科德角工厂案例分析
组织行为学案例分析
案例1 骨干员工为何要走?案例：张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走.主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示：从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才，谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题.该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司（以下简称公司)始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作,由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司.公司创办之初非常艰难.没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子,作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机,当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来,经营情况还很不错.第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色.由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品.他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学案例分析
案例1 骨干员工为何要走?案例：张经理是A公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦恼透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报，而且事实的确如此。
而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例。
案例分析提示:从某种意义上来说，企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝。
因此，在人才竞争十分激烈的今天，吸引和留住优秀人才，就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你可以运用需要层次论、公平理论等对这个问题进行分析。
案例2 公司领导为何头疼？案例：北京某科技发展有限公司(以下简称公司）始建于1994年。
公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大,于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。
没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人,所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错.第二年,租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。
由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
制造业案例分析范文
制造业案例分析范文标题：基于智能制造的汽车工厂转型案例分析引言部分：自工业革命以来，制造业一直是各国经济发展的重要支柱之一、然而，随着全球竞争的加剧和技术的快速发展，传统制造业面临着许多挑战，需要进行转型升级以保持竞争力。
本文以一个基于智能制造的汽车工厂转型案例为例，分析了其转型过程、实施策略以及取得的成效。
主体部分：一、转型过程该汽车工厂是一家国内著名汽车制造商，拥有悠久的历史和领先的技术实力。
然而，在面对市场竞争和环境压力的同时，该公司意识到传统制造方式的瓶颈已经出现，必须进行转型以适应新的市场需求。
在制定转型方针时，公司领导层决定借助智能制造技术来提高生产效率和产品质量。
为此，他们与技术公司合作，进行产线智能化改造，并引入物联网、云计算、大数据等先进技术，以实现数字化、网络化和智能化的制造过程。
二、实施策略1.人机协作：通过引入机器人和自动化设备，实现人机协作，提高生产效率和产品质量。
人员可以专注于高级技能和创新工作，提高生产灵活性和适应性。
2.数据驱动决策：建立全面的数据采集和分析系统，实时监控产线运行状况、产品质量和设备维护情况，以便快速做出优化和决策。
3.联网协同：通过物联网技术实现生产设备和供应链的连接，实现生产过程的协同和优化，减少库存和浪费，实现定制化生产。
4.人才培养：重视员工的技能培养和转型，加强与高校和研究机构的合作，引进优秀人才并发挥其创造力，为企业的智能制造提供支持。
三、成效与启示经过转型，该汽车工厂取得了显著的成绩。
首先，生产效率得到大幅提升，生产周期缩短，产品质量稳定提高，为公司节约了大量的成本。
其次，通过全面数字化监控和数据分析，公司实现了精益生产和灵活生产，可以根据市场需求进行快速调整和响应，提升了市场竞争力。
最后，公司通过智能制造技术的引入，实现了可持续发展和资源高效利用，减少了能源消耗和环境污染。
这个案例给我们启示，智能制造是制造业转型升级的重要路径之一、通过引入先进的技术和管理模式，可以提升生产效率、产品质量和市场竞争力。
案例分析整理版
案例分析（一）丰田公司的职工管理制度问题：1。
本案例突出表现哪项管理职能？体现了管理的激励职能。
激励，是指人类活动的一种内心状态。
