供应商交货状况一览表
供应商交货状况一览表分析期间：年月日
制表：审核：
供应链供货能力提升及供应商管理
企业存在的问题： ① 订单经常延期，采购回复的Lead Time 经常变动导致PMC 回复的交期周期太长，采购来料异常频 繁，客户投诉严重。 ② PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。 ③ 物料属性混乱，物料管理混乱，库存不受控（瓶颈及战略物料供不应求，一般物料爆仓） ④ 瓶颈物料执手严重欠货。 ⑤ 供应商储备不足，市场需求突然增加而供应商供货产能严重不足。 ⑥ 供应商的规模较小，管理方式欠缺导致进度及品质很不稳定。 ⑦ 生产无标准的生产作业指导和标准工时。 推行动作： ① PMC 部门职能不完善，生产进度失控，物料管理欠缺依据。料分类管理推行：针对物料的属性的不同，我们推行了成品分类管理（主推 - 上量 - 利润分析 - 淘汰产品等梳理）、物料分类（战略物料、瓶颈物料、重要物料、常规物料等划分）、供应商分类管理（战略供应商、合作供应商、准入供应商等），具体逻辑如图： 找到欠货的关键物料，什么原因导致关键物料欠料，然后推行自运营改善计划（半年欠货汇总分析 -- 制定供应商供货提升计划 -- 供应商月生产任务责任状 -- 供应商各个工序的进度表共享 -- 采购员任务责任状 -- 驻场跟进辅导 -- 每天汇报进度 -- 每周检讨任务完成情况）及激励机制；
/瓶颈物料半年供需分析 -- 确认复制模开发的类别和数量 -- 制定复制模计划 -- 评审 -- 复制模打样 -- 批量生产评估 -- 供应商可量产性评估 -- 确认量产）并规范供应商开发的标准和流程（企业三年经营战略 -- 半年供需分析 -- 供应商的储备计划 -- 供应商资源收集 -- 资料审核 -- 电话预约 -- 现场审厂 -- 集中评估 -- 纳为新供应商 -- 供应商资料汇总 -- 新供应商的培训 -- 新供应商的评价）； ⑤应商辅导：针对供应商规模小，产能、进度、品质不稳定的现象，我们辅导帮助针对品质管理和生产管理较乱的供应商进行培育和辅导（品质意识和品质流程、单据、作业流程标准、数据共享、生产现场管理、管理人员的培训），具体操作流程如下：Array ⑥PMC职能完善：针对PMC职能不完善，推行一冷三滚计划、物料会议、产销协调会、物料周计划
供货商交期管理的策略方法
供货商交期管理的策略方法 1 供货商交期管理的策略方法 以往，在面临供货商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存，催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供货商的交期，在此介绍七种有效作法。 1．降低供货商接单的变异性供货商的产能短期来看很固定的，需求的变动会影响供货商的工作量，也直接影响到交期。在依定单生产（ Make-to-order ）的型态下尤其明显，交期时间通常较长。 供货商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成。当客户（采购）更改数量，更改交货日期，或频繁的更改供货商，供货商面临的需求也跟着更动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供货商沟通上，让采购了解供货商的产能分配状况，而供货商也要能了解客户的实际需求，使供货商产能的分配能配合需求的变动。 2．缩短整备时间（ Set-Up time ） 供货商整备时间的改善可以增加生产排程的弹性，并且降低生产的时间，在 JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法：（1）购买新机器设备，或机台重新设计变更。 （2）使用电动或气动辅助设备。 （3）安装快速夹持设备 （4）透过工业工程，进行工作流程分析改善。
（5）使用标准零件与工具。 3．解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈 Bottleneck ）现象，而瓶颈会影响产出量 （ Throughput ）的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点： （1）非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。 （2）非瓶颈各种长并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。 （3）生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。 （4）非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。 （5 ）产能（ Capacity ）与需求优先级（ Priority ），必须同时被顾及到。对于瓶颈，可以采取下列对策： （1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区（ Buffer ） （2）控制材料进入瓶颈工作站的速度。 （3）缩短整备时间（ Set-up ），以增加瓶颈工作站的产出量 （4）调整工作量的分配。 (5)变更生产排程 4．改善运送的时间
如何提高交货效率
