五次并购浪潮
跨国公司并购及在华并购分析
向国际进军 ，到海外经营 ，跨国企业兼并的浪潮也开始席 卷 中国。海尔在美国投资办厂 ，华为在俄罗斯和荷兰的苦心经 营 ， Ｌ与法国汤姆逊 的兼并 以及联想最近 用 １ ． 亿美金购买 ＴＣ ２５ Ｉ Ｍ Ｃ业务 的并购案 ，使我们充分感受到 了国际 间竞争加台 Ｂ Ｐ 作的规模和速 度。
购事件我 方部 是处于被动地位 ，跨国公司很轻 易地将合 资企业 纳入 其经营系统 ，并通过收购剩余股 权 ，从台资走 向独资 。 ４．本 土企业享有更多的选择外资空 间 首先 ，由于跨 国公 司在 中国市场 面Ｉ 临着全球性 竞争，也亟
于采取收购的方式 ，从与 中方合资转向独资经营 ，外资在华并
的作 用。
司在华发展空间 ，而且通过与跨 国公司的合作 ，自身的核心竞 争力也将大大提高 ，并最终以更强的实力参与到国内外的企 业
并购活动 中。
５ ．母公司主导的对华并购现象突 出
入世后中国外资流入另一个重要特征 ，就是以跨国公司母
７ １
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剧。
场的竞争 ，实质上 已演变 成西 方汽 车列强的竞争。
３ ．中国企业在外资并购活动 中的弱势地位 就中国企 业而言 ，在外资并 购活 动中，总体 上处 于弱势地 位，将 有越来越 多的中国企 业纳入跨 国公 司经 营系统之 中。不 少跨 国公司的高层 主管人员都认 为，在进行行业 分析 或者外部
众 多国内企业 面临 着是否能与跨 国公 司合作 的严峻选择 。尽 管 受到种种 因素 的制衡 ，但在强大 的竞争压 力和可能带 来的利益 诱惑 ，本土企业不能不纷纷期待着与外资的合作 ，甚至被 收购。
2013年环保行业并购分析报告
2013年环保行业并购分析报告2013年11月目录一、并购：提升竞争力，创造新价值 (3)1、并购运作五阶段 (3)2、三种并购类型与战略联盟 (3)3、美国六次并购浪潮 (5)4、并购创造价值 (8)（1）经济视角 (8)（2）战略视角 (9)二、国际环保巨头的并购成长之路 (10)1、Veolia Environnement——持续并购成就“一站式”服务能力 (12)2、Danaher Corporation——持续并购、有效整合、快速发展的典范 (17)三、迎接国内环保产业并购时代的到来 (22)1、PEST框架下看产业并购趋势 (22)（1）政治因素（Political Factors） (22)（2）经济因素（Economic Factors） (23)（3）社会因素（Social Factors） (27)（4）技术因素（Technological Factors） (28)2、案例分析：并购到合资，国内到海外 (29)（1）从“十一五”酝酿到2013年井喷 (29)（2）横向/相关为主，跨国日渐兴起，合资独具特色 (30)四、并购视角下的环保企业成长路径 (38)五、主要风险 (43)六、投资策略 (44)一、并购：提升竞争力，创造新价值1、并购运作五阶段企业并购通常包括兼并与收购（Merger & Acquisition，M&A），是指两家公司通过合并以达到特定的战略和商业目标，是企业资本运作和资本经营的主要形式。
并购不仅对参与的公司有着重要意义，对其他利益关联者也影响深远，例如职工、管理层、竞争对手、区域及宏观经济等。
一般来说，并购实施进程可以分为公司战略、组织并购、交易结构与谈判、并购后整合、并购后审计与学习等五个阶段。
2、三种并购类型与战略联盟横向/相关并购：是指生产相同/相似产品，或生产工艺相近的企业之间的并购，实质上也是竞争对手之间的合并。