它具有加强和激发动机，推动并引发行为使之朝向预定目标的作用。
通常认为，一切内心要争取的条件：欲望希望动力等都构成了对人的激励。
激励过程就是一个由需要开始，到需要得到满足为止的连锁反应。
现代企业通常采用的激励方法有：物质激励精神激励职工参与管理和工作丰富化。
2．根据丰田公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。
（1）职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任重视和赏识，能够满足归属感和受人赏识的需要。
（2）职工参与管理，会使多数人受到激励。
既对个人产生激励，又为组织目标的实现提供了保证。
丰田公司的职工参与制度调动了职工的积极性，取得了成效。
如，1975-1976 年为公司节省了40 亿日元。
（二）.升任公司总裁后的思考1．你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去去相比有了哪些变化？他应当如何去适应这些变化？2．你认为郭宁呀成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你觉得他具有这些技能吗？试加以分析。
3．如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？案例评析：实践培养管理者的重要一环，郭宁从基层管理者升任总裁的过程中，他的管理责任逐渐加重。
要成功地胜任公司总裁的工作，必须具备很强的概括分析能力，人际交往能力和相应的业务技术能力，扮演好联络者代言人谈判者三个角色，促进公司绩效的提高。
（三）.工厂经理比尔的工作1．试从管理职能的角度分析比尔的工作。
案例评析：管理的基本职能包括计划组织领导控制等。
比尔作为一名工厂的经理，每天在厉行其各种管理职能的同时，也在扮演着不同的管理角色，比如，开会时他扮演信息方面的角色；接待来访，他扮演人际关系方面的角色等。
（四）.文化到位找到新感觉1．银华公司是怎样认识到企业文化的作用的？2．银华公司在企业文化建设上做了哪些工作？3．怎样认识企业文化的本质和作用？案例评析：从20 世纪80 年代开始，企业文化理论引入我国，但是知道现在，人们在认识上仍然存在许多误区，比如有的人认为企业文化就是企业形象宣传，甚至认为企业文化不过是在做表面文章。
供应链管理——案例分析
案例分析一：Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia姓名:韩晴立学号：2009414124在本案例中，美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。
在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢？我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。
这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址，就此具体情况，我们要考虑以下因素：1.自然环境和基础设施情况，主要看有没有便利的交通条件,如有大河大江或者临海，有优良的港口，有方便的水路运输条件等；2.投资环境，即政治环境和经营环境，包括投资优惠、政局稳定等因素；3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率，人员雇佣、管理等的投入等；4.投资资金的多寡，即总成本的核算；5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在；6.汇率的兑换比率和稳定性；7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等；8.先前在该地建厂的经验；等等。
我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂，存在什么优劣势。
首先，我们看一下如果在马来西亚建厂，将有以下情况:1.产品的产量高、质量好；2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得，且美泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高，所以成本较高;其次，我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况:1.印度尼西亚的货币贬值；2.劳动就业率低，人口较多,劳动力成本低，所以适合需要大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低，而且其通过管理被改善的可能性低；3.已在该国建立一家玩具厂，有相应的较为成功的经验；4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植；5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗.最后,我们分析一下在中国建厂的情况:1.中国市场本来就是一个巨大的市场，而且其潜力巨大；2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施，并且给予分销许可；3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本上升；4.如果中断在中国建厂的协议，不仅失去分销许可，还要支付高额赔偿；5.若在上海建厂，而且上海重视发展高科技产业，不适合玩具生产，劳动力成本较高，且劳动效率较低；6.如在广东建厂,则劳动力成本比较低,且劳动力质量比较高;7.美泰在Tyco所占份额较小，Tyco在美泰收购时生产能力较差,若进行设备改造成本也相当大；8.在经济危机中，中国政府能进行有力的宏观调控,经济比较稳定，但是对于投资者来说，投资成本将不是那么低廉了。