如何提高交货效率 是否从之前基于价格、质量、服务的竞争转向基于时间的竞争？在此，先不下定论。但是越来越明显的是，时间已经成为企业竞争资源的重要组成部分，越来越受到重视。我们了解到这样一个事实，现今的竞争已经不再局限于一个企业与一个企业之间的竞争，而是整个供应链之间的竞争。无论供应商还是核心制造商或是分销商，他们不是孤独的也是没有办法孤立的。而整个供应链能否具有竞争优势，在于：1、是否具有持续创新的能力 2、是否具有较强的盈利水平 3、能否让最终客户满意。而要达成这三方面的目标，关键因素之一在于整个供应链对市场需要能否作出快速反应，也就是整个供应链的响应周期。 供应链的响应周期通常是指从客户需要到最终将这种需要反馈到供应链中的每一个环节进而提供这种需要。而准时交货则是缩短整体响应周期，实现快速流转的重要途径。可以说，准时交货率已经越来越成为企业取得竞争优势的核心因素之一了。供应链简单的说就是为了高效的满足市场需要的产品或服务而形成的包括供应商、核心制造商以及分销商在内的相互协作影响的链条组织。现在，我们以核心制造商为例，来研究交流如何提高制造企业的准时交货水平。 我们知道，作为制造企业，从接到订单到将产品交到客户手中，有三个主要的阶段：第一个是订单处理和等待时间；第二个是订单的生产；第三个是物流时间。通过对相关行业的统计分析，发现核心的生产并未占到整个时间的1/3，而作为促进机构的物流反而在整个过程中占到超1/3的时间。 然而情况却是因为中小企业的物品运输分散且批量较小，很难对物流公司构成较大的影响，缺乏足够谈判的能力。另一方面，中小企业的整体的运作却注定不得不采用促进机构来完成运输功能，往往这些产品大部分都是市场急需的产品，而非库存。所以，选择优质的物流公司仍然是企业必然重视的一项工作。优质的物流评估的标准包括物流公司对本企业的重视程度，平均交货期以及准时交货率。当然，成本也是需要考虑的，另外，值得注意的是，最好不要以司机或业务员作为发货人，而是以公司的名义。公司也可以考虑安排专门的人员对物流公司进行实时的监督、定期的评估、沟通谈判以及最终的筛选；另外也要负责公司内部的物流管理、相关环节衔接工作的信息处理以压缩响应时间。 接下来我们主要来讨论制造企业如何通过企业内部管理和与供应链的上下游形成战略一体，高效协作来缩短整个供应链的响应时间以及帮助制造企业自身提高准时交货水平。 无论是研究解决任何问题，我们都会首先去研究导致问题发生的原因。我们从企业内部的层面来看，不能准时交货的原因无非就是订单处理和等待时间过长以及生产时间过长。包括因为原料缺失造成的等待以及因为某一时段订单过多造成的订单的积压；生产安排、工序的标准化、现场管理和过程控制的能力（比如到了成品才发现质量问题，我们知道越到末端成本越高，发现时间越早，成本越低，产品质量也会随之提升）等效率不高以及一些特殊产品的生产导致的生产时间过长。所以无论如何，企业需要保持活力，进行持续不断的主动的创新。而且这些创新是各个部门，各个小组，各个成员主动参与的。因为只有他们才真正掌握着更接近事实的第一手资料。管理层最终来分析这些数据，采纳好的建议、进行决策。 在这里，提出一个我认为合乎逻辑的定义：生产的本质就是要在确保最有效率交货的前提下达到产能的最大化。稻盛和夫（将一家制造企业推到世界500强的企业创始人）也曾在他的书中说过：“一家制造企业真正能创造竞争优势，产生利润的部门恰恰是它的制造部门。”
某某公司供应商管理办法
一、总则 1. 制定目的 1.1 对向公司提供产品和服务的供应商进行正确的评 估，选择及管制，确保其产品及服务符合本公司品 质要求 2. 适用范围 2.1 适用于向本司提供产品及服务的所有协力厂商 3. 权责单位： 3.1 稽核部门负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 3.2 总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。 4. 管理单位 4.1 稽核部门为本办法之管理单位 二、内容 5. 供应商分类 根据供应商提供的产品和服务类型及其对公司最终产品品质的影响，分为以下三类： (1) A类：重要物料、原材料、零配件、包装材料与成 品、半成品供应商及制模夹治量具厂商、制版、维 修商； (2) B类：除A类外一般物品、服务（含运输）等供应 商； (3) C类：所有供货地点在大陆以外的供应商。 6．管理组织 6.1供应商认可小组负责 6.1.1评估、选择合格供应商； 6.1.2定期对供应商进行复核、评审。 6.2资材采购 6.2.1建立、更新合格供应商名录； 6.2.2建立、更新供应商持续表现记录；
6.2.3必要时要求供应商进行质量改善。 6.3仓库负责定期提报“供应商表现考核评分表”
7．作业流程图 ………… 供应商调查评鉴表 ………… 供应商认可小组评 估审核 ………… 总经理核准 ………… 列入合格供应商名 录 ………… 仓库负责：“供应商 表现考核评分表” 资材科负责：“供 应商半年度考核表” ………… 供应商认可小组依供 应商日常表现 定期/不定期复核、评 估 删除 不采用
7.1原则 7.1.1生产性物料采购、设备采购等采购作业都需先对 供应厂商进行评估、选择、确定合格的供应商。只 有经供应商认可小组认可的合格供应商才能同其 发生采购行为。 7.1.2若生产急需，可以经副总经理或其授权人同意 后，对样品或相关资料已被认可的供应商进行采 购,供应商认可在合适时补做。 7.2供应商认可小组 7.2.1供应商认可小组由下述成员组成 副总经理、生产部主管、生管部主管、资材科主 管、PMC科主管、品管科主管、开发工程科主 管 7.2.2供应商认可小组运作 ①日常运作由生管部主管负责 A. 按需要,对新供应商进行评估、选择、认可； B. 每半年一次对已认可供应商进行复核、评审； C. 视供应商的表现，随时针对性进行复核、评审。 ②认可小组对供应商评估、认可或复核、评审方 式可以是： A. 召集小组成员开会讨论； B. 以文件、资料传递，由成员根据资料进行。 7.3供应商评估、认可程序
