平衡计分卡BSC的应用案例介绍
“平衡计分卡”详解
平衡计分卡平衡计分卡(Balanced Score Card；BSC）一、什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
二、平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
三、平衡计分卡的本质特征1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
bsc案例
bsc案例BSC案例：一家零售企业的财务管理背景：ABC零售企业是一家新成立的电子产品零售企业，目前在市场上面临激烈竞争。
公司的目标是提高销售额，提高市场份额，并提高盈利能力。
然而，由于市场竞争的激烈和管理团队的不断变动，公司在财务管理方面存在一些挑战。
挑战：1. 销售额增长缓慢，无法有效提高市场份额。
2. 企业运营成本高，导致盈利能力低。
3. 没有一个明确的财务管理战略和目标。
解决方案：为了解决以上挑战，ABC零售企业决定引入平衡计分卡（BSC）作为财务管理工具。
首先，公司制定了明确的财务管理目标：提高销售额、降低成本、提高利润率。
然后，通过下面的四个维度，将目标分解为具体的措施。
1. 财务绩效维度：- 目标：提高销售额。
- 措施：增加市场推广活动、提高客户满意度、改进产品质量。
2. 客户维度：- 目标：提高市场份额。
- 措施：分析客户需求、提供个性化的产品和服务、建立良好的客户关系。
3. 内部业务流程维度：- 目标：降低运营成本。
- 措施：优化供应链管理、提高供应商合作、降低库存成本。
4. 学习与成长维度：- 目标：提高利润率。
- 措施：培训员工、提高团队合作、优化绩效管理。
然后，针对每个措施制定了具体的计划和指标。
例如，为了提高销售额，公司设定了每月销售增长率、平均销售额等指标，并设置了相应的奖励和激励政策。
实施和结果：ABC零售企业实施了BSC方法后，取得了显著的成果。
1. 销售额增长了20%，市场份额提高了15%。
2. 运营成本降低了10%，利润率提高了12%。
3. 公司的财务管理目标得到了有效地推进和实施。
4. 管理团队获得了更清晰的目标和指引，对企业的财务状况有了更深入的了解。
结论：通过引入平衡计分卡方法，ABC零售企业成功地解决了财务管理方面的挑战，提高了销售额、降低了成本，并提高了盈利能力。
这个案例表明，平衡计分卡是一个强大的财务管理工具，可以帮助企业制定明确的目标和措施，推动企业的发展。
BSC平衡记分卡和KPI绩效指标实例(powerpoint 77页)
第二页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
小王旅行的故事
• 小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他 已开了几个小时，只能利用手表与里程表估计自己开 得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截 住，接到一张超速罚单。
• 于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表 与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到 一张罚单。
➢成本费用目标达成率
➢应收帐管理目标达成率
第十七页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
目录
➢ 为什么绩效测量如此重要？
➢ 什么是BSC?
➢ 什么是KPI？ ➢ BSC和KPI的关系
➢ 什么是绩效管理?