最新17个案例分析与点评汇总
17个案例分析与点评案例分析与点评1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
《生产与运作管理》教材案例分析参考
《生产与运作管理》教材案例分析参考第1章生产系统与生产管理概述讨论案例：总经理老李的新难题问题：1．描述新海湾公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。
答：关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所学的概念分析新海湾公司的生产系统的输入与输出关系。
对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。
一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。
也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。
但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。
我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。
原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。
在本书中，这些内部输入称为转化资源。
同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。
生产过程的输入，输出2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？答：该公司的生产系统管理存在如下问题：（1）需求管理方面。
从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。
因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。
企业工厂管理之案例分析共67页文档
企业工厂管理之案例分析
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
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科德角工厂生产瓶颈分析报告 Q1：科德角工厂的主要问题是什么？造成这些问题的主要原因是什 么？ 主要问题： 1、 车辆卸货排队时间过长 2、 高峰期加班费支出过大 主要原因： 1、 流程瓶颈限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理； 2、 工人的工作时间安排不合理，零时工的管理不佳，缺勤率高，影响生产过程 补充问题一：加工红酸果的制作流程是线性流程一一对象专业化布置。
总牛产魏力 处 5 时
3000桶丿小
时 lsooob^ 6b
16 250^ 4000^1 3400 桶 135b rim 9 250怔 2W0UJ
3.94b 3 400柚 1200%
止和刊L 3 1500删小村 4WXJM/小 时 ISOOOM 4h
士叶苹机 3 1500W小时 畸皿厢/•卜 时 lSOOOt^ 4b 烘十机 3 200册*时 6D0MI/小肘 I2600W 21h 3 400巾时 12004ft时 18000 lFh 非高峰：2台*3人/台=6人 上午7点-下午7点/人 高峰：5台*3人/台=15人 上午7点-下午7点 非高峰：1人 下午5点-下
午11点/人 高峰：1人 上午11点-下午11点/人
流程图 卡车运货 20-400桶 平均75桶/车
分选 3台*400桶/台*h
3台*200桶/台*h
非高峰：8人 下午5点-下午11点/人 高峰： 20人 上午11点-下午11点/人
非高峰：2台*5人/台=10人 下午5点-下午11点/人 高峰： 3台*5人/台=15人 上午11点-下午11点/人 装运
一车平均0.125h/车 5台机器3人/台 等待费用10美元/h
去茎叶 3台*1500桶/台*h
烘干 1-16干果贮存箱 250桶/箱 17-24干湿两用 250桶/箱 25-27湿果贮存 400桶/箱 最大贮存湿果3200桶
湿 Q2:分析该生产系统存在的瓶颈。如果湿果的比例有变化，瓶颈是 否有变化呢？ 瓶颈:由流程图可看出，此时烘干是瓶颈，为 600 桶/小时
烘干完成时间: 12600/600=21小时＞12 小时 分选完成时间: 18000/1200=15小时＞12小时但 ＜21小时 比例:烘干湿果的瓶颈能力为 600 桶/小时，而每小时运送红酸果数量为 1500桶 /小时， 600/1500=40％ 结论:当湿果所占比例小于 40%时，分选是瓶颈；当湿果所占比例大于 40%时， 烘干是瓶颈。
补充问题二 干果比例为 40% 45% 50% 55% 60%时的瓶颈和生产成本以及再算增 加一台烘干机的情况下卡车等待时间和加班成本 ①干果比例为 40%，湿果比例为 60%.（干果 600 个，湿果 900 个） 此时的瓶颈仍然是烘干。 成本: 每小时湿果数量：900 - 75=12辆 每小时烘干的能力：600 - 75=8辆 湿贮藏室3200- 75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待 因为42十12=3.5，也就是说10点半之后卡车就需要等待 卡车等待数量 卡车等待费用(将每小时卡车等待车辆*10): 6*10+10*10+14*10+18*10+22*10+26*10+30*10+34*10+38*10+30*10+22*10+14* 10+6*10=2720 每名工人加班费用：(23.75-11-8) *18.75=89.06 总的加班费用=89.06*38=3384.28