(推荐)供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七个办法 以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。 一、降低供应商的变异性 供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。 供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。二、缩短整备时间 供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法： 1、购买新机器设备，或机台重新设计变更 2、使用电动或气动辅助设备 3、安装快速夹持装置 4、透过工业工程，进行工作流程分析改善 5、使用标准零件与工具 三、解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点：
1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。 2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。 3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。 4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。 5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。 6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策： （1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区 （2）控制材料进入瓶颈工作站的速度 （3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量 （4）调整工作量的分配 （5）变更生产排程 四、改善运送时间 运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。使用当地的供应商可大幅降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运，寻求一个信用良好、价格合理、效率高的货运承揽业者是非常重要的，如货物需要上栈板,货柜内的空间利用也要加以详细计算.若是货品不多,也可考虑并货的方式,来节省出货成本及时间. 五、减少行政作业时间 行政作业时间的减少，可透过良好的沟能，正确的资料，以及有效率的采购作业流程来进行。采购作业在公司内部与各公司间信息的流通占有相当多的比重。快速的信息沟通可透过不同型态的工具来达成，这包括了利用电子资料交换，条形码，传真，电子邮件，电话或是交互式多媒体，加上人造卫星的作用，信息可快速的传递到任何角落。另外，在主生产排程确定后，要避免紧急插单的情况发生，任何插单的动作都会引起排程的混乱，对交期的延误有扩大加乘的效果。六、及时供货采购
供应商交期管理与供应商质量管理
供应商交期管理与供应商质量管理 主办：上海普瑞思企业管理咨询有限公司 时间：2010年11月18-19日（2天） 地点：上海 收费:￥2680/人（含授课费、资料费、会务费、两天午餐费） 课程背景 “这边要cost down，那边要forecast,另一边抱怨货总是不按时到位，payment永远不好…...”“采购量又小，找供应商谈价，他都不理我们”,”计划变动大，紧急采购多，还要保证交期与低价格，这怎么可能呢？” 这是我们经常听到的采购人员的困扰，作为采购人员，你是不是也有类似的感受？ 伴随着供应链的发展和竞争的日趋激烈，需要采购环节以更低的成本、更敏锐的速度响应内外部客户的要求，而在今天，摆在采购人员面前的问题经常是： ·如何通过供应市场的分析，建立起供应商数据库及评估体系？ ·如何有效的分析和降低采购成本？ ·如何持续提高供应商的质量，优化供应商队伍？ ·如何科学的综合评价供应商表现，不断提高供应商绩效？ ·如何掌握一套谈判技巧，与供应商建立起双赢的关系？ “买的不一定不如卖的精!” 《采购人员综合技能训练》将提高采购从业人员的综合技能，使之把握最先进的采购管理方式，让您的企业成为真正精明的买家！！ 授课对象采购总监（经理）、采购工程师、采购分析师、Sourcing、Purchasing、采购专员、采购计划专员、供应商管理专员、SQE、供应部、采购部、质检部、商务部等与采购业务之有关人员 课程大纲 第一部分采购成本分析与降低采购成本 1、采购价格的全面认识 ??采购单价≠采购成本，采购成本的在不同企业的及不同产品中的区别―常识和误区 ??全面立体剖析供应商的报价，价格＝成本＋价值，我们如何入手 ??别的部门如何看待采购部门提供的价格数据，我们应该做什么样的解释案例：陶氏化学(DOW)的采购价格和价值的传递 2、采购价格分析 ??采购价格的组成：固定成本和变动成本
采购交期管理制度
