许继集团ERP失败案例分析又是流程惹的祸
案例8ERP实施失败的原因与评析.
案例8 ERP实施失败的原因与评析一、背景资料1.信息化的动因A企业集团成立于1995年,主要生产化学产品,是典型的制造业企业。
经过十几年的发展,取得了令人瞩目的成绩,现已成为同行业中的龙头企业。
随着企业的不断壮大,以及市场竞争的日趋激烈,发展过程中所面临管理上的瓶颈问题也越来越多,企业高层仅凭主观判断和经验决策,无疑会给企业的发展带来巨大的风险。
为此,企业必须迅速变革和创新,寻求一种新的管理模式,通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。
信息化的管理手段,一直以来都是企业非常重视的工程。
几年来,公司一直坚持走信息化发展之路,公司相信,只有依托现代化的信息技术,才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力,增强企业核心竞争力,以“信息化”带动“工业化”,是企业发展的必由之路。
2.信息化基础建设信息化建设主要包含两大方面,一方面是硬件,一方面是软件。
这两方面资源的整合,加上有效的管理机制,企业的信息化平台就建立起来了。
硬件环境建设是一个基础,是信息化建设的一个开始。
公司建立了内部局域网,办公区与分厂之间全部互联,引进光纤,大大提高了Internet的带宽和浏览速度,保证了资源共享和文件传输的便利条件,为以后软件建设提供了基础和保障。
另一方面,网络资源也要充分地拓展和有效利用。
A企业集团在建厂初期就建立了自己的网站,拥有了企业邮箱,并注册了顶级行业域名,成为当时当地为数不多的网络企业用户之一,依托这个平台,与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系,为企业迅速拓展市场,实现跨越式发展提供了便利条件。
随着信息技术的飞速发展,提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道,除了原有以新闻为主的信息发布外,还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。
定期更新网站内容,并每年在Google、Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广,提高企业知名度,让客户能够快速地找到企业,了解企业,联系企业,为拓展市场,挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。
信息化集成失败案例分析
文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 信息化集成失败案例
分析 版权所有：月夜文档来源为:从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 【概述】随着我国加入WTO，企业之间的竞争已无国界，管理技术和信息技术都在日新月异地更新发展，如何运用信息技术与传统产业完美结合来提高企业竞争力，是摆在各类企业面前的一个新问题。 国内企业的信息化建设也经历了几起几落，取得了一些成绩，也积累了一些经验教训。在发展的同时，各企业也不同程度上产生了信息孤岛，信息集成的优势还没有充分发挥出来，阻碍了企业信息化的发展，并在相当程度上抵消了网络技术带给我们的便利和效率。如果我们把分析信息系统集成问题的着眼点放在基础数据信息流上，通过基础数据信息流将企业各部门的主要功能“穿起来”，而不是根据现有部门的功能来考虑信息系统的集成问题，就可以建立起既具有稳定性，又具有灵活性的全企业集成化的信息系统模型，有效地防止信息孤岛的产生。因此，为了建设一个优秀的1T系统，要以基础数据为根本，以先进的管理思想为指导，以领先的技术为辅助。
【功能特点】企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性、及时性和可靠性是以各业务环节数据的完整和准确为基础的。企业信息化建设中有一句老话：“三分技术，七分管理，十二分数据”，信息系统的实施是建立在完善的基础数据之上的，而信息系统的成功运行则是基于对基础数据的科学管理。因此，理顺企业的数据流是企业信息化建设成功的关键之一。信息化建设是对企业管理水平进行量化的过程，企业的管理水平是信息化的基础。企业信息化就是利用技术的手段将先进的企业管理思想融入企业的经营管理中，在这个过程中将最终实现对财务、物流、业务流程、成本核算、客户关系管理及供应链管理等各个环节的科学管理。因此要明确部门间哪些数据需要共享，哪些数据要上报企业领导，哪些部门需要获取外部的知识或信息，企业的哪些数据需要对外发布和宣传，哪些数据需要保密，子公司要与总公司交换哪些数据等等。当数据流理顺后，相应的业务管理流程也就一目了然，管理流程也就理顺了。企业信息化主要体现在研发环节、生产环节、销售环节等环节。以下是制造型企业产品全生命周期管理的示意图：
ERP第九章
企业管理基础薄弱类原因
• 薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混 乱、业务流程设计不合理以及企业管理混乱，为 ERP系统实施带来了管理障碍。 • 薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系， 许多企业甚至没有统一的物料编码，企业资源管 理混乱，为ERP系统实施带来了资源(特别是物料) 的标识和识别阻力。 • 薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重 缺乏基础数据的积累和维护工作，基础数据的准 确性和时效性比较差，管理方式粗放，为ERP系 统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析 和评估工作。
2011年12月15日 10
企业管理基础薄弱类原因
• 薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更 改频繁，BOM数据复杂且维护困难，造成作业计 划的制定和维护工作频繁，计划工作失去了准确 性和权威性。 • 薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作 技能培训工作，忽略了对ERP管理思想的培训， 增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。 • 薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低， 缺乏对计算机基本操作的训练和规范，为ERP系 统实施带来了额外的负担和风险。
2011年12月15日
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产品和技术不成熟类原因
• 不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功 夫，忽视了系统整体功能和质量的改善。 • 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安 全保障。 • 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的 发展壮大而随之增强。 • 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化， 给人一种十分笨拙的感觉。 • 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界 面是ERP产品的相貌，一定要着意打扮。 • 不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体 数据的一致性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低 下，影响了ERP产品的声誉。
ch09 ERP系统成功和失败分析 ppt课件
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ppt课件
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课堂思考和问答