增加一台烘干机 图表标题 成本：卡车等待成本：1020.8 每名工人加班费用：(20.56-11-8) *18.75=29.25 总加班成本：29.25*38=1111.5 总共节约的成本：3971.98
②干果比例为45%,湿果比例为55%。(干果675个，湿果825个)，此时的 瓶颈仍然是烘干 成本 每小时湿果数量：825 - 75=11辆 每小时烘干的能力：600 - 75=8辆 湿贮藏室3200- 75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待 因为42十11=3.82，也就是说10： 49分之后卡车就需要等待
卡车等待的数量 30
19 20
15 10
0 0 0 0 0 0 0
© £ 冷
成本：卡车等待成本： 1*10+4*10+7*10+10*10+13*10+16*10+19*10+22*10+25*10+17*10+9*10+1*10=1 440
25 25 每名工人加班费用：(22.12&11-8) *18.75=58.59 总加班成本：58.59*38=2226.42 增加一台烘干机
卡车等待数量
成本： 卡车等待成本：208.8 （方法同上） 每名工人加班费用：（20.34-11-8）*18.75=25.125 总加班成本：25.125*38=954.75 共节约成本：2502.87
③干果比例为50%湿果比例为50% （干果750个，湿果750个） 每小时烘干的数量（卡车数量来计）600宁75=8辆 每小时湿果的卡车数量：750- 75=10辆 湿贮藏室3200- 75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。 因为42*10=4.2，也就是在从开始工作后的4个小时（也就是11点），贮藏室 才会堆满。 卡车等待的数量 卡车等待数量 成本： 卡车等待成本：800 每名工人加班费用：（21-11-8 ） *18.75=37.5 总加班成本：37.5*38 =1425 增加一台烘干机 每小时烘干的数量（卡车数量来计）800宁75=10.66辆 因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。而每小时的烘干能力是 10.66>10 （每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。也没有加班费用 的产生 ④干果比例为55%湿果比例为45% （干果825个，湿果675个）
每小时烘干的数量（卡车数量来计）600宁75=8辆 每小时湿果的卡车数量：675- 75=9辆 湿贮藏室3200- 75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待。 因为42十9=4。66,也就是在从开始工作后的4.66个小时（也就是11多点）， 贮藏室才会堆满。根据同样的方法可以算出等待的卡车数量为 8辆，卡车等待成 本为360,加班费用成本：1*18.75*38=712.5
增加一台烘干机之后 每小时烘干的数量（卡车数量来计）800*75=10.66辆 因为在11:00工人开始上班，而且此时并没有卡车等待。而每小时的烘干能力是
10.66>9 （每小时湿果卡车数量），所以不会有卡车等待费用。也没有加班费用的 产生 Q3：解释卡车为什么要等那么长时间。 按题设70%的湿果来算，烘干是造成红酸果无法及时处理的瓶颈， 以及工人上班 的时间安排不合理，造成了卡车等待的问题： 首先将第一批卸货的湿红酸果装进贮存箱里，其他在卡车上要等待贮存箱里的红 酸果进入下一工序后才能卸货；湿果运来的速度为12600（ 18000*70%）/12=1050 桶/小时，换算为1050- 75=14辆，每小时烘干的能力为600桶（600- 75=8辆）。 可以看出，每小时的烘干能力远远小于湿果运来的速度。同时由于工人安排在 11:00工作，而储藏室在10:00就已经储藏满了，所以工人的工作时间最少要提 前一个小时。
补充问题三 每小时湿果数量：1050- 75=14辆 每小时烘干的能力：600 - 75=8辆 湿贮藏室3200- 75=42.66辆，也就是42辆后湿贮藏室贮藏满，卡车需要等待 因为42十14=3,也就是说10点之后卡车就需要等待 如果将工人的工作时间提前安排一小时可以看到 卡车等待数量 60
卡车等待成本：54*10=540 每名工人加班费用：(25.75-10-8)*18.75=145.3125 总的加班费用=145.3125*38=5521,875 可以看出来：提前一小时安排工人工作减少了 80的卡车等待成本。
Q4、按计划，处理酸果的工人每天工作12个小时(即要加班4小时)， 但实际工作时间为什么会大大超过 12个小时 原因： 1、 根据上面的计算可以看出是受到瓶颈制约，因为烘干的能力只有 600桶，远 远小于每个小时运来的红酸果的数量。这使得加班时间大大超过 12小时； 2、 工人上班时间较晚，不合理的工作计划可能影响了流程进行
Q5、在工厂劳动力安排方面，高峰期和非高峰期工作计划是否合理? 1、高峰期不合理: 根据补充问题二的计算可以看出工人在 11点工作的安排是不合理的，因为在 10:00时贮藏室就已经贮藏满了， 11:00就已经有卡车在等待了，所以应该提 前工人的工作时间，至少提前一个小时。
2、低峰期较合理： 在低峰期，平均每天运行的红酸果总量，较高峰期少了许多，因此将红酸果的处
理工序开始时间延后，有利于充分利用设备生产能力，避免机器空转造成浪费。
50 40 30 20 10
54 48 42 36 30 ------------------------ 24 18 12 6 0