➢ 战略目标与绩效管理 ➢ 绩效管理现状和问题
➢ 概念与目的
➢ 特征与任务
➢ 职责 ➢ 内容 ➢ 流程 ➢ 结果应用
指标目标设定方法
4. 理论目标法 Theoretical targets
• 采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以 及应达到什么样的目标。
• 全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)， 是如何影响企业运营中的各个部分的。
第二十六页，编辑于星期五：二十点 二十二分 。
第四页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
为什么绩效测量如此重要
启示：
• 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要——正如 速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响
• 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助——正 如速度计与油量表的作用
• 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍 企业绩效的改善——正如里程表和手表
第十页，编辑于星期五：二十点 二十二分。
美孚平衡计分卡(BSC)案例
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提 高内部工作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩 效导向的文化。
2
美孚石油的公司战略
降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化） 由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%
营能力
“建立经销优势”
过程与结果 目标
考核指标
“增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
4
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
8
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
3
美孚NAM&R的战略地图
BSC平衡计分卡功能介绍及应用
优化客户服务 • 顺畅的跨事业部服务 • 高效的客户服务
•客户满意度 •问题解决周期
业务增长
• 低制度化机会带来的额收益 •员工产量提高度
• 商业机会优化
•成本降低
• 创新性服务开发
•停产成和本计划
• 引入联盟和合资项目
•系统恢复时间
• 跨事业部研发协调
•确保市场驱动能力 •行业领先的雇员满意度 •世界级的有效领导力
1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法〞研究方案〔美 国ADI公司1987年〕。该方案最初的动机是认为现有的以财务会计计量为根底的绩效 计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式， 以使组织的“战略〞能够转变为“行动〞。
通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可 操作的目标、衡量指标和目标值上。
核心业务优化 • 核心产品优化 • 资源配置收益最大化 • 持续的成本管理 • 公司范围的风险管理
•低标准化产/服品务带来的收益 •收益 •提供新服务收入 •通过联盟以及合资公司提供服务
持续的公共事业支持 • 关系关理 • 保证可靠的服务 • 顾客沟通和培训
•客户/合作伙伴满意度 •可靠指数 •沟通/培训覆盖面 •及时的市场调研项(目D)比例
• 战略具体明确了企业有所为，有所不为
到达哪里？怎么实现？通过什么路径？差异点在哪里？
面临的挑战是如何将战略转变为行动
“战略总是以失败告终，原因在于执行。〞 ?执行? 博斯蒂，拉莉与让. 查兰 执行: 完成工作的准那么 “?皇只家有商不务到?1:0％纽明约确(表20述02的年战),略第能1被5页有效的执行〞 财富杂志 ?CEO失败的原因是什么?，1999年6月21日，让 . 查兰著 ✓ 近70%的企业有比较清晰的愿景 ✓ 超过50%的企业为到达愿景目标制定了比较明
光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的BSC应用案例
光明乳业是如何实施平衡计分卡管理的BSC应用案例光明乳业是中国著名乳制品公司，其业务在近几年中不断地增长。
企业的规模和经营效益也不断的提高。
面对着不断扩大的企业规模，企业的最高决策者逐步地感受到如何管理和评价管理团队的重要性。
之前，决策层制定了利用经营业绩指针来管理和控制管理团队，并确定了其它业绩指针，且与管理团队签定了业绩合同。
但是，管理的效果受到一定的影响，特别是决策层感到自己制定的指针缺乏一定的内在联系，考核指针不能够与其职责相匹配；另一方面，自己设计这样的体系要耗费管理层大量的时间和精力。
因此，决策层决定聘请外部的咨询公司协助制定绩效考核体系。
以下是笔者与光明乳业负责此次绩效管理改进项目的人力资源总监张大瑞先生所作的一次对话，从中可以详细了解光明乳业成功实施绩效管理的经验。
问:公司在制定绩效管理体系是以什幺为切入点的？答：在这次绩效管理体系优化的项目中，在咨询公司的协助下，我们引入了战略性的绩效管理体系——平衡计分卡。