1. 北京三露厂ERP系统实施失败的主要原因是什么？ 2. 许继集团的ERP系统实施失败的主要原因是什么？ 3. 分析哈药集团的ERP系统实施失败的主要原因。 4. 课堂讨论，采取什么措施有可能避免出现这些
薄弱四，企业标准化工作管理薄弱，产品结构更改频繁，BOM数据 复杂且维护困难，造成作业计划的制定和维护工作频繁，计划工作失 去了准确性和权威性。
薄弱五，许多企业重视对ERP产品的选型和操作技能培训工作，忽略 了对ERP管理思想的培训，增大了ERP系统实施的消极情绪的阻力。
薄弱六，许多企业的计算机应用水平整体较低，缺乏对计算机基本操 作的训练和规范，为ERP系统实施带来了额外的负担和风险。
薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
薄弱三，不重视企业基础数据的管理工作，严重缺乏基础数据的积累 和维护工作，基础数据的准确性和时效性比较差，管理方式粗放，为 ERP系统实施中的基础数据采集带来了许多额外的分析和评估工作。
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市场环境不健全类原因
不健全一，在ERP产品市场准入方面，缺乏权威的、合理的、规范的 以及高效的市场准入和退出制度，造成ERP产品市场鱼龙混杂、良莠 不分。
不健全二，在ERP产品质量认定方面，还缺乏合理的、规范的和高效 的ERP产品质量标准和质量事故认定规范，由此造成了许多ERP产品 质量方面的许多法律纠纷。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
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9.2 ERP系统实施成功因素探究
信息系统专家Sumner认为：高层管理人员的支 持、业务流程重新设计以及流程和软件相适应、 用户培训方面的大投入和避免定制是ERP系统实 施的CSF。
咨询管理专家Bingi认为：高层管理的支持、业务 流程重组、ERP系统与企业业务系统的集成、咨 询顾问的选择和管理和员工培训是确保ERP系统 实施成功的关键。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
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原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
ERP系统实施项目的失败结果。 5. 课堂讨论，收集资料，分析几个ERP系统实施失
败的原因和实施成功的主要因素。
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教学目标
了解ERP系统实施失败的原因 了解ERP系统实施成功的因素
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本章内容
9.1 ERP系统实施失败原因探究 9.2 ERP系统实施成功因素探究 9.3 本章小结
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思想认识误区类原因
误区一，信息化建设可以一步到位，缺乏信息化建设的战略规划。 误区二，信息化建设就是ERP系统的实施，缺乏对ERP系统本质的深入理
解。 误区三，认为ERP系统是包治企业百病的灵丹妙药，对ERP系统的应用抱
有过高的期望。 误区四，贪大求全，对ERP系统实施的艰巨性、复杂性、长期性认识ห้องสมุดไป่ตู้足。 误区五，重视硬件建设，轻视软件建设，不理解信息化建设的真正含义。 误区六，自己拿钱去购买一个ERP系统软件，自己可以直接安装和使用。
(最新整理)ERP案例分析
2021/7/26
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实施ERP系统的启示
（1）ERP系统的实施能够推动眼镜零售企业的连锁化发展 ERP系统的实施能在加强眼镜零售连锁企业的总部管理的同时，提高区域营运的 效率，并能为企业提供强大的信息统计分析能力，加强企业领导层的决策速度与质量 。同时，ERP系统还为企业解决人力资源方面的问题提供帮助。 （2）实施ERP系统需要明确的认识 不仅仅是IT部门的工作范畴，而是整个企业为其经营战略的实现而进行的信息化 建设项目，是一项管理工程。 （3）实施ERP系统需要清晰的目标 ERP系统的实施真正能带给眼镜零售连锁企业什么改进之处，还要看具体企业对 ERP系统实施目标的清晰程度。如何有效利用内外部资源，不断增强企业竞争力，是 摆在眼镜零售连锁企业面前的首要难题。 （4）实施ERP系统需要一定条件 ERP系统的实施是“锦上添花”之举，成功实施后能够持续推动眼镜零售连锁企 业的发展。ERP系统的实施却严格的需要一些条件。
全面的系 统的理解 ERP系统 ；
ERP系统的 原理用 规律；
认识项目 实施的必 要性和艰
巨性。
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2）要明确企业需求和实施目标。
需求调研
找出企业管理上和业务流程中存在的问题；
需求分析 总体目标
对存在的问题进行评议和诊断，并提出改进意见 或解决方案。在需求调研和需求分析的基础上以 书面形式，制定出中鼎公司的"ERP系统设计方案 "。
基于上一个阶段定义的宝岛眼镜未来业务蓝图，一个配置 SAP R/3系统的两步骤过程开始了：按照定义的蓝图配置初 始的基线系统；调整基线系统以满足所有业务流程的需求。
在该阶段中，需要对SAP R/3系统进行精细调整，确保系统可 以满足生产环境的需要。
ERP系统实施失败原因和成功因素探究
2020年5月16日
9
产品和技术不成熟类原因
• 不成熟六，以不变应万变，一招走遍天下，造成ERP产品过于庞大和 复杂。
• 不成熟七，捡了芝麻，丢了西瓜。只是在细枝末叶上下功夫，忽视了 系统整体功能和质量的改善。
• 不成熟八，产品的安全性差，企业的商业机密难以得到安全保障。 • 不成熟九，产品的可扩展性差，产品不能随着企业业务的发展壮大而
• 不成熟二，ERP系统选型不合理，造成大马拉小 车、小马拉大车、南辕北辙、得陇望蜀和左顾右 盼等现象并存。
• 不成熟三，闭门造车、照猫画虎，产品缺乏实用 性。
• 不成熟四，产品可用性太低，缺陷太多，到处是 bug。
• 不成熟五，功能过于简单或功能不足，缺少异常 处理功能，很难适应企业管理的变化和多样性。
随之增强。 • 不成熟十，产品的可操作性差，繁琐、复杂、重复且僵化，给人一种
十分笨拙的感觉。 • 不成熟十一，用户界面风格不一致，术语不一致。用户界面是ERP产
品的相貌，一定要着意打扮。 • 不成熟十二，各个模块之间的逻辑关系差，无法保证整体数据的一致
性，这种现象最终导致ERP系统中数据质量低下，影响了ERP产品的 声誉。
2020年5月16日
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企业管理基础薄弱类原因
• 薄弱一，企业规章制度不健全，业务流程管理混乱、业务流程设计不 合理以及企业管理混乱，为ERP系统实施带来了管理障碍。
• 薄弱二，企业缺乏完整的、科学的资源编码体系，许多企业甚至没有 统一的物料编码，企业资源管理混乱，为ERP系统实施带来了资源 (特别是物料)的标识和识别阻力。
• 误区七，借实施东风，树品牌形象，行捞钱之术，异化ERP系统实 施。
• 误区八，一心求政绩，双目盯官帽，蛇尾，企业领导不能始终如一地支持ERP系统实施。 • 误区十，保护主义思潮泛滥，扼杀了市场经济的竞争活力。
ERP成功与失败案例分析
ERP成功与失败案例分析ERP成功与失败案例分析一、ERP简介ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。
企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩展到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，是基于网络经济时代的新一代信息系统。
它主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。
