管理学PPT教案(第三章)-5

2、非程序化决策
解决以往无先例可依的新问题的决策。 也称非常规决策。 往往是有关组织重大战略问题的决策。 如新产品开发、企业规模扩大、重大 人事变更或组织结构重组等。 唯一性和不可重复性。 越底层管理者，越多见程序化决策。 越高层，越非程序化决策。
程序化决策
程序：相互关联的一系列顺序的步骤，困难是 确认问题。 规则：明确具体的陈述。（不）能做什么。 政策：提供特定方向思考的指南。通常包含些 模糊术语，给决策留下解释余地。如： 顾客永远是第一位的，始终应当被满足； 只要可能我们总是采取从内部晋升的政策； 雇员工资按地区标准将始终具有竞争力； 买房，送家具。
乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的 要求是节省能源，多载乘客，噪音小。 但“协和”式飞机却不能满足消费者的这 些要求。 首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响 ，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。 再就是由于燃料价格增长快，运行费用也 相应大大提高。 这些情况表明，消费者对这种飞机需求量 不会很大。因此，不应大批量投入生产。
（二）按决策的重要程度分为
战略决策：组织生存发展的全局性、 长远性问题的决策 战术决策：为实现战略决策而做出的 带有局部性的具体决策 业务决策：为解决日常工作和业务活 动中的问题而做出的决策
战术决策
早在1956年，美国一家公司发明了盒式 电视录相装置。可是公司只用它生产一种 非常昂贵的广播电台专用设备。 日本索尼通过分析论证，看到电视录相装 置一旦大批量生产，价格势必降低，许多 家庭可以购买得起。肯定会获得很好的经 济效益和社会效益。 由于决策成功，该装置市场一度被日本占 去90％多，而美国则长期处于劣势。
（二）行为决策理论
20世纪50年代。西蒙《管理行为》。 1、人的理性介于完全理性和非理性之间 2、决策者在识别和发现问题中容易受知 觉上的偏差影响，对未来状况作出判断时 ，直觉往往多于逻辑分析方法的运用。 知觉上的偏差：指由于认知能力的有限 ，决策者仅把问题的部分信息当做认知 对象。
信息有限 方案有限 对方案认识的局限性
2012年采访娃哈哈老总宗庆后，当 问及娃哈哈的决策程序是什么时，宗庆 后说从不做那种程式化的市场调查，而 凭自己双脚走访市场，凭感觉进行决策。
三、决策的理论
（一）古典决策理论 （二）行为决策理论 （三）当代决策理论
（一）古典决策理论
又称规范决策理论，基于“经济人”假设 ，20世纪50年代前。 观点：从经济角度看待决策问题，决策目 的在于为组织获取最大经济利益。 决策者须全面掌握有关决策环境的信息 决策者充分了解备选方案的情况 决策者应建立一个合理的自上而下的执 行命令的组织体系
---约翰-麦克唐纳
一、什么是决策
一着不慎，满盘皆输。 决策：指人们为实现既定目标，借助 一定的科学手段和方法，制定若干可 行方案，从中选择一个令人满意的方 案付诸实施的过程。 实现目标：如解决某个问题 制定若干可行方案 选择满意方案并实施
二、决策的原则 P70
满意而非最优原则
（五）按决策是否具有重复性划分
1、程序化决策：也称常规决策 2、非程序化决策：常规性、重复性问题 特点：建立相应制度、规则和程序 问题一目了然和熟悉 决策者目标清楚 信息易定义和收集 依据系统化的程序、规则或政策制 定决策
（三）按决策主体的多少
集体决策： 优点：信息全面、备选方案齐全、更 多的认同、更好地沟通、作出更好地 决策、更好地执行、 缺点:时间多、责任不明、群体思维 群体思维：从众压力使群体对不寻常 的、少数人的或不受欢迎的观点得不 出客观的评价 个人决策
（四）按决策的起点分类
初始决策：零起点决策。是在有 关活动尚未进行从而环境未受到 影响的情况下进行的。 追踪决策：初始决策实施后，组 织环境发生变化进行的决策。
第三章 管理决策
学习目标
理解决策的含义和特点 了解决策的类型 掌握决策过程和主要方法
第一节 决策的概念
决策？
从两个以上备选方案中选择一个的过程 1996 杨洪兰
管理者识别并解决问题及利用机会的过程 路易斯、古德曼和范特
一、什么是决策
制定决策是管理者工作的本质。 企业总裁是一个职业的决策者， 不确定性是他的敌人，克服它则 是他的使命。
（二）行为决策理论
3、受决策时间和可利用资源的限 制，决策者选择的理性是相对的； 4、决策者对待风险的态度比经济 利益起着更重要的作用； 5、只求满意解，而非最佳。
（三）当代决策理论
核心内容：决策贯穿于整个管理过程 ，决策程序就是整个管理过程。 研究组织内外环境 确定组织目标 设计可行方案 比较评估进行方案选择 实施决策方案 追踪检查和控制
第二节 决策的类型与特点
一、决策的类型
（一）按决策影响时间长短划分： 长期决策：有关组织发展方向的 长远性、全局性的重大决策，又称 长期战略决策。 短期决策：实现长期战略目标采 取的短期策略手段，又称短期战术 决策。
长期决策案例
1962年，英法航空公司开始合作研制“ 协和”式超音速民航客机，特点是快速 、豪华、舒适。 经过10多年的研制，耗资上亿英磅，终 于在1975年研制成功。 十几年时间的流逝，外部环境发生了很 大变化。能源危机、生态危机威胁着西 方世界，乘客和许多航空公司都因此而 改变了对在航客机的要求。
没有决策运行控制计划，也没有重新进 行评审，而且，飞机是由两国合作研制 的，雇佣了大量人员参加这项工作，如 果中途下马，就要大量解雇人员。 上述情况使得飞机的研制生产决策不易 中断，后来两国对是否要继续协作研制 生产这种飞机发生了争论，但由于缺乏 决策运行控制机制，只能勉强将决策继 续实施下去。 结果，飞机生产出来后卖不出去，原来 的宠儿变成了弃儿。