采购交期管理制度 1．总则 1．1制定目的:为确保采购交期管理更为顺畅,特制定本制度。 1．2适用范围:本公司采购之物料的交期管理,除另有规定外,需依本制度执行。 1．3权责单位 （1）采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 （2）供应链副总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2．预防欠料及欠料跟进管理规定 2、1预防欠料及欠料跟进管理的重要性 预防欠料及欠料跟进管理就是采购的重点工作之一,同时也就是为了确保采购交期,确保交期 的目的,就是必要的时间,提供生产所必需的物料,以保障生产并达成合理生产成本之目标。2、1、1欠料的影响 欠料造成的不良影响有以下方面: （1）导致制造部门断料,从而影响效率。 （2）由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 （3）由于效率受影响,需要增加工作时间,导致制造费用的增加。 （4）由于物料交期延误,采取替代品导致成本增加或品质降低。 （5）交期延误,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积与其她损失。 （6）交期延误,导致采购、运输、检验之成本增加。 （7）断料频繁,易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.2欠料的原因 2.2.1供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况: （1）接单量超过供应商的产能。 （2）供应商技术、工艺能力不足。 （3）供应商对时间估计错误。 （4）供应商生产管理不当。 （5）供应商之生产材料出现货源危机。 （6）供应商品质管理不当。 （7）供应商经营者的顾客服务理念不佳。 （8）供应商欠缺交期管理能力。 （9）不可抗力原因。 (10)其她因供应商责任所致之情形。
2.2.2采购部责任 因采购部责任导致交期延误的状况: （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单量超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。 (10)其她因采购原因所致的情形。 2.2.3其她部门责任 因采购以外部门导致交期延误的状况: （1）请购前置时间不足。 （2）技术资料不齐备。 （3）紧急订货。 （4）生产计划变更。 （5）设计变更或标准调整。 （6）订货数量太少。 （7）供应商品质辅导不足。 （8）点收、检验等工作延误。 （9）请购错误。 (10)其她因本公司人员原因所致的情形。 2.2.4沟通不良所致之原因 因本公司与供应商双方沟通不良导致交期延误的状况: （1）未能掌握一方或双方的产能变化。 （2）指示、联络不确实。 （3）技术资料交接不充分。 （4）品质标准沟通不一致。 （5）单方面确定交期,缺少沟通。 （6）首次合作出现偏差。 （7）缺乏合理的沟通窗口。
供应商交期管理的七个办法
供应商交期管理的七 个办法
供应商交期管理的七个办法 以往，在面临供应商很长又不可靠的交期时，通常都会直接采取较被动的方法，如准备安全库存、催货等，这都无法根本解决问题的存在。较主动的方法是从了解交期的构成基本前置时间要件开始，只要找到问题的源头，就能有效的管理供应商的交期，在此介绍七种有效作法。 一、降低供应商的变异性 供应商的产能短期来看是固定的，需求的变动会影响供应商的工作量，也直接影响到交期。在依订单生产的型态下尤其明显，交期时间通常较长。 供应商面临的需求变动，实际是由客户下单的模式所造成的，当客户（采购）更改数量、更改交货日期、或频繁地更换供应商，供应商所面临的需求也跟着变动。客户（采购）的下单模式，则与其主生产排程有极大的关系，因此，采购最好将重点放在与供应商沟通上，让采购了解供应商的产能分配状况，而供应商也要能了解客户的实际需求，使供应商的产能的分配能配合实际客户需求的变动。 二、缩短整备时间 供应商整备时间的改善可以增加生产排成的弹性，并且降低生产的时间，在JIT 的生产环境下，其影响尤其显著。降低整备时间有以下的方法： 1、购买新机器设备，或机台重新设计变更 2、使用电动或气动辅助设备 3、安装快速夹持装置 4、透过工业工程，进行工作流程分析改善 5、使用标准零件与工具
三、解决生产线上的瓶颈 非连续性制程中，要依需求量来平衡每一个工作站的可利用产能，是非常难的事，总会有一些工作站忙不过来，而一些工作站却闲置着。那些忙不过来的工作站就会造成瓶颈现象，而瓶颈会影响产出量的多寡，也会影响整个制造交期。 以下是有关瓶颈现象的一些重点： 1、非瓶颈工作站的利用，并不在其产出量，而在其他工作站的限制。 2、非瓶颈工作站并不因为每次被使用到，而会有百分之百的产出。 3、生产线的产能，主要是由瓶颈工作站的产能所决定。 4、非瓶颈工作站时间的节省，对交期没有任何帮助。 5、产能与需求优先级，必须同时被顾及到。 6、工作量可以，也必须作一适当的分配，对于瓶颈，可采取下列对策：（1）在每一瓶颈工作站前，安排一缓冲库存区 （2）控制材料进入瓶颈工作站的速度 （3）缩短整备时间，以增加瓶颈工作站的产出量 （4）调整工作量的分配 （5）变更生产排程 四、改善运送时间 运送时间与供应商和客户之间的距离、交货频率、以及运输模式有直接的关系。使用当地的供应商可大幅降低运送的时间，如果供应商位于海外，无论海运或空运，寻求一个信用良好、价格合理、效率高的货运承揽业者是非常重要
供应商管理办法57794.docx
