平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡在我国企业应用的案例分析.ppt
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乐百氏创办于1989年，在1999年已成为一个大型现
代化企业集团，并将管理中心从中山迁到广州。2000年
初，乐百氏成为跨国食品公司达能集团在中国的重要成员，
从而获得了更为先进的管理理念和长远的发展潜力与动力。
•
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能
性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快
• 诞生于90年代初，概念来自于著名的哈佛大
Kaplan
Norton
学学者Kaplan和著名的管理咨询专家Norton。
• 原理：对一个公司来说，仅仅测评年度财务
结果无法准确评估公司的整体情况，只有将
注重客户和市场，通过完善内部运作，提升
公司整体创新，学习和发展的能力才能到达
预期的财务结果
• 方法：分析公司实现愿景目标和近期目标的 战略措施或成功要素，将之转化为绩效指标 并通过层层分解使其落实于部门及关键职位。 作为沟通战略和测评关键领域的工具，平衡 计分卡将全员努力指向实现公司战略和目标。
平衡计分卡在我国企业 应用的案例分析
MPACC
L/O/G/O
Contents
平衡计分卡概述 案例背景
平衡计分卡引入原因 平衡计分卡设计
执行结果及失败原因分析 实施平衡计分卡的对策建议
平衡计分卡概述
• 平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简 称BSC），起源于对新的绩效测评模式的开 发研究。
平衡计分卡项目的设计与实施情况
• (1)咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括：
• 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成 功因素
平衡计分卡与绩效管理问题研究
平衡计分卡与绩效管理问题研究——基于美孚石油公司案例分析案例涉及的知识点◆平衡计分卡（The Balanced ScoreCard，简称BSC）平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
①◆战略绩效管理（Strategic performance management）战略绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。
其活动内容主要包括两方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效评价，并根据评价结果对其进行价值分配。
①参见MBA智库百科【摘要】平衡计分卡作为一种战略绩效管理工具,通过对企业战略目标的层层分解，转化为财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面进行考核的绩效指标，从它们的相互驱动中来寻找企业战略改良的方法,从而实现绩效考核一绩效改进一战略实施一战略修正的目标过程。
平衡计分卡坚持把战略目标放在中心位置,其实施过程也是企业不断平衡发展的过程,主要体现在：客观指标和主观指标的平衡、长期目标和短期目标的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、结构和动因之间的平衡等等。
本次案例从平衡计分卡原理的四个层面,即财务层面、客户层面、内部业务与流程层面和学习与成长层面对美孚石油公司进行了分析，发现平衡计分卡绩效管理中的问题，并对此提出评价和建议。
平衡计分卡指标汇总
平衡计分卡指标汇总作为一种广泛应用于企业管理中的绩效评估工具，平衡计分卡（Balanced Scorecard）已经成为众多组织的重要指导工具。
通过将企业的战略目标与绩效指标相结合，平衡计分卡为企业提供了一个综合评估绩效的框架。
本文将对平衡计分卡中的几个常见指标进行汇总，并探讨其在企业管理中的意义和应用。
一、财务指标财务指标是平衡计分卡中最传统也是最重要的指标之一。
它主要关注企业的财务状况和经济绩效，例如销售额、利润率、投资回报率等。
财务指标能够直观地反映企业的盈利情况，对于评估企业的经济效益、财务可持续性和竞争力具有重要意义。
在平衡计分卡中，财务指标常常被用作衡量企业实现利润最大化的指导依据。
二、客户指标客户指标是衡量企业在客户维度上的表现的指标。
客户指标主要关注两个方面：顾客满意度和市场份额。
通过对顾客满意度的测量，企业能够了解到顾客对其产品和服务的认可程度，从而提供有效的改进方向和策略。
市场份额指标则能够帮助企业了解自己在市场中的竞争地位，同时把握市场趋势，调整市场策略。
三、学习与成长指标学习与成长指标主要关注企业内部的人力资源和组织发展。
这些指标包括员工培训与发展的投入、员工满意度、团队合作等。
通过关注学习与成长，企业可以提高员工的个人能力和组织的整体素质，从而增强企业的竞争力和创新能力。
学习与成长指标的考核将有助于企业形成学习型组织的氛围，持续培养和发展人才。
四、内部流程指标内部流程指标关注企业内部各个关键流程的运作情况。
这些指标包括生产效率、产品质量、供应链管理等。
通过关注内部流程指标，企业可以优化生产过程、提高产品质量和交货速度，从而提升企业绩效和竞争力。
内部流程指标的考核将帮助企业发现问题和瓶颈，并进行持续的改进和创新。
