中兴通讯财务共享服务中心建设分析
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例
集团财务共享服务模式的效益分析以中兴通讯为例一、本文概述随着全球经济的持续发展和企业规模的日益扩大，财务共享服务模式作为一种创新的财务管理方式，逐渐受到各大企业的重视。
该模式通过集中化、标准化的流程处理，提高了财务工作的效率，降低了成本，并增强了企业的内部控制。
本文将以中兴通讯为例，深入剖析集团财务共享服务模式的效益。
中兴通讯作为全球知名的通信设备供应商和服务提供商，其财务共享服务模式的实践具有一定的代表性和借鉴意义。
本文将首先介绍财务共享服务模式的基本概念和特点，然后详细阐述中兴通讯在财务共享服务模式下的实践情况，包括其组织架构、流程设计、技术应用等方面。
接着，本文将通过对比分析，揭示财务共享服务模式对中兴通讯带来的具体效益，如成本节约、效率提升、风险控制等。
本文将总结中兴通讯的经验教训，探讨财务共享服务模式在企业实践中的优化策略和发展趋势，以期为其他企业提供有益的参考和启示。
二、理论背景与文献综述随着全球经济的持续发展和信息技术的不断创新，企业财务管理的模式也在发生深刻的变化。
财务共享服务模式，作为一种新兴的财务管理模式，近年来受到了广泛关注。
该模式通过集中化、标准化的处理方式，实现了企业财务流程的再造和优化，从而提高了财务处理的效率，降低了运营成本，并为企业带来了更多的经济效益。
在理论背景方面，财务共享服务模式起源于20世纪80年代的跨国公司，随着信息技术的不断发展，该模式逐渐成熟并在全球范围内得到广泛应用。
财务共享服务模式的理论基础主要包括规模经济理论、流程再造理论和信息技术理论等。
规模经济理论认为，通过集中处理财务业务，可以实现规模效应，从而降低单位成本。
流程再造理论则强调对企业财务流程进行彻底的重新设计，以提高流程效率和质量。
信息技术理论则认为，信息技术是实现财务共享服务模式的重要手段，通过信息化手段可以实现对财务数据的快速处理和分析。
在文献综述方面，国内外学者对财务共享服务模式进行了大量的研究。
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题
中兴通信集团财务共享服务中心建设问题4. 1案例背景中兴通信集团（简称中兴通信，下同）是全世界领先的综台性通信制造业上市公司，是最近几年全世界增加最快的通信解决方案提供商之一。
1985年，中兴通信成立。
1997年，中兴通信A月殳在深圳证券交易所上市。
2004年12月，中兴通信作为中国内地首家A 般上市公司成功在香港上市。
2006年，中兴通信主营业务收入超过230亿元，其中，国际收入达44%。
2006年，凭借优良的全世界业绩，中兴通信跻身美国《商业周刊》中国十大重要海外上市公司，和中国最佳品牌20强，成为惟一上榜的中国通信设备企业。
作为在香港和深圳两地上市的大型通信制造业上市公司，中兴通信以知足客户需求为目标，为全世界客户提供创新性、客户化的产品和服务，帮忙客户实现持续获利和成功，构建自由广漠的通信未来。
凭借有线产品、无线产品、业务产品、终端产品等四大产品领域的卓越实力，中兴通信已成为中国电信市场最主要的设备提供商之一，并为全世界120多个国家的500多家运营商提供优质的、高性价比的产品与服务。
中兴通信在1998年开始推行准事业部制，公司依照产品线设立了网络事业部、移动事业部、本部事业部、CDMA事业部、电话事业部、康讯公司（负责公司的采购）；同时依照客户设立了几个营销事业部，包括第一营销事业部、第二营销事业部、第三营销事业部（后来又增加了两个营销事业部）。
在总部设立了六大职能中心：质企中心、IT中心、市场中心、人事中心、财务中心、总裁办。
各事业部是虚拟的利润中心，没有独立的财权和人事权。
那时设立的组织结构如图2,图2中兴询讯细织机构图4. 2中兴通信集团进展进程中的财务管理问题在中兴通信进展初期，其财务管理主要表现为分散式的外派模式。
每一个大区、分公司、子公司均设有独立的财务部门，独立进行财务核算，然后依照层级关系按期将财务信息上报归并。
这种财务模式在公司规模较小、业务范围限左在国内时期发挥了专门大作用。
中兴通讯财务共享服务中心建设分析
的网络报销系统,并 在 集 团 内 部 安 装 了 首 台 ATM 机, 达到了银行与企业的 直 接 连 接. 到 了 ２００５ 年,中 兴 通 讯于深圳第一次将数据 与 产 品 事 业 部 进 行 集 中.２００６ 年开始,通过进行流程精细 化,并 对 人 员 开 展 培 训 学 习 并进行调换,首 次 完 成 了 国 内 销 售 部 门 中 基 础 财 务 数 据 集 中.２００７ 年,实 现 了 国 内 全 部 部 门 的 财 务 数 据 集 中,并正式成立 了 中 兴 通 讯 财 务 共 享 服 务 中 心 西 安 基 地.２００８年,其范 围 不 断 扩 大,形 成 了 新 的 运 营 体 系. ２００９年,中兴将商旅服务加入财务共享服务中 心,并 不
团总部或集团 中 的 任 一 公 司 内 部,而 财 务 集 中 常 常 是 在集团总部中.(４)竞争环 境 差 异,财 务 共 享 由 其 商 业 本质而存在一 种 竞 争 环 境 中,当 一 个 集 团 的 内 部 共 享 服务中心要与外部市场中一些外包商提供的服务竞争 时,才是真正的共享.仅仅存 在 集 团 内 部,以 一 种 职 能 式的服务存在的没有存在与市场竞争的则趋近于财务 集中.