其主要驱动因素是规模经济、范围经济、市场能力，同时并购后的资源和能力整合还能提高收入，并在一定程度上拓展未来增长的机会。
并购绩效与股权结构实证研究
实施战略性调整及鼓励兼并、 规范破产政策的出台， 上市公司并购无论在广度上 、 还是在深度上都得到
了进 一步发展 。
济全球化的进展 ，国内资本市场的迅速发育必将为 我 国更好地融人国际环境 ， 顺利实现经济转型和结 构调整发挥积极 的作用 ， 而并购重组则是资本市场 中最能体现其效率和创新活力的一环。然而任何新 事物的成长都不会是一帆风顺的， 中国上市公司的
１ ． 初期阶段 ：９３ ９ ， １９ 年 月 深圳宝安公司通过股
票市场并购上海延中实业公司， 拉开了我 国上市公 司并购重组的序幕。此阶段上市公司数量较少 ， 相 关法律还未出台， 使并购活动处于一种摸索阶段 ， 冒 着随时被喊停的风险。 这一阶段并购活动一般发生 在上市公司之间 ， 主要是通过收购流通股来达到对
一
、
（ ） 一 西方并 购史
西方最为典型和悠久的并购史发生在美国， 距 今已有一百多年了。在此就以美国为例对西方的并 购历史做一简要 回顾 。目前， 比较公认的说法是 ， 美 国从 １ 世纪末至今 ， ９ 共经历了五次比较大的并购浪
潮：
第 四次浪潮 ， 发生在 ２ Ｏ世纪 ８ Ｏ年代。它最大 的特点是 ： 由于杠杆收购策略的运用和垃圾债券融 资手段的出现 ， 出现了 ‘ 、 ‘ 鱼吃大鱼” ／ Ｊ 的案例。这次
上市公司控制权的掌握 。
分散上市公司的股权集中度 ， 从而弥补上市公司的
股权结构性缺陷， 同时形成市场约束和激励机制， 促
２发展阶段 ：９ ７年后企业并购活动真正达到 ． １９ 了—个发展高潮， 尤其是围绕上市公司的并购重组 成为全社会关注的经济热点。随着对国有经济结构
西方并购动因与并购效应理论的发展
西方并购动因与并购效应理论的发展一、并购动因理论的发展西方每一次并购浪潮都与当时的经济、金融、政治及文化等外在因素的冲击有很大的关系。
一般并购理论的发展也是围绕并购浪潮，侧重于解释其动因而展开的。
1.关于横向并购与规模经济动因。
美国第一次大规模的并购浪潮产生于19世纪末20世纪初，它是随着美国国内铁路网的建成，美国成为世界上第一个统一的市场而出现的。
美国国内统一市场的形成刺激了美国企业进行横向并购，以产生规模经济效应。
这一阶段的并购被美国学者称为“垄断并购”（Stigler，1950）。
随着美国经济的工业化，许多公司通过并购占据了很大的市场份额。
支持这一阶段的并购理论主要是规模经济，其目标也是达到并购双方企业经营上的协同。
但也有经济学家持反对意见，认为兼并将导致行业内的“过度集中”。
这种观点认为如果只有少数几家企业在某一行业中占有销售额的大部分，这些企业将趋向“合谋”。
结果企业的价格与利润将含有垄断因素。
因此，无法通过兼并实现规模经济，而只可能导致垄断利润。
2.纵向并购与协同效应目标。
20世纪20年代，无线电技术的应用与汽车工业的发展改变了传统的销售渠道。
无线电技术使得各种产品可以通过全国性广告进行宣传，而汽车业的发展使货物运输变得更方便，从而大大节省了产品的销售成本。
除此之外，整个生产链条中对各种部件质量要求的提高，共同引发了企业间进行纵向并购的热潮。
经济学家们（Arrow，1975；Alchian，Crawford and Klein，1978；Williamson，1975）对这次并购做出了解释，主要观点是企业纵向联合，将行业中处于不同发展阶段的企业联合在一起可能会获得不同水平间的更有效的经营协同，因为通过纵向联合可以避免相关的联络费用与各种形式的交易成本。