五、案例分析以某电子科技公司为例，对平衡计分卡指标的应用进行案例分析。
1.财务指标：- 销售额增长率：通过市场调研和销售数据，计算出该公司的销售额增长率，用于衡量公司的收入增长情况。
平衡计分卡培训课件(PPT 153页)
平衡积分 卡的发展
平衡计分卡的推广应用时期（1994至今）
1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到 全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡计分卡的实践项目中受益，同时平衡计分卡还 延伸到非盈利性的组织机构中。
二、平衡积分 卡的主要内容
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二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内
财务指标和 非财务指标的平衡
部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标
的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统
性和全面性。
企业的长期目标 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的 和短期目标的平衡 观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务
是输出。
二、平衡积分 五个平衡 卡的主要内容
结果性指标与动因 平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目 性指标之间的平衡 标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡
• 处于维持期企业，一般采取与获利能力相关的财务指标。 例如： • 经常收入和毛利 • 资本回报率 • 投资回报率 • 现金流最大化
2、转化为一系列的衡量指标 ---------财务 (3)获利阶段
在此阶段，企业处于销售高峰，只需保持一定的开支水平， 以维持设备的正常运作和生产能力，因此企业可以获得高 额利润。财务目标重点是使企业所有投资所能够创造的现 金流量最大化，可以采用的财务指标有现金流量和营运资 本需求等。
客户获得率 企业为客户提供产品或 服务后所得利润，评估 一个客户或一个部门的 净利润
从客户处所获 得的利润率
客户维持率 从绝对或相对意义上，记 录业务部门保留或维持客 户现有关系的比例
顾客满意度 根据价值范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度
2、转化为一系列的衡量指标 ---------顾客 1、顾客价值主张定义：
L/O/G/O
主要内容
1 了解平衡计分卡 使用平衡计分卡 案例分析 总结
2 3
4
L/O/G/O
第一部分
——了解平衡计分卡
平衡计分卡的发展历史
平衡计分卡是由哈佛商学院Robert S KapIan教授和David P Norton博士于 1992年提出，最初是针对传统业绩评价方法 (主要是财务评价方法)的弊端而设计的。
处于收获期的企业，其财务目标是注重现金流动。 一般采取：
企业管理咨询师-企业管理咨询案例分析练习题（二）
企业管理咨询案例分析练习题(二)案例分析1A公司是一家著名的方便面生产企业。
2008年3月底，该公司在某咨询机构的协助下，初步建立了一套绩效管理系统。
其中，包括基于平衡计分卡(BSC.的关键绩效考核指标体系。
陈总经理对该系统十分满意，在人力资源总监王总提交的《关于开展绩效管理系统试运行三个月的建议》上，陈总的批示是：“要敢于试行，积极探索，不要怕出问题。
”按照陈总的批示，系统从4月份直接开始正式实施。
然而该系统在实施过程中，人力资源总监王总却遇到了一系列问题。
在实施过程中，销售部李经理来到王总的办公室，向他诉苦说：“王总，你看我们部门的总体考核指标，如市场占有率、销售收入、应收账款比例、员工保留率、订单处理速度、销售利润等，确实都能很好评价销售部的业务。
不过具体到员工考核，我实在是不知道怎么对我的部下进行合理的评估啊。
”王总于是把绩效评估的方法单独给李经理作了解释。
经过2个小时的耐心解释，李经理终于明白了，高兴地走了。
但是，更多的麻烦接踵而来。
在第一次考核完毕后，不断有被考核人认为考核结果不公平，开始找王总诉苦，要求公平和公正，搞得王总疲于应付而影响了其他工作。
同时，王总也听到一些员工对绩效管理工作提出了质疑，如每次考核都要填很多表格，太繁琐了，不得不放下手头的工作来完成这些表格。
还有一些员工说：“让我们填写这么多内容，是不是就是为了找我们的不足啊?”考核结束后，王总翻开绩效考核表格，发现部门经理对员工的评价结果差别不大。
为了更加深入地了解员工对绩效考核的意见，王总又找了一些员工，获得了一些新的反馈。
有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应如何改进，只有在发工资时才发现奖金数有点儿变化。
王总又找部门经理们了解情况，并交流了绩效管理相关事项。
部门经理们认为绩效考核工作太复杂了，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。
真是欲速则不达啊!下一步该怎么办?王总陷入了深深的思考。
战略管理中平衡计分卡的使用
战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。