关 键 词 :财 务 共 享 ;建 设 过 程 ;效 果 ;指 导 中 图 分 类 号 :F２７ 文 献 标 识 码 :A doi:１０．１９３１１/j．cnki．１６７２Ｇ３１９８．２０１９．１５．０２０
０ 引 言 ２００６ 年,中 兴 通 讯 股 份 有 限 公 司 首 次 进 行 了 集 团
４２ 现代商贸工业 ２０１９年第 １５ 期
财务共享背景下的管理模式研究——以中兴通讯为例
125财务共享背景下的管理模式研究———以中兴通讯为例王贵玉作者简介：王贵玉（1996—），女，汉，河南南阳人，本科，兰州财经大学，研究方向：注册会计师。
（兰州财经大学甘肃兰州474450）摘要：随着经济的发展，企业为转变传统人工化的工作模式，引入财务共享模式来提升自身内部的协作效率，加强企业内部的信息化程度，使企业能够快速，高效，稳步运转。
本文以中兴通讯财务共享产生为背景，对企业财务共享管理模式进行研究，从组织架构、信息系统、绩效评价体系等方面对财务共享中心的构造进行分析，并提出优化建议，以期提升中兴通讯的企业竞争力。
关键词：财务共享；管理模式；中兴通讯一、构建财务共享模式的动因1．公司包含的子公司的销售部门相对离散，并且相关联的一些专业财务人员也很分散，很难同时调动，加大了公司相关成本的使用。
财务框架的组成包括法人实体和内部模拟核算实体，每个法人实体都要求有对应的财务人员，但是多个层级的核算制度使得需求人员快速提升，也会有较低的利用率。
所以，冗杂复杂的组织结构，使财务工作人员的需求数只增不减，服务效率却很难有所改善，以至于业务流程多余，重复，浪费了时间，消耗了资金。
综上，效率低下和巨大的损耗成为企业高效发展的绊脚石。
2．传统财务在核算部门价值最大化的同时忽视了公司未来的整体发展。
中兴集团的子公司或驻外机构都有相对应的财务核算体系和信息系统，这种结构对于局部结构来说是比较简单方便的。
但是，环境的松散，信息系统的分离，还有财务制度的多层次，让集团高层没有办法进行快速有效的管理，致使信息之间都互相“不联系”。
造成公司迅速成长过程中结算时效长、财务信息的不可靠以及及时性没有办法规整等缺陷，很大程度上拉低了财务信息的质量。
财务部门组织机构的涣散影响制约了其业务的支持水平，抑制了公司成长能力，使得财务指导作用无法有效发挥，业务完成的质量较低。
这种制约主要来自于基础性业务，财务部门将很多的工作放在了财务数据的整理和基础性业务的处理上，难以对业务进行深入的支持，更无法做到用战略推动公司发的展。
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例
财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例财务共享服务中心的内部控制研究——以中兴通讯FSSC为例近年来，随着财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，FSSC）在企业中的应用越来越广泛，其在提高财务管理效率、降低成本、优化内部控制等方面的优势逐渐被认可。
本文将以中国通信设备制造巨头中兴通讯的FSSC为例，探讨FSSC内部控制的实践与研究。
一、中兴通讯FSSC概述中兴通讯于1997年成立，自成立以来，其持续致力于通信技术的研发与创新，成为全球领先的通信设备供应商之一。
为了应对公司不断扩大的业务规模和快速增长的财务需求，中兴通讯于2011年成立了FSSC，旨在集中公司内部多个子系统的财务职能，通过标准化与自动化流程来提高财务管理与服务效率。
二、中兴通讯FSSC的内部控制框架中兴通讯FSSC建立了完善的内部控制框架，确保财务运营的安全性、可靠性和有效性。
其内部控制框架主要包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控等五个要素。
1. 控制环境中兴通讯FSSC高层管理层树立了“严格、自律、开放、协作”的内控文化，明确了管理层对内部控制的重视和支持。
该文化鼓励员工自觉遵守财务制度、规章制度，并提供必要的培训和意识提高活动。
2. 风险评估中兴通讯FSSC建立了风险评估制度，对可能影响到财务运营的各类风险进行评估和管理。