二、ERP的成功案例--德国巴斯夫公司1、公司简介德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。
其别具特色的联合体战略是公司的优势所在。
它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。
巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。
2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元(约340亿美元)，在全球拥有超过89,000名员工。
2、ERP实施概况巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。
在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3V4.7版。
继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。
巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案:应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。
目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。
大知名企业ERP失败案例
大知名企业E R P失败案例The manuscript was revised on the evening of 2021四大知名企业ERP失败案例三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。
合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。
ERP 软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。
合作的双方，一方是化妆品行业的着名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。
一方是国内IT业领头羊的直属子公司。
这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。
后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。
但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。
合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。
哈药“城门失火”2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是Oracle与利玛。
一开始，两家在ERP软件上打得难解难分，一年之后，Oracle击败利玛，哈药决定选择Oracle的ERP软件。
然而事情发展极具戏剧性的是，尽管软件选型已经确定，但是，为了争夺哈药实施ERP项目的“另一半”，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头”。
但是，始料不及的是，到了2002年3月份，哈药ERP实施出现了更加戏剧性的变化。
利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职。
城门失火，殃及池鱼，整个哈药项目也被迫终止。
而最近又有消息说哈药ERP 项目又重新上马，真是一波三折。
标致巨额投入搁浅广州标致汽车公司于成立不久，开始着手MRPII项目的设备，目标是实现全公司订单、生产、库存、销售、人事、财务等的统一管理，以提高公司运行效益，增进企业经济效益。
erp失败案例及失败原因
erp失败案例及失败原因ERP（企业资源规划）是一种利用信息技术来整合企业各个部门、提供全面且即时的运营数据的软件系统。
然而，尽管ERP系统被认为是提高企业效率和管理水平的有效工具，但仍有许多ERP项目以失败告终。
本文将讨论一宗ERP失败案例，并分析导致该失败的原因。
这个失败案例发生在一家中型制造业企业。
该企业决定引入ERP系统，以提高生产计划、仓储管理和客户服务等方面的效率。
然而，在引入ERP系统的过程中，他们面临了一系列的问题和挑战。
首先，该企业没有充分准备好ERP系统的实施工作。
他们只是简单地购买了一个ERP软件，并没有进行充分的培训和准备工作。
这导致了在实施过程中遇到了许多技术和操作上的难题。
其次，企业在实施ERP系统时遇到了团队组织上的问题。
由于缺乏明确的项目管理和领导，各个部门在整个实施过程中没有很好地协同工作。
这种缺乏协作导致了信息的丢失、重复输入和错误数据等问题。
此外，该企业对新系统的培训不足也是导致失败的原因之一。
由于员工没有足够的培训时间和机会去熟悉新系统，他们在实际应用中遇到了许多困难。
这不仅导致了生产和服务的延误，还给员工造成了沮丧和不满的情绪。
最后，该企业没有充分考虑到技术兼容性的问题。
由于ERP系统与现有的IT基础设施无法很好地整合，导致了许多不兼容的操作和数据传输问题，最终影响了整个ERP系统的运行。
综上所述，该企业的ERP项目失败主要原因是：准备不充分、组织不协同、培训不足以及技术兼容性问题。
这些因素导致了实施过程中的困难和问题，最终使得ERP系统无法发挥预期的效果。
为了避免类似的失败，企业在引入ERP系统之前必须做好充分的准备、合理规划项目、进行全员培训，并确保技术兼容性以及良好的组织协调。
只有这样，才能有效地推动ERP 系统的成功实施和应用。
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许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸
定死的流程拖死企业的事情并不少见。对于各个厂家的ERP系统，其内部都集成了一套
“先进”的管理方法论，对企业来说选择ERP系统无疑就是在让自己接受一套新的方法论，
而如果这套方法论早已经把企业的业务流程规定得死死的，对企业来说其也相当于同时要强
迫自己适应一套新的业务体系。而对于已经实施了ERP的企业来说，系统对随企业不断发展
需要而变化的业务流程的适应性就显得尤为重要了。尽管没有一套完美的信息化解决方案出
现，但是当企业自身急需重大业务流程重组的时候，是让系统的流程拖垮企业还是让企业选
择流程？
河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我
们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者
的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。
1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同
年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过
去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施
的ERP如今却成了个负担。
一、背景
在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制
设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建
的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8
个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占
全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专
家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。
许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环
保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元