许多公司还利用本公司拥有的所在行业的专属管理能力，通过并购使其向被并购企业溢出，从而使并购双方企业的管理水平都得到提高，实现双方公司管理间的协同。
企业并购融资策略(ppt 94页)
并购谈判 价格的确定 交易方式的确定
实施阶段 协议的签定
意向接触阶段
组建团队 尽职调查 并购评估 合同的签定 股权的交割 公司的接管
并购会计问题
成本法 权益法 购买法 权益联合法
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购买法
权益联合法
前提条件
购买法和权益联合法比较表
购买性质的企业合并
权益集合性质的企业合并
61893万元
103639万元
合并后商誉(1998.6.30)
0
42764万元
合并后净利润(1998年)
112238万
6961万元
合并后EPS(1998年) 合并后净资产利润率(1998年)
0.62元 18%
0.38元 6.7%
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TCL"权益结合法"导致"折价发行"
2003年9月30日，TCL通讯(000542.SZ)发布公告称，公司将 通过与母公司TCL集团换股，以被母公司吸收合并的方式退 市，而TCL集团将吸收合并TCL通讯并通过IPO实现整体上 市
参与相关的审批申请程序 •各级中央地方政府 •行业监管机构 •公司股东大会 •公司客户或供应商
进行统筹协调
•律师/注册会计师/评估师 •股东/员工/管理层 •投资者/债权人/政府部门
确定收购战略
•收购的时机 •收购的最佳对象 •收购的最佳组织方式
财务 顾问
考虑交易结构及影响 支付方式 融资安排 会计和税务处理 对信用的影响
最易抛售持有股票 可能存在短期或中期的股票 抛售的限制
相对控制 （20%-50%）
为许多投资者采用 允许投资者有更灵活的 方式保护投资 市场价值往往高于账面 价值
中国企业并购之路——并购经典案例解析 王林
中国企业并购之路——并购经典案例解析主讲人：王林引言：今天上午我们交流话题是“中国企业并购之路”，也就是“并购经典案例解析”。
今天这个话题主要是从宏观角度给大家一个理念，并购对企业的发展、对中国未来产业的发展会产生什么作用以及中国企业在并购过程中是怎么做的，通过哪些方式做并购，最后我会跟大家讲一下并购在一些经典案例中是怎么做的，中国一些大企业是怎么通过并购来实现自己的扩张和发展，实现产业链的整合，实现自己的战略目标。
我叫王林，盛高咨询集团董事会秘书，副总经理（北京）。
我个人在战略、文化、并购几个领域操作项目比较多，也出版了自己的一些书，比如《成功向左，失败向右》，在经济危机时写了两本书——《这个冬天冻死谁》、《中国企业如何过冬》，主要为中国企业在战略方面怎么度过经济危机，怎么做，我做一些指导，这两本书也提到了在当大家不看好现在经济形势时可以通过并购实现企业的扩张。
近年来中国并购市场风起云涌，从国内的国美收购永乐、大中，到国外的联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我想问大家，从你们的理解，你们觉得这些并购会对企业、行业本身、产业会产生什么影响？意味着什么？我的理解是：不管是国美收购永乐、大中，联想收购IBM的PC业务，吉利收购沃尔沃，我归结为都是战略性并购，企业为了实现他自身经济发展进行战略性并购，从国美收购永乐大中来讲，大家看到表面上扩到了店面的配置或者在全国的布局更好，但内涵的核心是竞争对手被消灭，其实这是一个企业通过并购实现自己的增值手段，在开始时大家会看到电器零售业在国内烽烟四起，有很多公司，永乐、大中是为数不多的能够跟国美抗衡的电器企业，都被国美收购了，那国美收购永乐、大中之后，现在和苏宁的势力对比，相对来说已经不平衡了，因为当时和苏宁争购大中时，双方进行了力量的拼搏，最终是国美胜出，当然现在在国内除了电器连锁业除了国外公司不讲，国内连锁也现在只剩下了两家，即国美和苏宁，就像国外的可口可乐和百事可乐。