该制度通过制定并实施各类风险控制措施，及时应对可能出现的风险，保障财务运营的正常进行。
3. 控制活动中兴通讯FSSC通过建立标准化流程和规范操作手册，明确了财务流程的具体操作和责任，确保了公司内部财务管理的一致性和及时性。
同时，中兴通讯FSSC采用信息化系统对财务流程进行管理，并设置了各类控制点，确保关键环节的合规性和准确性。
4. 信息与沟通中兴通讯FSSC建立了财务信息的收集、分析和报告机制，及时提供准确可靠的财务信息给公司决策层和其他部门。
财务共享服务影响会计信息质量的路径与效果以中兴通讯为例
5、促进企业创新和发展：中兴通讯将财务共享服务作为一种战略手段，通 过优化财务管理流程、提高运营效率，为企业创新和发展提供了有力支持。这有 助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
五、结论与展望
中兴通讯通过实施财务共享服务成功地提高了会计信息质量，为企业的战略 决策和可持续发展提供了有力支持。然而，随着企业规模的扩大和业务范围的扩 展，财务共享服务仍面临诸多挑战。未来，中兴通讯应继续优化财务管理流程、 完善内部控制体系、加强人员培训和管理，以适应不断变化的市场环境和企业需 求。企业还应积极探索新的技术和方法，不断提升财务共享服务的智能化和自动 化水平，以更好地服务于企业的战略目标和创新发展。
3、增强合规性：中兴通讯在实施财务共享服务过程中，注重强化内部控制 和合规管理，确保了会计信息的合规性和真实性。这有助于企业遵守国内外法律 法规和监管要求，降低法律风险。
4、提升客户满意度：中兴通讯通过财务共享服务提高了对客户需求的响应 速度和服务质量。准确、及时的会计信息有助于企业更好地了解客户需求，提供 个性化服务，从而提高客户满意度和市场竞争力。
3、增强决策支持能力：财务共享服务中心为中兴通讯提供了更准确、及时 的财务信息，为管理层决策提供了有力支持。
参考内容二
随着企业规模的不断扩大和全球化的发展，财务共享服务模式应运而生，成 为企业提高财务管理效率和降低成本的重要手段。然而，财务共享服务模式的实 施对会计信息质量的影响却是一个值得研究的问题。本次演示将从财务共享服务 对会计信息质量的路径和效果进行研究，以期为企业实施财务共享服务提供参考。
1、提高会计信息披露质量：通过集中核算和标准化处理，确保会计信息的 准确性和可靠性，有利于提高会计信息披露质量。
2、优化资源配置：通过财务共享服务模式，优化企业资源配置，更好地支 持业务部门的发展。
中兴公司财务共享服务的优化研究
01 一、引言
目录
02 二、文献综述
03 三、研究方法
04 四、结果与讨论
05 五、结论
06 参考内容
一、引言
一、引言
中兴公司是一家全球领先的综合通信解决方案提供商，在全球范围内拥有广 泛的业务覆盖。随着公司的业务规模不断扩大，财务管理面临着越来越多的挑战。 为了提高财务管理效率，降低运营成本，中兴公司引入了财务共享服务模式。财 务共享服务是一种将分散的财务业务集中到共享服务中心进行处理的管理模式， 有助于提高企业整体运营效率。
二、建设过程和措施
二、建设过程和措施
1、中心选址：中兴通讯在深圳、西安等地设立了分中心，以满足全球业务需 求。
2、信息系统搭建：采用了高度自动化的财务信息系统，包括ERP、FSSC、OA 等核心模块，实现财务数据的集中管理和实时监控。
二、建设过程和措施
3、流程设计：对财务流程进行全面梳理和优化，减少了重复性工作，提高了 工作效率。
四、改进意见和展望
9、跨部门合作：加强与其他部门之间的沟通和协作，形成跨部门协同发展的 良好局面。通过互相支持、共同进步的方式，提升整个企业的综合竞争力。
四、改进意见和展望
10、制度建设：完善财务管理制度体系，确保各项财务活动的合规性和规范 性。同时，加强制度执行力度，确保各项制度的有效落地。
四、改进意见和展望
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
2、人员培训和管理不到位：共享中心工作人员来自不同的业务背景，需要加 强培训和管理，以提高他们的专业技能和团队协作能力。
三、中兴通讯集团财务共享服务中心建设现状
3、风险控制能力待提高：随着财务流程的简化，风险也随之集中。因此，加 强风险控制能力是当前的重要任务。
