物资采购成本的控制资料
企业物资采购中时间、质量和价格的把控
企业物资采购中时间、质量和价格的把控一、购计划完成时间节点控制采购管理工作需要做到准时采购，只有能够准确把握各环节的重点，才能控制成本，并保证生产物资的供应。
即做到：适时、适质、适量、适地、适价。
在工程建设中设备物资采购时，采购人员应参与前期工程项目立项建议书讨论和项目进度时间编制，及时调查了解工程设备、材料的市场供求状况正常供货周期，确保设备、材料采购的定到货时间能够科学合理，使工程设备、材料采购从计划到安装使用的周期缩短，减少资金占用率和占用时间。
对燃/辅材料采购同样要以恰当的时间采购进厂，避免物资较早采购，造成库存增加，让物资长时间停留在仓储物流环节，从而减少资金占用和仓储费用。
二、质量控制在物资采购业务中应采购质量最恰当的物资，既保证产品符合质量标准，又在生产消费中达到“实用”的价值。
应该注意到并不是所有采购的物资都要求“优质”.因为最优的质量，并不一定是生产上最适合的原材料，在使用上也不见得能达到经济价值。
因此，在采购工作中采购人员应主动与分厂使用技术人员、设计人员、工程施工技术管理人员、库管沟通、交流，这样便于了解产品质量和使用情况，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。
将供应商及产品信息及时反馈给分厂技术人员、工程施工管理人员、设计人员，将我厂所需和产品使用状况及时带给供应商，让供应商为我们提供适质、适价产品。
应运用价值分析法，去寻找功能相当而价值低廉的替代品，以扩大物资的供应来源，获得企业稳定持久的物资需求。
许多企业已开始运用功能评价法采购物资。
对采购进厂物资的质量进行认真严格检查，对型号及参数不正确，所附证书及资料不完整，外观及质量存在问题，坚决不办理进厂入库。
同时，由相关职能部门及人员组织定期或随机的质量抽查。
三、采购价格控制和采购资金节约（1）通过对企业全年对大宗物资使用数量情况进行统计概算，编制公开招标采购计划，进行招标采购或竞争性谈判采购。
浅谈工程项目物资采购成本的控制
浅谈工程项目物资采购成本的控制作者：翟安君来源：《中国新技术新产品》2014年第01期摘要：目前我国工程建设正在处于高速发展的时期，电力工程项目的投资规模越来越大，而在电力工程建设过程中，工程物资采购成本对于工程的成本具有重要的影响，因此在工程中加强物资采购管理，控制采购成本，是控制工程成本，提升工程效益的重要手段。
本文较为详细的分析了如何控制工程项目物资的采购成本。
关键词：工程项目；物资；采购成本中图分类号：F407 文献标识码：A目前，为了满足不断增长的电力需求，国家加大了电力项目的投入。
工程项目中涉及的设备、材料较多，在工程成本中物资成本占到70—80%。
对于一个工程项目来说，有效的控制采购成本是工程项目的价值链中重要一环，是工程项目运营成本的重要组成部分，对于工程项目的竞争价值具有重要意义。
控制物资采购成本，能够帮助工程项目有条不紊的进行，保障工程项目顺利实施，降低工程成本，提高企业经济效益，提升企业管理水平，有效提高企业竞争实力。
一、工程项目物资采购成本的控制的意义目前我国建设工程正在处于高速发展的时期，竞争较为激烈，有效控制工程项目物资采购成本，保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及企业获得相应的盈利、做大做强和增强竞争实力等都具有实质性意义。
二、工程项目物资采购成本控制措施1 建立、完善采购制度，明确采购及审批权限工程项目中物资采购成本的控制必须应该要有相关的规章和制度作为保障，而建立健全完善的工程项目中物资采购成本控制的相关规章和制度同样是相关部门和工作人员所认真对待的。
依据企业的性质，规范建立完善的采购框架及采购流程控制，采购流程分权运作、互相制约，合理分工、不相容职务分离、职责明确，严禁一人完成采购的全过程。
2 加强物资需求计划管理，严格控制采购数量（1）按照图纸、根据工程网络工期计划安排认真提出物资需用计划，合理储备物资成本计划的制定，必要前提是熟悉整个工程的合同材料费用构成，并事先做好物资策划。
采购成本管理：采购价格的四个步骤
采购成本管理：采购价格的四个步骤1．询价询价是指在贸易业务来往中，买方或卖方就所要购买或出售的商品方询问交易条件的行为，一般由买方提出。