TITLE 标题:供应商管理办法 Proprietary Note: The information contained in this document is considered to be confidential material proprietary to GW Company and is solely for information purposes.The information shall not be used by anyone other than GW Company to design or construct any of the items depicted, nor shall it be disclosed, duplicated, or copied for any purpose, nor made available to any third party without the prior written consent of a GW Company. 所有权注意事项：本文件的信息属机密信息，仅作信息参考之用，其所有权归广为。非广为人员不得使用这些信息来设计或建造任何本 信息所描述的项目，也不得出于任何目的透露、复制或拷贝这些信息，未经广为官方事先的书面许可不得向任何第三方提供这些信息。 REV PREPARED BY INSPECTED BY APPROVEDBY ISSUE DATE 版本起草人核准人批准人发行日期A宫文学 供应商管理办法 1.0 目的 对供应商进行开发、评估、考核，以保证供应商长期稳定地提供满足本公司规定（含品质、价格、交期、 服务等）要求的各类材料，并保证本公司产品所用的材料品质的稳定与提升。 2.0 适用范围 2.1 适用于向本公司提供生产材料（原料、生产辅料、整机外包）及服务的所有供应商。 2.2 考核奖惩的订单分配原则上不含客户指定供应商或市场垄断类供应商。 2.3 季度评估时交货批次少于三次的供应商不列入评估。 3.0 定义 3.1 新供应商：是指从前没有与本公司开展业务来往，或一年以上未发生业务来往以及虽有往来但本次采 购的物料是与以前采购的物料类别完全不同的供应商。 4.0 职责 4.1 供应商评估小组 4.1.1 供应商评估小组由采购部、技术部、质量部组成。 4.1.2 进行新供应商的调查、评估、选择。 4.1.3 定期对供应商进行实地考察、评估、考核。 4.1.4 确立或终止同各类供应商的业务合作关系。 4.2 质量部 4.2.1 提供供应商评估期内的各类物料质量统计数据及分析资料，并参与对供应商的品质管理方面的评估。 4.3 技术部 4.3.1 对供应商提供本公司的新物料样品进行确认，以及采购物料技术标准的制定，并参与对供应商的工
采购成本控制,供应商质量与交期管理
采购成本控制，供应商质量与交期管理 主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年11月05-06日深圳 11月12-13日上海 11月26-27日广州 培训费用：2880元（含培训费、资料费、午餐、培训证书等） 课程背景： 采购天天在研究如何降低成本, 与供应商谈降价, 怎么降, 供应商往往回馈, 现在的成本越来越高, 没办法降, 你又将如何呢！ 供应商的质量出现问题，直接导致企业效率降低。那么，我们将如何设置供应商的绩效考核，把握供应商的质量呢！ 急单插单频率越来越高，计划总在变，花了大笔资金改造设备，增加产能，但仍然无法如期交货。面对老板的“降低物流成本，提高响应速度”的压力，感觉自己“在夹缝中生存” 同时，你还得面对诸多的管理问题：生产部门的“不配合”，产品质量问题，库存不准，物料主数据的不维护，维护不及时，不准确，工程修改沟通不及时，不充分；物料进出口清单及货运安排的滞后，低效，不协调，应付款的问题；ERP(MRP)系统不被企业所重视，以致于昂贵的系统设备形同虚设等等。 课程收益： 本课程以采购成本，供应商质量，与交期管理的观念来谈采购如何降低采购成本，为公司省钱, 在供应商质量与交期管理上有一个新的突破.加上高效的物流，从而提升供应链的价值, 将企业的利润增加到最大化。 课程设有实战仿真模拟演练，让学友们共同组成供应链管理团队，扮演实战角色，亲历供应链管理的成功与失败模式；而且，先进企业经典案例和10多年跨国公司的经验分享，让您在两天之内掌握供应链管理的核心精髓。 课程内容： 第1单元课程---采购核心价值与采购成本控制---采购是为公司省钱还是挣钱 A.采购核心价值与供应商关系策略 1.采购对公司的核心价值---采购是为公司省钱还是挣钱！ 2.公司产品与物料采购的关系 3.物料采购策略的制定 B.采购流程的合理化设计 1.采购流程8部曲<成交条件,订单管理,交货通知,供应日产量 ,ETD/ETA管制,VMI与Min/Max,一步到位冲刷,倒流管制> C.采购中的成本影响因素分析 1.物权转移---JIT&VMI 2.供应物料质量保证---IQC走出去 3.物流成本与国际物流 D.采购如何有效降低采购成本 1.降低采购成本的策略 1.1.依产品生命周期来订定 1.2.依采购特性及与供应商关系来订定 1.3.物料分级分类与采购策略(案例)
新供应商评估表格模板
< 供 应 商 评 审 表 供应商名称： 主要供货产品： ） 评审日期 供应商代码(评估合格后填写)： 供应商评审表 一、供应商资料填写
以上项目由相关责任人评定 二、供应商须提供的资料 1、营业执照复印件； 2、税务登记证复印件； … 3、公司介绍（或相关资料）
4、认证体系证书复印件； 5、公司（工厂）机器设备清单； 6、代理商（贸易商）需提供代理证书 供应商考核要素与权重评价表 四、评审结果
) 附表一 附表二 附表三 附表四
附表6 附表7 附表8 供应商评审操作流程图
