
战略规划与长期计划的区别
非营利组织战略管理与企业战略管理的区别
非营利组织战略管理的特点
1、系统性 非营利组织的战备是根据其组织发展的需要制定的，更 重视宗旨、使命和价值观，强调如何实现宗旨。宗旨在 战略管理中占有关键的地位。 2、长远性 要对当前开展的活动有指导作用，为长远发展打下坚实 的基础。 3、未来导向性 为未来提供总体的规划和蓝图，尽可能从长远的目标出 发，在未来和现实之间搭建一座沟通的桥梁，非营利组 织必须不断地探索未来发展的道路。 4、稳定性 规划一但确定，便具有相对的稳定性，组织的所有活动 都必须围绕着这一规划进行，不能随意改变。
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1.2为什么有的组织不喜欢战略规划？1
Why Do Some NGOs Dislike Strategic Planning?
1.3组织的生命周期和领导类型2
Organizational Life Cycle and Leadership Types
1.4战略规划的准备4
Preparing for Strategic Planning
1.4.2
召开一个战略规划会议是制订战略规划的主要活动，表1-2是准备这个会议的有关事项的清单。组织通常需要成立一个规划工作小组，来负责规划的制订过程。
表1-2： 战略规划会议的准备工作事项
是
否
1. 是否建立了规划工作小组，负责组织和实施规划活动：组长？组员？分工？
2. 领导是否承诺时间和资源的投入？
希望对战略规划感兴趣的读者在本指南中找到富有含金量的内容。
朱丽亚
温洛克民间组织能力开发项目主任
Table of Contents
1战略规划的背景与准备1
Background to Strategic Planning
1.1什么是战略规划？为什么要进行战略规划？1
What Is Strategic Planning And Why Should NGOs Do It?
8. 后勤安排：地点、设施、资金？
9. 研讨会主持和纪录：谁主持？ 谁记录整理研讨结果？研讨会如何分组？
10. 如何形成大会决议？
1.4.3
会议的根本规则：
在会议开始时，可让大家讨论一下在会议中大家要共同遵守的规则。一些比较常见的会议规则包括：积极参与，互相尊重、互相倾听。
各类与会人员的作用：
有效的战略规划会议需要优秀的主持技巧。一个战略规划会议的参加者一般可以分成以下几种类型：主持者、记录者、成员、组织的领导，他们将起到不同的作用：
Step 4: Determining Specific Goals and Action Plan
3.2第五步：制订监测和评估机制12
Step 5: Establishing Monitoring and Evaluation Mechanisms
3.3战略规划成功的关键13
Key Success Factors for Strategic Planning
向适应倾向过渡
成熟期
管理者
在这一阶段，组织的竞争者开始出现，组织的增长导致的低效率开始出现。这时领导重点是控制和效率，改善和加强组织现有产品、服务、结构和系统的有效性。这时要注意区分有效的管理和过分的管理的界限。
组织有很强的适应倾向
衰退期
官僚
组织在衰退期会出现官僚型的领导，这类领导的特点是:不再创新、不再改进，只是对外在环境压力做出被动的反应。忘记了初生时的理念，失去了探索阶段的社会需求导向，扼杀新的思想和做法。在这个阶段需要改革使组织获得竞争和发展的能力。
工作表3：优势、劣势、机会和威胁（SWOT）分析(参照第6页内容)16
Worksheet 3: SWOT Analysis (see page6)
工作表4：组织未来的核心战略(参照第10页内容)17
Worksheet 4: The Organization's Future Core Strategy (see page 10)
附录1：工作表14
Annex 1: Worksheets
工作表1：规划过程中要重点讨论的问题(参照第4页内容)14
Worksheet 1: Key Issues to Discuss in Strategic Planning (see page4)
工作表2：规划成功的标准(参照第4页内容)15
Worksheet 2: Standards for SucceБайду номын сангаасs in Strategic Planning (see page4)
2.3第三步：确定组织的战略和长期目标10
Step 3: Formulating the NGO's Strategy and Setting Long-term Objectives
3战略的执行计划11
Implementing the Strategic Plan