如果一种物料以前没有向某供应商采购过，就要向该供应商询问，以获得来自该供应商的各种信息。
许多企业有标准的询价表格，这种表格一般包括两方面信息，一方面的信息由采购方向供应商提供；另一方面信息是供应商根据采购方提供的所作出的发盘，也就是供应方向采购人员询价.询价通常有口头与书面形式。
在询价的过程中，为使供应商不致发生报价上的错误，采购人员通常附有辅助性的文件，例如商品规格书、商品分期运送的数量明细表等.2．报价(1)价格与供应商选择。
采购人员每天可能要收到数份报价单,如何确定供应商报价是否合理是让采购人员比较头痛但又不得不面对的事。
如果采购人员得到了如下四份报价：A供应商：1元／件；B供应商：0。
92元／1牛；C供应商：0.90元／件；D供应商：0。
80元,件.D供应商的价格最便宜。
但经过对供应商的全面了解后发现D供应商是一家规模小、人员素质差且无品质保证能力的企业,D供应商为了抢占市场采取了低价格攻势；B及C供应商虽价格较高，但有较高的信誉，在品质及交货方面能有较好的保证；A供应商虽是一家在各方面都不错的大企业,但因管理费过高而使得价格居高不下。
经过这样的调查了解后,正确的做法是首先就要把报价最低的D供应商去掉，这种做法的结果与凭表面判断的结果恰恰相反.经采购人员的努力，B及C 供应商的单价虽降不到D供应商的报价水平，可能也会下降数个百分点。
如果B及C供应商的样品能通过既定的评审,那么B及C供应商就可能是最为理想的供应商。
在实际操作中，采购人员容易犯这样的毛病：就是要求B及C供应商的报价一定要降到D供应商的价格才肯罢休，因为他认为这个市场上既然已经有供应商报出了这个价格，B和C也应该能接受这个价格。
殊不知这个低价是忽略了许多其他采购服务才报出来的，换句话说，D供应商所报的价格是不可信的。
对物资管理和采购成本控制的探讨
势。
般 来 说 ，企 业 不 会 盲 目地 花 很 多 资 金 购 买 物 资 存 放 备 用 （ 常规 产 品除外 ） ，许多 情 况下 都是 “ 炒 现卖 ” 现 ，有 订货 就做 ，没 订 货 就 不做 。国外 许多 大 公 司提 出 “ 库 存 ”就 是这 个 意思 。但 零 是 一 定 的合 理 的物 资 库存 量 还 是 必要 的 ，这 主 要 取决 于我 们 的一 些 长 期 用户 ，在 一 定时 期 内 的订 货 数 量 。 因此我 们 的物 资 管 理要 跟 上 市 场变 化 ，要 转得 快 ，紧紧 围 绕市 场 转 ，一 切 围绕 生产 任 务 转 ，力 争 做 到供 应 及 时 ，保 障 有 力 ，少 出差 错 。
探讨 的焦 点 问题 。如何 有 效地 控 制 采购 成 本 ，也 是 当今 企业 管 理 比较 关 心 的一 个 紧 迫 话 题 。 物 资 管 理 的 重 要 性 所 谓 市 场经 济 ，意味 着 企业 的生 产 必须 围绕 市场 转 ，市 场需 要 什 么 就生 产 什 么 ，用 户 需 要 什 么 就 提 供 什 么 。在 这 种 情况 下 ， 物 资管 理 的有 效 性就 显 得 特别 重 要 。计 划 经 济时 代 ，可 以做 到 “ 兵 马未 动 ，粮 草先 行 ” ，提早 备 足备 好 物 料 ，提 前加 工 生 产 所需 的计 划 产 品 。而现 在 市场 经 济 条 件下 ，市场 竞 争 相 当激烈 ，尤 其 在市 场 占有 初 期 ，情 况 更是 瞬 息 万变 。因此 企 业必 须 对市 场 有充 分 的信 息把 握 ，寻找 可 能的 用 户 ，一 旦 双方 达 成 意 向 ，就 得在 较 短 的时 间 内 ，以最 快 的速 度 提 供满 足 用 户需 求 的 样 品或 产 品。 否 则 ，市场 很 可 能就 会 被别 人 占领 。这样 就给 物 资 的管理 提 出 了更 高 的要 求 。要在 短 期 内及 时 准确 地 做 好 物资 保 障 供应 以满足 企业 生产 急需 ，首 先 ，物资 管 理工 作要 做 到高 效有 序运 行 ，忙 而不乱 。 其次 ，选 择 较好 的供应 商 ，以积 极 支持 和配 合我 方 生 产所 需 。根 据企 业 长期 生 产 的经 验 和用 户 要 求 ，一 般 每种 产 品必 须有 二 家 或 以上 供 应商 供 货 ，以确 保 企 业 生 产所 需 ，同时 还 可以具 有 竞 争优
采购成本控制的案例