是 否 是A 类物料 。 否 是 是 否 采购部组织使用部、品控部、、和技术部根据《供应商评估报 告表》确定供应商初选名单。 ★采购部☆品控部 ☆技术部☆生产部 满足采购部联系供应商送样。 ： ★采购部 品控部和技术部对所送样品进 行检验给出结论，如样品不合 格,则不再考虑该厂商资格。 ★技术部★品控部 ☆供应商 ? 检验合格A 类物料采购部联系供应商提供小批量试产。不是A 类物料直接成为准合格供应商 ★采购部★使用部 ☆供应商 使用部门、技术部与品控部对 该物料进行两次小批量试产及记录试产情况。合格则该供应商成为准合格供应商；不合格则不考虑该厂商资格，相关资料由采购部存档。 ★技术部★品控部 ★使用部 | 根据物料供应商分类是否为A 类物料。 ★品控部★采购部 由采购部、品控部、技术人员对供应商现场审核。评审通过成为该供应商进行下一步；否则暂不考虑该厂商资格，相关资料由供应部存档。 ★品控部★采购部★技术人员 将上述各阶段记录作为附件，由采购部组织相关部门对其进行会议评审。评审通过成为该供应商列入合格供应商名单；否则暂不考虑该厂商资格，相关资料由供应部存档。 ★品控部★采购部★技术部★使用部 采购部将合格供应商名单让管理者代表进行审核后。再交由各分、子公司总经理审批。 ★采购部 采购部把该供应商列入合格供应商档案，品控部建立供应商质量档案。 ★品控部☆采购部 一、目的 对供应商进行评审和选择保证本厂采购的原材料、包装材料及其它辅料等以确保其为公司提供合格的产品。 本程序适用于为我司提供产品的供应商的评定和控制。 二、定义 1 采购产品指购买本厂生产所需的原材料、半成品、包装材料及其它辅料等。 2 供应商评定实地到供应商处所或供应商提供的资料、电话、传真等方式进行对厂房、生产设备、产品 检验等各项要求是否满足本厂的要求。 3 评审人员负责本公司供应商评审考核的评定人员。 4 供应商评估因环境因素而无法进行实际评审时可用样品方式进行检测评估。 三、职责 1 供应部负责原材料、包装材料及其它辅料的供应商开发资格初审、工作方法考评和供应商档案的建立。 2总经理负责合格供应商的批准。 。 不符合 不符合 符合 确定初选名单 提供样品 是否合格 准合格供应商 提供两次小批量试产 < 合格供应商名单 管理者代表审核 各分、子公司总经理审批 … 合格供应商日常管理及考核 是B 类C 类物料 A 类物料 。 会议评审
供应商交货期管理与库存控制
供应商交货期管理与库存控制 Supplier Lead Time Management and Inventory Control Duration: 2 Days Price: 4580 Yuan Jul Nov 16-17(SH) 19-20(SH) 课程意义： 供应链上各环节都是动态的，客户的需求、企业内部运作、供应商的物料供应都是处于动态的，这些来自于主观和客观的动态因素最终都会传递到上游的供应商，供应商的主动应变、应急和应对能力直接影响到企业供应链的正常运作，影响企业运营的总成本，影响到企业满足客户动态需求的能力。 现实中，供应商在正常需求的实现过程中也时常出现交付的偏差，异常需求对供应商来说更是挑战。通过双方高效的信息沟通、对供应过程各环节周期的合理化和优化、设定预见性的计划模式和库存策略等方式来提升供应的灵活性，从而改变企业简单的采用对供应商的强压或利用库存这种高成本、高风险的无奈纠错方式。 参加对象： * 采购人员、供应商管理人员、物料计划人员 内容大纲： 1.供应商交期管理与供应链管理 * 实现客户价值的供应链管理 * 深度探究交期延误的致因
2.供应商交期管理概述 * 交期的基本构成 * 交期对供应链运营的广泛影响和总成本* 影响供应商交期管理的因素 3.导致供应商交期延误的可能因素与应对 4.供应商交期管理的系统性方法 * 与合适的供应商合作 * 需求模式的合理化 * 双方交期合理性管理 * 供应商交期可靠性管理 * 供应链/ 供应商交期灵活性管理 * 异常采购订单的管理 * 购买前的异常预见和干预措施 * 对已导致的交期延误的处置 * 考核和帮助供应商改善的行动 5.库存管理概述 * 设置库存考虑的因素 * 从供应链角度看库存 6.库存合理化
供应商交期管理
供应商交期管理 交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。 交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间 交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。 交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间： 1．行政作业前置时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。 2．原料采购前置时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
3．生产制造前置时间：这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间；准备时间；加工时间；不同工序等候时间以及物料的搬运时间，其中非连续性生产中，排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中，非加工所占时间较多，所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的，采购交期相对缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长，较订单生产型则短。 4．运送前置时间：当订单完成后，将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离；交货频率；以及运输方式有直接关系。 5．验收与检验前置时间：该时间包括： * 卸货与检查：主要在检查是否有不完整的出货；数量是否有误；有否明显的包装损坏。 *拆箱检验：确认交货物品是否与订单一直致；同时检查数量与外观瑕疵。 *完成验收文件*将物品搬运到适当地点。 6．其它零星的前置时间：包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。