3.1第四步：确定具体目标和行动计划11
3. 是否制订了研讨会准备工作计划？
4. 用于战略规划制定的信息是否搜集好（详见2.2节）？
5. 是否确定了战略规划研讨会日程：时间安排？活动？形式？谁发言？
6. 是否确定了参加人员：理事会代表？ 秘书长？员工代表？受益人代表？援助机构代表？志愿者代表？等等
7. 是否已与参与人员沟通，使他们了解规划研讨会的目的和程序以及有关背景材料，培训了他们必要的战略规划知识, 并了解他们对研讨班的期望？
1.3
图1-1说明了组织的生命周期（竖轴）、组织变化的倾向（横轴）以及组织领导类型的特点（箭头）三者之间的关系。表1-1说明了与组织生命周期相对应的组织领导特点和组织变化倾向。非营利组织应该在正确判断本组织所处的组织生命周期发展阶段的基础上，结合自身的领导特点，来进行战略方向的选择。
表1-1: 组织生命周期、相应的领导特点和变化倾向
1.4
1.4.1
在决定是否制订规划之前，组织的领导和管理者要考虑以下因素：
●组织的领导是否愿意付出努力来制定规划，并关注规划过程？
●影响规划的制定和执行的重要事件是否已经得到解决（如组织是否有合法的身份，拖欠工资等）？
●理事会和员工之间是否存在激烈的冲突？
●理事会和员工对规划的目的和需要投入的资源是否有统一的认识？
●主持者要确定会议关注的重点，促进制定能解决问题的战略，主持者还要在会议中营造相互信任、尊重的气氛，展现尊重和广泛倾听的技能，使各种风格的人能够共事。主持者还要与参与人员一起进行有针对性的讨论，关注问题的重点、广度、深度。主持者的肢体语言、动作和精神面貌也非常重要；
2战略规划的制定6
Strategic Planning Framework
2.1第一步：确定使命和愿景6
Step 1: Identifying the NGO'sMissionand Vision
2.2第二步：评估组织内外部形势，明确关键事项7
Step 2: Evaluating the Internal and External Environment, Clarifying Critical Issues
中国非营利组织战略规划指南
Strategic Planning Guidelines for Chinese NGOs
温洛克民间组织能力开发项目
WinrockNGOCapacityBuildingProgram
2005
前言
对于中国的非营利组织，如何提高组织领导和管理的有效性、完成组织使命、对社会和所服务的对象产生积极的影响，是中国许多非营利组织面临的重要问题。因此，在福特基金会的支持下，战略规划成为温洛克民间组织能力开发项目加强非营利组织管理能力培训与辅导课程的四大领域之一。
经验表明，非营利组织的战略规划是明确组织愿景、并与利益相关方在组织的使命之下结成联盟的关键的第一步。但是制定战略规划仅仅是第一步：战略规划的实施，制定年度工作计划和某一时期的工作计划，持续的监控和评估对于非营利组织成功的运用战略规划来提高效率、实现自己的使命都同等重要。《中国非营利组织战略规划指南》的目标旨在帮助非营利组织在中国的现状下进行战略规划。
●组织方面：
- 即使没有计划，组织也运作良好；
- 不懂如何进行规划；
●战略规划方面：
- 执行规划的人没有参与规划的制定，他们感到规划不实际；
- 规划所使用的信息只是基于员工，对内外因素的意见，数据或资料收集得很少；
- 一些重要事项在制订规划的时候被忽视。
如果我们不知道我们的目的地，也不知道如何才能以最快的速度到达目的地，那么我们就不太可能达到所希望的终点。战略规划就是帮助组织确定目的地以及到达目的地的方法和手段的一个计划，是组织管理的有效工具。以上列出的一些组织不愿意制订战略规划的原因，只是在战略规划的理解、制定和使用中存在的一些常见的偏差，而并不是战略规划这个工具本身的问题。这些偏差是组织在制定和执行战略规划时要重点注意和克服的问题，这样才能使战略规划这个工具发挥最大的效用。
组织生命周期
组织的领导特点
变化的倾向
初生期
预言家
很多非营利组织在创始阶段，就是由预言家来领导的:有预见性、受理想驱动，用新的、不同的方法来看待世界和机会，挑战现有的体制和常规。预言家领导的组织常常是不稳定的，每天都在为生存而奋斗。
组织有很强的
创新倾向
初生期-成长期
战斗者/野蛮人
实现预言家的理想需要一个严密的、有结构的组织，就需要进入一个由战斗者或野蛮人领导的阶段。对于一些人来说，这一阶段组织的领导者是战斗者，使组织的理想得以保存和传播；而对于另一些人来说，这些领导者是野蛮人，无情地把组织的有时是无序的理想纳入一个严谨有序的组织结构中。这一阶段的领导重点是控制和组织的结构化。
被动反应倾向
衰败期
贵族
如果官僚型领导不做改变，继续发展，就会成为贵族型领导，其特点是远离组织实际，避免组织变革，最终会导致组织走向灭亡。