采购成本控制的案例【篇一：采购成本控制的案例】有关采购成本分析及降低控制的三个案例案例1 某公司的采购成本分析及改进某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8 亿美元。
由于处在一个高利润的行业，因此该公司对采购成本的管理并不当回事，而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。
然而，当经济开始回调、市场增长减慢时，该公司终于意识到，它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。
由于过去几年的采购过程未经严格的管理，因此现在看来，采购方面无疑是挖潜的首要方向了。
该公司首先从保养、维修及运营成本入手，很快做出决定：请专家制定了一套电子采购策略。
这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。
然而在最后的分析中，节省的效果却并未达到该公司的预期。
为了寻求更佳的节省效果，该公司开始转向其主要商品，如原料、纸盒、罐头及标签。
公司分析了可能影响到采购成本的所有因素，包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。
通过深入的调查，一些问题开始浮出水面。
结果显示，在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。
??公司采购的谈判效率奇低无比。
人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意，而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。
因此，采购经理极少对现状提出质疑。
采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料，而不是去寻找每种原料最佳的供应商。
??公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。
??公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。
这也就意味着，公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。
??公司节省成本的机制不灵活。
即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程)，他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。
任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。
采购成本控制A,B,C法
采购成本控制 A 、B 、C 法一、物料 ABC 法（一）定义A 比分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为 A 类、B 类和C 类。
A 类物料价值最高，受到高度重视，处于中间的 B 类物料受重视程度稍差，而 C 类物料价值低，仅进行例行控制管理。
（二）分类原则ABC 分类法的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。
二、 ABC 分类标准（一） ABC 物资的总金额和品种在企业物料存储中：( l ) A 类物资在总金额中占 75 ％～80 % ，而品种仅占 10 ％以下；( 2 ) B 类物资在总金额中占 10 ％～15 % ，品种占 10 ％- 15 %；( 3 ) C 类物资在总金额中仅占5 ％～10 % ，而品种却占 75 ％以上。
（二） ABC 物资的库存管理法根据ABC分类的结果可以采取不同的库存管理方法。
( l ）对 A 类物资应重点管理，严加控制，采取较小批量的定期订货方式，尽可能降低库存量。
( 2 ）对 C 类物资采用较大批量的定量货方式，以求节省手续，留出精力管好重要物资。
而对 H 类物资则应根据情况区别对待。
三、 ABC 分类的采购（一） A 类材料的采购1 ．采购形式对占用资金多的 A 类材料必须严格采取定期汀购，订购频率可以长久一些，同时要进行精心管理。