采购交期管理规定
采购交期管理规定标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
CGZD-008 采购交期管理办法 采购交期管理办法 1 目的 为了确保购用物为的交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本办法。 2 适用范围 本公司采购的物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 3.交期管理规定 3.1保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本的目标。 交期延迟造成的不良影响有以下方面： (1)导致制造部门断料，从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 (4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。
(5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料的囤积和其他损失。 (6)交期延误，导致采购、运输、检验的成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 交期提前太多也有不良的影响，主要有： (1)导致库存成本之增加。 (2)导致流动资金周转率下降。 (3)允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。 (4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 (5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 3.2交期延迟的原因 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。
(5)供应商的生产材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理能力。 (9)不可抗力原因。 （10）其他因供应商责任所致的情形。因采购部责任导致交期延误的状况： (1)供应商选定错误。 (2)业务手续不完整或耽误。 (3)价格决定不合理或勉强。 (4)进度掌握与督促不力。 (5)经验不足。 (6)下单量超过供应商的产能。 (7)更换供应商所致。 (8)付款条件过于严苛或未能及时付款。
如何进行交期管理
交期管理 前言 交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。 交期=行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间。 交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。 供应商的交期分析 何谓交期（Delivery Time）和前臵时间(Lead Time)： 何谓供应商交期？供应商的交期时间是如何计算的？假设你家的厨房需要重新装修，你找到一家承包商，除了估价外，承包商告诉你，向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货，施工需5个工作日。那么，如果今天就决定直到完工，总共需要35天，其中30天是厨具订购的前臵时间，而承包商给你的交货期应则为35天。 从采购的角度来看，自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前臵时间。换句话说，从客户向供应商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前臵时间。由此，我们可以观察出一点，实际交期的长短与前臵时间有很大的关系。基本上，交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。 构成交期的基本要件： 交期是由以下六项前臵时间所构成，所有前臵时间的总和又称之为累积前臵时间： *行政作业前臵时间 *原料采购前臵时间 *生产制造前臵时间 *运送前臵时间 *验收检验前臵时间 *其它零星前臵时间 1．行政作业前臵时间：行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间，共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商；准备采购订单；取得采购授权；签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程；确认库存；客户信用调查；生产能力分析等等。 2．原料采购前臵时间：供应商为了完成客户订单，也需要向他自己的供应商采购必要的原材料，如塑胶，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。在订单生产型模式下，产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态，原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是，供应商的供应商也有处理订单的前臵作业时间。组合生产模式下，产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产，所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件，材料和次组装已在订单接到之前完成，并放入半成品区。一旦接到订单，即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下，产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前臵时间的考虑一般很少。通常，下了订单后就可安排运送并知道到货时间。