发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含
税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水
平，继续保持行业的龙头地位。
Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，
1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威
力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业
界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。
2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解
决方案拓展。
二、ERP选型
许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二
方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。
ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开
始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费
100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并
没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国
内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最
终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与
美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般
的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件
非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。
三、ERP实施
从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业
务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了
产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样
发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。
到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，
许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争
中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是
5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。
大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这
些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转
产、倒闭等。
实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企
业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。
企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能
为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已
经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些
分公司的某一些功能上还在运行。
四、诊断
许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。
第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该
有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，
同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会
好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么
大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？
第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的
时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发
生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或
者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国
之前并非不知道咨询顾问的作用。
第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，
是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，
决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。
在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁
不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，
在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆
百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了
一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不
够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为
联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业
负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。
目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一
个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信
息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系
统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要
支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。
《许继集团ERP失败案例分析：又是流程惹的祸》案例使用说明
一、教学目的
本案例通过许继集团ERP失败案例，进一步揭示了企业信息化建设应该和企业流程再造
进行结合，同时对于大型信息系统的投资要本着谨慎的原则，要选择合适的系统开发商。
二、讨论参考题目
（1） 许继集团ERP失败是偶然还是必然？
（2） 本土的ERP供应商是否一定能符合许继的需要？
（3） 许继集团ERP能否顺利实施的关键究竟是什么？
三、使用建议
讲授管理信息系统规划和实施时候使用。