A 类材料采用定货的形式。
2 ．采购方式采购方式采取询价比较采购、招标采购。
这样能控制采购成本，保证采购质量。
采购前，采购人员做好准备工作，进行市场调查，货比三家。
对大宗材料、重要材料要签订购销合同。
材料进场必须通过计量验收，对材料的质量报告、规格、品种、质量、数最，认真验收合格后入库，进行货款结算材料计划的检查与调整，做到及时、有效地纠正偏差。
（二）B类材料的采购1 ．采购渠道对于批量不是很大的常用材料和专用物资，订货渠道采取定做及加工改制，主要适应非标准产品、专用设备等。
采购控价的管理措施
采购控价的管理措施在企业的运营管理中，采购控价是一项至关重要的工作，它直接关系到企业的成本控制和利润水平。
有效的采购控价管理措施不仅能够降低采购成本，提高企业的竞争力，还能够保证采购物资的质量和供应的稳定性。
下面我们将详细探讨一些采购控价的管理措施。
一、建立完善的采购管理制度建立一套科学、规范的采购管理制度是实现采购控价的基础。
制度应明确采购流程、采购职责、供应商选择标准、价格审批权限等方面的内容。
在采购流程方面，应规定从采购需求的提出、供应商的筛选、询价、比价、议价、合同签订到货物验收的全过程操作流程，确保每个环节都有明确的责任人和时间节点，避免出现流程混乱和责任不清的情况。
采购职责的划分要清晰明确，采购部门负责供应商的开发和管理、采购价格的谈判和确定，财务部门负责采购预算的编制和审核、采购成本的核算和控制，使用部门负责提出采购需求和参与采购验收，各部门之间相互协作、相互监督，共同完成采购任务。
供应商选择标准应综合考虑供应商的信誉、产品质量、价格水平、交货能力、售后服务等因素，确保选择到优质的供应商。
价格审批权限要根据企业的规模和管理模式进行合理设置，一般来说，大额采购项目需要经过高层领导的审批，小额采购项目可以由采购部门负责人审批，以保证采购价格的合理性。
二、加强采购市场调研了解采购市场的行情是实现采购控价的前提。
采购人员要定期对采购市场进行调研，收集供应商的信息、产品价格、质量等方面的资料，为采购决策提供依据。
在调研过程中，可以通过多种渠道获取信息，如互联网、行业报告、供应商报价、展会等。
同时，还可以与同行业的企业进行交流，了解他们的采购经验和价格水平，从而更好地把握市场动态。
对于重要的采购物资，要进行深入的市场分析，了解其价格走势、供求关系、技术发展趋势等，预测价格的变化趋势，以便在合适的时机进行采购。
三、实施集中采购集中采购是降低采购成本的有效手段之一。
对于企业内部需求量较大、通用性较强的物资，可以实行集中采购，通过整合采购需求，提高采购规模，增强与供应商的谈判能力，从而获得更优惠的价格。
采购行业需要准备哪些资料
采购行业需要准备哪些资料采购行业是现代商业活动中至关重要的一环，对于企业来说，高效的采购工作能够帮助其获得最佳品质和价格的产品和服务，从而提高企业的竞争力。
然而，要进行有序的采购活动，必须准备一些必要的资料。
本文将从不同角度探讨采购行业需要准备的资料。
首先，采购部门需要准备供应商信息。
供应商是企业获得各种物资和服务的重要来源，掌握供应商的基本信息是进行有效采购的前提。
采购部门应该建立一个供应商数据库，包括供应商的联系方式、营业执照、产品质量认证、口碑评价等信息。
这些信息可以帮助采购部门评估供应商的可靠性和信誉度，从而选择最合适的供应商。
其次，采购部门需要准备采购需求计划。
采购需求计划是采购活动的指导文件，包括对于物资和服务的需求量、品种、质量标准、采购时间等的详细规划。
采购部门需要与企业的各个部门进行沟通，了解他们在业务运作中所需要的物资和服务，然后综合考虑企业的实际情况来制定采购需求计划。
准确、详细的采购需求计划可以帮助采购部门更好地组织采购工作，减少不必要的资源浪费。
第三，采购部门需要准备采购合同和谈判资料。
采购合同是采购活动的重要法律凭据，需要包含供应商、产品、数量、价格、交货方式、支付方式等详细内容。
采购部门需要与供应商进行充分的谈判，明确双方的权益和责任，确保采购合同的合法性和有效性。
此外，采购部门还需要准备相关的谈判资料，如市场调研报告、竞争对手分析、价格比较等，以加强谈判的依据和说服力。
第四，采购部门需要准备供应链管理资料。
供应链管理是现代企业采购活动中的重要环节，其目标是通过有效的供应链协调，实现供应商、企业和客户之间的优化配合，提高整体效益。