剖析西方国家企业并购的五大浪潮(上)
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乔治 ・ 施蒂格勒说 的是 当今 资 本 主义世界 的现 实 ， 但却揭示 了一 个重要规律 ， 即任何企业要实 现资 本 扩张 ， 仅靠 自己的力 量 ， 通过 自 身 的积累是不行的。 有效的途径就 是通过市场 ， 把别人现成 的东 西巧 妙地转移过来 ， 自己的不 断扩张 为 服 务 。世界上 许多企业 的成 功 之 路， 就是这样走过来 的。 从 资本 主义 经济的发展来看 ， 特 别是从 资本 主义 由原始 资本 积 累到 自由竞争 阶段 ， 由 自由竞争 再 阶段进入垄 断阶段来 看 ， 兼并 与收
一
随着工 业革命 的进 行 和资本
主义 由 自由竞争 阶段进 入 到垄 中提 出了进一步 的要求 。 在 １ ９世纪与 ２ ０世 纪的世纪之交 ， 西方 国家掀起 了第一次兼并浪潮 。 老牌 资本 主义 国家英 国在这 时期发 生了一系列的企业兼并 ，
这些兼并大 多数分布在纺织业 ， 兼
并 使原先 存在 的效率 较低 的卡 特 尔被新设 公司所取代 。例如 ，８ ７ １７
年 由 １ 家企业合并组成 大英 棉织 １
剖析西方国家 企业并购 的
上 五大浪潮
＼ ／
品公 司 ，８ ９年 由 ３ １９ １家企业合 并
组成 优质棉花纺织机联合体 ，８９ １９ 年由４ ６家企业合并组成棉 花印花
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市场 的发展才活跃起来 的。在这一次兼
并 浪 潮ｆ８ ８ １０ ） ， ２６３家 企 业 １９ － ９ ２中 有 ５ 被 兼 并 ，其 中 １ ９ 就 有 １ ０ 家 。 ８ ９年 ０多 ０
美国第五次次并购浪潮对中国国企改革的启示
美国第五次次并购浪潮对中国国企改革的启示
王长平;陈子凡
【期刊名称】《中国国情国力》
【年(卷),期】1997(000)008
【摘要】我国经济发展态势总体是好的,但结构性矛盾日益突出。
'大而全、小而全'和盲目重复建设问题相当严重,成千上万企业都有产权重组并购的需求。
如何实现企业重组并购,进而搞活整个国民经济,是摆在我们面前的一道难题。
而美国企业并购,特别是第5次并购浪潮的一些做法,对我国国企改革有很大启示。
一、美国第五次并购浪潮的现状和特点按照国际惯例,企业扩大生存'空间'有'两步棋'可供选择,一是通过改善经营管理,提高企业内部资源配置的效率,另一个是通过资本市场寻求企业重组和扩张,其中最主要方式就是并购,后者是更大范围、更高层次的资源重新配置。
【总页数】2页(P45-46)
【作者】王长平;陈子凡
【作者单位】不详;不详
【正文语种】中文
【中图分类】F279.21
【相关文献】
1.并购浪潮:基于美国数据的宏观影响因素检验与对中国的并购启示 [J], 鹿朋
2.美国第5次并购浪潮对中国国企改革的启示 [J], 赵书彦;陈子凡
3.美国第5次并购浪潮对中国国有企业改革的启示 [J], 柳靖; 陈子凡
4.美国第5次并购浪潮对我国国企改革的启示 [J], 陈华
5.美国第五次企业并购浪潮的启示 [J], 马洪立
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美国企业第五次并购浪潮的成因、特点及启示