供应商供货管理制度
****** 有限公司供应商供货管理制度文件编号HD/C-13-2007 版本号 A.0 1、目的 为了规范供应商管理，提高我公司对供应商供货效率和物料质量管控水平，特制定本制度。 2、范围 适用于本公司所有外购外协物料供应商的管理。 3、职责 3.1物控部、采购部：负责本制度的修订。 3.2 采购部、物控部、品质部：负责本制度的实施。 3.3总经理：负责本制度的核准。 4、工作程序 4.1供应商在进货检验过程中的质量责任 4.1.1 物料在进货检验中判为不合格（批量），需方有权作出退货处理。 ①.若需方要求退货时，供方在接到需方退货通知后，需方所在地供应商3天内、本省供应商5天内， 外省供应商7天内应到需方处确认并做出处理。 ②.若供应商逾期未能办理退货，则前两周内需方有权每天收取供方该批不合格物料价值5‰的仓储 费，以后每周可按上周仓储费的两倍收取仓储费，超出规定时间一个月供方仍未办理退货，需方 有权扣除该批不合格物料的全部款项并代供应商作出报废处理，报废所得资金归需方。 4.1.2 物料在需方进货检验中判为不合格(批量)，经供应商同意，需方为不影响生产需要办理回用时， 需方有权进行折价处罚。额度如下 ①.含有A类不合格（缺陷）时，不允许回用； ②.含有B类不合格（缺陷）时，按该批物料价值的5%处罚； ③.含有C类不合格（缺陷）时，按该批物料价值的3%处罚； ④.含有D类不合格（缺陷）时，按该批物料价值的1%处罚； 4.1.3 回用物料的质量状况应单独统计，回用物料在生产过程中出现的同批同种不合 格(缺陷)可免于 处罚，但不免除同批不同种不合格(缺陷)的处罚。回用物料的数量以首次回用单中供应商注明 的数量为依据。 4.1.4 供应商送货时，如果混装物料或送错物料，按1000元/次进行处罚。ROHS物料送货时混料或送 错料，第1次处罚10,000元，第2 次处罚20,000元，第3次处罚30,000 元，依此类推，但最高不超过50,000 元。 4.2供应商在需方成品检验的质量责任： 4.2.1 成品检验判定单台不合格，经查明原因属于供应商物料不合格造成，需方有权 按照200元/次进行处罚。 4.2.2 成品检验判定的批量不合格，经查明原因属于供应商物料不合格造成，需方有权进行如下处罚： 处罚额＝总批量数×不合格物料单 价，不低于500元。同时需方有权追加返工费用和工时损失， 构成质量事故的按照质量事故处理办法进行处理。 4.3 其它质量责任 4.3.1 质量牵连责任：供应商物料不合格致使需方产品返修或报废的，需方返修费用和报废损失（含 牵连报废损失）由供方承担。 4.3.2 质量整改：对需方提出的整改要求或评审、稽查发现的不符合项，供应商必须积极组织整 改，供应商应在要求反馈时间内反馈纠正措施，在限期内完成整改并向需方提供有关证明 材料，若 供应商无需方认可的理由而不按照要求履行或整改无效，需方有权对供应商处以5000元/次的罚款。 供应商在整改限期后3个月内因相同原因违反本协议时，需方有权按本协议有关条款的 2倍处罚供方。
《采购交期管理规范》
采购交期管理规范 一、目的 在必要的时间内准时获得生产经营活动必需的物料，维持正常的生产活动，减少因采购交期延误造成的公司损失。 二、适用范围 适用于公司生产物料的采购过程，非生产物料不在本管理范围之内。 三、确定合理的采购周期 每年1月，由采购部根据上年度的供应商状况和物料需求状况、物料性质制定本年度《采购周期表》，并向各相关部门发放，作为物料请购管理、库存管理、采购交期管理之参考。 四、建立合理化库存 每年1月，制造部根据上年度经营状况和本年度营销目标制定合理《安全库存表》，采购部长应该提出合理化建议，共同确认合理化库存表，库存表应该发放至下料、总装、机加工、仓库和采购。 五、交期的计算 自采购部收到《请购单》至使用部门要求的交货日期止。 六、采购订单的下达
（一）责任采购人员收到请购单后应该及时和供应商沟通交期，及时下达采购订单。 1、签订长期合约关系的物料及供应商，应该在收到请购单后8个工作时内在《合格供应商名录》中选择供应商下达订单和订单确认。（通过订单回传，没有传真的供应商电话确认并做好记录确认供应商已经收到采购订单和确认接受交期）； 2、已经有合作关系的原材料供应商，应该在8个工作时内向其发出《询价单》，并督促其在24个工作时内提供报价单（最长不超过2个工作日），收齐报价后12个工作时内完成制作《比价单》、报价审批、制作采购订单、订单审批、订单下达和订单确认。 3、采购人员认为有必要扩大询价范围并准备向新供应商订货时，应该事先估计询价、报价、合同签订、付款、供应商准备、运输等各项作业所需的时间，最长不超过5个工作日完成订单确认，并确保在使用部门要求的时间内到货。（二）没有采购过的物料 1、责任采购人员收到申购单后，应在1-3个工作日内收集供应商信息，收集报价，并根据实际情况和使用部门、技术部门沟通，共同筛选意向供应商，如有必要应该到供应商处实地考察，最终由总经理审核价格后下单订单，确保供应商按期交货。 2、只进行意向询价而未有明确采购需求的物料，使用部门应该填写《价格需求表》，明确物料规格和技术要求，价格需求时间；责任采购人员收到《价格需求表》后及时收集供应商信息和报价，并根据实际情况和使用部门、技术部