采购部门需要准备供应链的各种相关资料，如供应商评价报告、供应商绩效考核结果、库存管理记录等，以帮助企业进行供应链的优化和改进。
第五，采购部门需要准备成本控制资料。
采购活动的一个重要目标就是控制成本，提高企业的盈利能力。
为了实现这一目标，采购部门需要准备成本控制的相关资料。
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物资采购成本的控制资
料
文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-
企业以利润最大化为目的，从企业持续经营的整个期间来看，收入减去成
本就是利润，成本是决定企业利润的重要因素。我们国家目前还属于发展中国
家，在很多企业的产品成本构成中人力成本、技术成本和管理成本所占比重较
低，物资成本所占比重较高，根据有关统计数字资料显示，有的企业达到90%
甚至超过90%，因此加强对物资成本的控制尤为重要。物资成本的控制按照物
资流动的顺序可划分为三个环节加以控制，采购、储存与使用的控制，其中采
购环节的控制处于最前端，承接物资市场与企业，是市场成本流入企业的接
口，起着使合理市场成本流入，不合理市场成本剔除的重要作用，只有这个环
节得到卓有成效的控制，企业才不会“浮肿”。
在大多数的企业中都设有专门的物资采购部门，负责企业物资的计划、采
购和管理，贯穿于这个过程的工作主体就是物资，因此加强对物资采购成本的
控制实际上就是加强对物资采购部门的控制，即加强对物资采购部门各项工作
的控制，这些具体工作的质量直接关系到物资采购成本的高低。
物资采购成本控制应当是一种事前控制，即在各种物资还未流入企业之
前，它的采购价格、数量、质量、交货期以及其他指标就应当得到有效的控
制，如果物资已经被消耗或由于质量问题产生了损失浪费再加强控制难度是相
当大的或者根不可能。我们引用德国大众公司的经营理念来说明这个道理：在
事后发现问题的挽救成本是事前的1000倍。从中可以看出事前控制是多么重
要，编制物资采购成本预算并按照预算进行控制是一种重要和简捷的事前控制
手段。
根据物资采购所涉及的因素，物资采购成本预算的编制工作应当包括以下
几个方面：
(1)编制采购品种计划，首先要参照历年历月的采购品种情况，许多企业的生
产具有较强的重复性和联续性，许多物资长年累月地消耗，企业对这些物资的
需求比较稳定；其次要参照企业的动态需要，企业的生产经营会随着市场的变
化和科技的发展而不断进行动态调整，新品种的开发，新工艺的应用必然会增
加一些新的物资需求和减少一些旧的物资需求，因此要不断的对物资采购品种
进行修订。
(2)编制采购量计划，首先参照历年历月的采购量情况，一般情况下市场是相
对稳定的，企业的生产往往是一种专业化的生产，其产品的市场占有率和企业
的预期市场占有率在一定的时期内变化不会很大，因此对所耗物资的需要量比
较稳定；其次根据企业生产经营的变化而变化，经过企业间的竞争，企业的市
场占有率会在动态中不断进行调整，产量增减了，所消耗的物资必然也要随之
变化。
(3)编制采购单价计划，首先参照历年历月的采购单价情况，企业经常消耗的
物资一般都有固定的供应商，他们提供的价格在一个较长的时期内变化不大；
其次参照现有市场货比三家，由于物资生产企业的工艺技术、产能、管理水
平、在业内的影响程度等不同，各种资源流经过市场的运作必然会发生不均
衡，不同企业的产品成本会有所差别，反映在价格上就是同质的产品会有高有
【Word版，可自由编辑！】
低，因此在制订采购价格时一定要掌握详细的价格信息；再其次要参照物资的
价格走势，经过多年的市场运作企业应当具备一定的预测能力，对于所消耗的
物资尤其是大宗物资的价格应当根据物资市场的变化作出经常性的预测，并使
之成为一种制度。
(4)编制质量计划，这个计划我们很少提及但很重要，随着经济总量的迅速增
长和人们对品质认识的提高我们国家的质量管理体系以及企业的质量管理体系
日趋完善，很多产品都有了统一的国家质量标准、业内认同的行业质量标准，
这是衡量产品可用性和优劣的重要指标。相同的产品按照不同的质量标准去生
产，其加工工序、加工时间以及企业投入的精力等会有所差别，所形成的最终
成本会不尽相同，反映在价格上会有高有低。从成本最小化的要求出发编制质
量计划必须依据技术部门提出的最低标准。