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例
大数据时代下财务共享服务中心发展研究——以中兴通讯为例摘要：大数据时代下，财务共享服务中心的规划，既要满足集团管控、降低成本等短期目标，又要运用大数据思维及处理技术，为集团企业发展战略提供实时共享的、相关的决策支持信息。
本文以中兴通讯为例详细分析了财务共享服务中心建设的组织结构、内部流程和信息系统。
关键词：财务共享服务中心；中兴通讯；组织结构；内部流程；信息系统一、引言财务共享服务是一种以信息技术为依托的新的财务管理模式，它将企业易于实现标准化和流程化的、大量重复的会计核算从分散的业务部门抽出，集中到一个新的独立运营的业务单元，即通过在财务共享服务中心进行流程再造、标准化和集中处理来提升业务处理效率，进而降低成本、加强管控，最终提升集团整体的财务管理水平。
作为中国率先实行财务共享的企业，中兴在财务共享的道路上拥有丰富的经验。
早在2005年，中兴通讯就已经正式启动了财务共享服务中心，从而开始了财务共享的探索之旅。
2011年，历时六年的沉淀和磨砺，在大数据时代云计算的背景下，中兴通讯完成了华丽的转身，实现了财务共享的升级，成功将财务共享送入云端。
到2013年，中兴通讯成为第一家以中国本土为总部的全球共享服务中心。
现在，中兴通讯搭建的以共享服务为基础的全球财务管理平台已经完全覆盖了亚太、欧洲、非洲、北美等地，有50多家海外子公司的核算业务、80多家海外分支机构的业务全部实现了共享。
以财务共享为基础的一个全球化财务管理模式，成为中兴通讯国际化发展的一个重要支撑力量。
二、财务共享服务中心组织结构中兴通讯的财务共享服务中心采用的是明确的集团管控类型，它直接受集团总经理的管辖，首席财务官负责财务共享服务中心整体的经营，对财务共享服务中心运作情况与工作效率负责。
也就是定位于“总部基本上拥有所有的财务管理权限，进行集中式的财务管理，建立统一的财务管理体系，将日常支出权力下放到各个分支机构。
”而财务共享内部的组织划分方法主要有三种：按职能划分、按区域划分以及混合模式，中兴通讯采取的是按职能分工，财务共享服务中心下分设保报账、核算、结算、维护中心。
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中兴通讯财务共享服务中心建设分析
近年来，随着经济全球化和信息技术的快速发展，企业之间的合作与资源共享成为业
务发展的重要趋势。
在这种背景下，中兴通讯决定建设财务共享服务中心，以实现其财务
管理的优化，提高企业的运营效率和降低成本。
一、优化资源配置
中兴通讯财务共享服务中心将集中企业各个部门的财务管理职能，统一调配财务资源。
通过共享服务中心，财务人员和部门之间可以更加紧密地合作和沟通，增强协作效果。
共
享服务中心将财务人员从繁琐的日常业务中解脱出来，让他们能够更专注于战略规划和决
策支持，为企业提供更有价值的财务信息和分析报告，为企业提供有力的决策支持。
二、提高运营效率
通过中兴通讯财务共享服务中心，各个部门之间的财务管理能够实现数据的共享和整合，避免了信息孤岛的问题，减少了重复劳动和错误的发生。
共享服务中心可以利用信息
技术的帮助，建立强大的财务管理系统，并通过数据分析和挖掘，提供给管理层有关企业
运营的真实、准确的数据和报告，帮助管理层迅速作出决策和调整，提高企业的运营效
率。
三、降低成本
建立中兴通讯财务共享服务中心可以有效降低企业的运营成本。
通过资源整合，避免
了重复投入和浪费，提高了资源利用率，降低了财务管理的成本。
中兴通讯财务共享服务
中心可以通过标准化和流程化的管理，减少非必要的人员和环节，降低了人力成本和管理
成本。
共享服务中心通过信息技术的协助，提高了财务数据的准确度和及时性，降低了财
务差错的风险，避免了因财务问题带来的额外成本。
中兴通讯财务共享服务中心的建设是一个有益的举措。
通过优化资源配置、提高运营
效率和降低成本，共享服务中心可以为中兴通讯提供更好的财务管理支持，为企业的发展
提供更强有力的保障。
但在建设过程中，也需要注意解决好组织架构、人员培训和信息技
术支持等问题，确保共享服务中心的顺利运行和可持续发展。