平衡计分卡的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。
因此，这次我们在制定绩效管理体系时是以企业战略为切入点。
而我们原先虽然有自己的明确的发展战略，但并没有制定相应的考核指针，或者是指针并没有与战略相匹配。
因此设计指针时，我们首先对公司的战略目标与发展方向等重新进行理解、分析与归纳。
基于对公司整体战略的理解，明确公司整体优化的关键成功要素。
而管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指针比以前更能体现公司和事业部发展的方向。
问：在设计绩效指针的过程中你们采用了哪些设计原则？答：正如前所说，在绩效指针设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。
而由于我们公司是多个不同事业部组成的，那幺绩效指针也应根据各事业部自身的业务特点及战略要求而确定。
以平衡记分卡的思想作为绩效指针体系建立的基础，指针不仅包括财务面的结果性指针，也包括客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指针。
一则平衡记分卡的案例
支 行C ：
顾客服务代表—Bill Sorensen
当然，我对为什么要实施平衡记分卡心中有数。它的目的 是要提高出纳员、信贷负责人和顾客服务代表之间的配合 协作。另外，它还帮助每一个人理解我们的目标和达成这 些目标的途径。
按揭贷款发放人—Debbie Hansen
记分卡使我们知道，每一个人只有通过销售、跨部门销售、 起到作为沟通枢纽的作用和让顾客感到满意，才能成为达 到支行目标的成员之一。当我们决定开始实施BSC时，管 理当局需要从员工那里获得许多反馈。他们需要确定：我 们每一个人都对这个做法心中有数。
这次对董事会所作的陈述，受到了大家的欢迎；Chris获得 批准，在五个SD的支行中试点实施BSC。她用了一年时间 使得首席执行官和董事会信服，BSC是能够提高支行业绩 的。在这一年中，SD的五个支行都实施了BSC。然而，每 一位经理都将他或她的个人风格融入到了实施的过程中。
现在，一年的试点阶段已经过去，Chris已经收集了各 项数据，可以确定这个方案究竟是否成功。这一年中，由 于经营环境并没有发生异常情况，因而Chris相信在，各支 行在业绩上所发生的变化都应该归功于采用了BSC制度。 图表B1分别描述了截止于2008年6月30日和2007年6月30日 的贷款余额、存款余额和非利息收入的数据。图表B3所示 SD的各支行（支行A-E），是在2007年7月1日开始BSC方 案的。
行政助理—Daniel Hughes
在发展我们的记分卡中，我们自身并没有参与很多。管理 当局所做的，只是在某一天来到我们这里，把这项新的业 绩考核制度告诉了我们。
贷款代表—Tim Vines
我看到过一些资料上说，记分卡是用来帮助各个公司实现 他们的战略的。要让管理当局给我们如何完成自己的战略 出个主意是一件困难的事情。也许我所做的能够（或不能 够）做的，是通过我们的努力，实现自己的战略目标而已。
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平衡计分卡BSC的应用案例介绍
下面是一些平衡计分卡的应用案例，以帮助我们更好地理解它的作用
和价值。
1.医疗机构BSC案例：
一家医疗机构使用平衡计分卡来管理绩效。
他们将财务绩效指标设置
为患者收入、费用控制和利润率；客户绩效指标设置为患者满意度和忠诚度；内部流程绩效指标设置为手术等待时间和护理记录质量；学习和成长
绩效指标设置为员工培训和发展的投资。
通过综合分析这些指标，医疗机
构能够更好地了解其绩效情况，并采取相应的措施来改进。
2.制造业BSC案例：
一家制造业公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标
设置为销售收入和利润率；客户绩效指标设置为交货准时率和产品质量；
内部流程绩效指标设置为生产效率和产品创新率；学习与成长绩效指标设
置为员工培训和发展。
通过监测这些指标，公司能够实时了解其绩效情况，并采取适当的行动来提高生产效率和产品质量。
3.零售业BSC案例：
一家零售公司使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设
置为销售额和毛利润率；客户绩效指标设置为顾客满意度和忠诚度；内部
流程绩效指标设置为库存周转率和货架陈列效果；学习与成长绩效指标设
置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，公司能够监测销售业绩、顾客
满意度，并采取相应的措施来提高库存管理和员工培训。
4.银行业BSC案例：
一家银行使用平衡计分卡来管理其绩效。
他们将财务绩效指标设置为
资产回报率和存款增长率；客户绩效指标设置为顾客满意度和增加的客户
数量；内部流程绩效指标设置为贷款审批时间和违约率；学习与成长绩效
指标设置为员工培训和发展。
通过分析这些指标，银行能够及时了解其绩
效情况，并采取适当的措施来提高客户满意度和贷款审批效率。
通过以上案例可以看出，平衡计分卡在不同行业和组织中都可以进行
应用。
它能够帮助组织全面评估其绩效，并提供有关改进的指示。
平衡计
分卡的成功应用需要确定适合组织的关键绩效指标，并建立相应的度量机
制来监测和跟踪指标的进展。
这样，组织就能够实时了解自身的绩效情况，并采取相应的措施来提高表现。
总之，平衡计分卡的应用案例是多样化的，它能够为组织提供一个评
估和改进绩效的框架。
通过综合评估财务、客户、内部流程和学习与成长
等关键绩效指标，组织能够全面了解其表现，并采取相应的措施来提高绩效。