该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。
平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。
下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。
图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。
告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。
财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。
客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。
通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
客户方面体现了企业对外界变化的反映。
客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。
国有企业实施平衡计分卡的成功因素研究——以GZ公司为例
卫 诺顿博士于 １ ９ ９ ２ 年共 同提 出并且推广 的一 种全新的绩效管 总工程师李 惠萍、财务总监林远存及相 关业务部 门共２ ０ 余人 出 理 方法 。平衡 计分卡将企业 战略 目标逐层分解转 化为各种具体 席 了会议。 的相 互平衡的绩效考核指标 体系， 并对这些指标 的实 现进行周期 （ ４ ） 越秀集 团。越秀集团副总经理唐寿春 ： 主要问题还是高层 性的考核 ， 从而为企业战略 目标的实现建立 起可靠的执行基础 。 的认识 不足和缺乏持之 以恒 。而越秀集团恰恰在这 两个薄弱点 该方法从财务 、客户 、内部 流程 、学习与成 长四个角度审视企 上 给予 了充分的重视 ， 自上而下 的 “ 一 把手挂帅” ， 同时不疾不 业业绩 ， 完全改变 了传统企业绩效评 价方式 ， 并推动企业 自觉去 徐 推进 ， 立足于 打持久 战。经过三年 的扎实推进 ， 唐 寿春认为平 建立 实现 战略的 目标体系。 衡计分 卡给越秀集 团的管理模 式带来 了三个前所 未有的转变 。 （ 二） 平衡计 分卡 的基本框 架 三 年来 ， 大力 推动 职业经理人制度和 薪酬考核的市场化改革 ， 并 平衡计分卡提供了将战略转化为行动的架构 ， 强调 目标之 间 采用平衡计分卡方法 构建了管控指标体 系和绩效考核体系 ， 初步 的 因果 关系 。平衡计分 卡体系强调从平 衡的四个方面来评估 公 建立了符合现代企业 制度要求和适应集 团快速 发展要求 的体 制 司绩效 ： 财务 角度 ， 我们怎样满足股东？客户角度 ， 客户怎样看我 机 制 。 们？ 内部运 营角度 ， 我们必须擅 长什么？创新 与学 习角度 ， 我们 为 了进一步说 明房地产公司一样适用平衡计分卡考核 ， 人力 能否继续提高 并创造价值？ 资源部收集了万科集 团实施 平衡计分卡 的例子 。平衡计分卡 的 引入正是奠定在人力 资源部 门新定位 的基 础之上 。作为一种 战
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平衡计分卡案例分析(
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，旨在帮助
组织整体而不是单纯追求财务结果的发展。
它通过衡量和追踪不同维度的
指标，以便形成一个全面而平衡的绩效评估体系。
以下是一份关于一个虚
构公司的平衡计分卡案例分析。
1.财务维度：
-收入增长率：公司的年度收入增长率为10%。
-利润率：公司的年度净利润率为15%。
-资本回报率：公司的资本回报率为20%。
2.客户维度：
-客户满意度：公司的客户满意度调查显示，客户满意度得分为80%。
-客户保留率：公司成功维护了80%的现有客户，改善了客户保留率。
3.内部流程维度：
-售前支持：减少售前支持所需的平均时间，从48小时减少到24小时。
-售后支持：提高售后支持的响应时间，将平均响应时间从24小时缩
短到12小时。
-产品开发周期：减少产品开发周期，从12个月缩短到9个月。
4.学习与成长维度：
-员工培训：为员工提供培训和发展机会，确保每个员工每年至少参
加一次培训。
-员工满意度：根据员工意见调查，员工满意度得分为85%。
-知识管理：建立知识管理系统，以促进信息共享和团队合作。
通过以上的绩效指标，公司可以全面评估其业绩和发展状况，而不仅
仅关注财务指标。
在财务维度，公司在收入增长率、利润率和资本回报率上均取得了良
好的表现。
这些指标反映了公司的盈利能力和财务健康状况。
在客户维度，公司的客户满意度得分为80%，虽然不算高，但可以作
为改进的机会。
客户保留率的提高表明公司已采取了一些措施来增强客户
忠诚度。
在内部流程维度，公司取得了一些显著的改进。
减少了售前支持所需
的时间和售后支持的响应时间，以及缩短产品开发周期，有助于提高公司
的效率和竞争力。
在学习与成长维度，员工培训和员工满意度的高分显示了公司对员工
发展和福利的关注。
知识管理系统的建立有助于促进信息共享和团队合作，提高组织的学习和创新能力。
通过平衡计分卡，公司可以综合考虑财务、客户、内部流程和学习与
成长等多个维度的指标，从而全面评估和提升组织绩效。
这些指标为公司
提供了一种战略视角，有助于找到业务改进的机会，并确保公司在各个方
面的长期可持续发展。