(5)编制综合计划，将采购的物资按照用量大小和重要程度划分为A类、B类和
C类，先按照上述四个方面的要求编制出某一个物资的采购计划，然后汇总成
A类计划、B类计划和C类计划。
编制物资采购成本预算是为了有效的进行物资采购成本的控制，物资采购
成本控制是企业成本控制的重中之重，由于物资采购业务异常庞杂，必须根据
预算进行有条理的控制，使其有序有效进行。
(1)对物资采购计划的控制，物资采购计划是企业物资采购业务的龙头，物资
采购计划对于降低整个企业的物资采购成本起着纲领性的作用，要成立一个由
财务部门、计划部门和物资采购部门等组成的物资采购计划编制组，这个组负
责编制企业的中、长期物资采购计划，企业的各分支机构及下属单位要编制自
已的物资使用计划并报物资采购部门备案，以便对整个采购业务进行系统控
制；物资采购计划控制是一种事前控制，根据企业的生产经营计划运用科学的
方法对物资采购的品种、价格、数量、质量进行的计划控制对于降低企业的整
个采购成本可以起到事半功倍的效果。
(2)对物资采购品种的控制，对于企业来说，生产、设备、管理用物资的种类
是比较多的，对这些物资的控制难度是比较大的。首先要建立物资采购目录，
目录要细要具体，无论使用量多么小的物资都应当列入企业成本的控制范围，
对于采购的物资要按照采购金额的大小进行有序排列，根据企业的生产经营情
况计算出合理的采购周期，并填入采购目录中，物资采购部门要按照目录进行
有计划的采购；其次要分清轻重缓急，对于轻、缓的物资在与供应商保持联系
的前提下可以实行零库存，尽量降低储存成本；再其次根据技术等部门的技改
需要可适当安排一些新型物资的采购，这类物资应当是在使用以后，能够提高
产品的质量或者提高企业的效率，同时要加大寻找可替代物资的力度，在保证
功能和质量的前提下，使用价格较低的替代物资可以降低企业的采购成本。
(3)对物资采购价格的控制，要成立一个由财务部门、计划部门和物资采购部
门等组成的价格组，对公司大宗采购物资的价格进行统一管理，这个组要负责
价格的市场调查、市场预测、物资定价、价格调整等；对于小额物资的采购价
格可以由物资采购部门内部的价格管理机构进行控制。
(4)对物资采购数量的控制，企业的物资计量部门对于采购回来的物资要按照
国家有关部门和企业认定的计量标准进行计量，并根据计量结果填制入库单，
物资计量部门要建立完整的计量制度，计量人员之间要建立必要的牵制制度和
轮换制度，对计量部门和计量人员要进行经常性的监督；财务部门根据计量部
门提供的入库单与发货票及其附件进行核对，查验实物采购量与财务采购量是
否一致。
(5)对物资采购质量的控制，物资的质量对企业的生产经营尤为重要，它直接
或者间接地影响到企业产品的质量与信誉，对于采购回来的物资要由企业内的
物资质量管理部门按照国家有关部门和公司认定的质量标准和质量检验办法进
行物资的质量认定，并填制质量认定书，对于认定以后的物资质量还要与公司
采购所要求的质量进行对比，看是否存在质量过剩、质量不足的问题；物资质
量管理部门要建立完整的质量管理制度，物资质理管理人员之间要建立必要的
牵制制度和轮换制度，对物资质量管理部门和物资质量管理人员要进行经常性
的监督。
(6)对物资采购部门的控制，物资采购部门是企业的物资专职管理部门，这些
部门的工作效率对于降低企业的采购成本起着关健性的作用，首先要按照部门
控制的方法控制好物资采购部门自身的各项开支；其次要完善企业物资采购部
门的管理，使采购业务制度化、规范化、专业化，从物资采购计划的提出、审
核、审批、购买、验收入库、发放使用、到信息反馈等都要建立相应的管理制
度，在物资采购的各个环节要根据实际情况拟定相应的规程，使物资采购业务
规范化，在物资采购部门内部要按照物资的特点进行专项采购和专职服务，使
物资采购业务专业化以求降低成本；再其次要完善和加大对企业物资采购部门
的监督力度，防止重大采购事故的发生。
摘要
企业物资成本在总成本中占的比例较高，因此加强物资成本控制尤为重
要，其中物资采购成本的控制是重点。
用物资采购成本预算对物资采购成本进行控制。
物资采购成本预算包括编制采购品种计划、编制采购量计划、编制采购单价计
划、编制质量计划、编制综合计划五个方面
物资采购成本控制包括对物资采购计划的控制、对物资采购品种的控
制、对物资采购价格的控制、对物资采购数量的控制、对物资采购质量的控
制、对物资采购部门的控制六个方面。