并 购６０ 起 左右 ： 三 次并 购 中 年 均 并购 额 仅 为３０ ８０ 前 ０ 亿美 元 ， 四 次接 蚯 ３０ 亿美 元 ， 第 ００ 而第 五次 年 均 并 购 额 近７０ 亿 美 元 。如 １９ 年 】月 】 美 国埃 克 森 石 ００ ９８ ２ 日，
油公 司 以７ ２ ２ 亿美 元 买 下美 国 美孚 石油 公 司 ， 公 司 新
１ ． 跨 国 井 聃 垄断 化 占有 很 大 比 量 ３ ２ ９ ０年 代 以
型 企 业 以及 日本 的 “ 合 商社 ” 综 企业 戚 为 美 国跨 国公 司的强 大 竞 争对 手 。 这些 对 手 的雄 厚 实力 ， 使 美国 迫
企 业通 过 外部 并 购 以强 化 自身 的 国际竞 争 力 。
埃 克 森— —美 孚 石 油 公 司 股 价 总 值达 ２ ８ 亿 美 元 ， ３０ 成 为世 界上 最大 的石 油企业 。１９ 年 １月 ， 国第 二 ９９ ０ 美
大 长途 电话 公 司ＭＣ 世 通 公 司 以 ｌ９ ￣ 美 元收 购美 １ ２０ Ｌ 国第 三 大 电话 公 司斯 普林 特 电话 公 司 ，合 并 后 新 公 司 名 为“ 界 通 讯公 司” 其营 业 额 仅 次 于美 国通 讯 世 ， 行 业 “ 霸 — 美 国 电报 电话 公 司。 巨 —
１２２ “ 强 联 合 ” 为 企 业 并 购 主 流 ． 强 成 ２ 世 纪 ９ 年 ０ Ｏ
起 一 次 又一 次 高潮 特 别 是 自 １９ ９ ４年 以来 ， 国企 美
业 掀 起 了第 五 次并 购 浪 潮 ， 企业 并 购 来势 之 猛 、 规模 之大 易额 之多 是 美 国历史 上 前 所未 有 的 交 １ 美国企 业 第五 次 并购 浪潮 分 析
从五次并购浪潮看金融风暴下的企业并购
第 二次并 购 浪潮 的后几十 年 里， 由于第 二次 世界 大战 的爆 发及 其带 来 的创 伤， 整个世 界 的经济都 处 于低潮 ， 因而 并购 活动 很少进 行。 入２ 进 Ｏ 世 纪６ 年 代以后 ， 购活 动再 次出现 高潮 和前 二次 浪潮相 比 ， 次并购 ０ 并 这 的特 点是 大规 模 的并 购 并不 多 ， 主要 集 中在 中小 规模 的 企 业 。 由于 科学 技 术 的进 步及管 理科 学的 发展 ， 企业并 购 的形 式也 朝着 混 合兼 并 的方 向
发展 ， 业组织 结构 发生了重大变 化， 企 形成 了 多多元化 发展 的企 业。 众 ４ 第四次并 购浪 潮 ：９ ４ １８年 、 １８ － ９ ９ 这段时期 内并购主要 集中于服务业 及 自 资源领域 ， 然 尤其是 金融服 务
２ ０年 ４ ２ ０ 年３ ０７ 月、 ０ ８ 月和 ６ ， ｌ ｆ 中国最 大 钢铁 企业 上海 宝钢 集团分 别 并 购 一钢 铁 、 韶钢 和广 钢 ； ０ ７ ２ ， ２ ０ 年１ｆ 国美 电器 出资３ ．亿 元全 面 ｌ ６５ 托 管大 中电 器； ０ ７ １ｆ， ２ ０年 ２ 国内汽 车业 最大 并 购，上汽 和 南汽 签署 了最 ｌ
次并 购 浪潮终 结 于１２年股 市崩溃及 其后出现 的经济 大萧 条。 ９９
３ 第三次并 购 浪潮 ： ９ ５ １６ 年 、 １６ － ９ ９
资 源类 企 业 同样把 握 住了并购 成本 降 低的 机 遇 ， 除 重重 阻力 ， 破 进 行 了大 规模 的并 购 活动 ： ０ ８ ２ 日， ２ ０年 月１ 中国铝业 公司宣 布通 过 新加坡 全 资 子 公司， 合美 国铝业 公司通过 场 外协议转 让 的方式 斥 资１０５ 联 ４ ．亿美元