项目管理中的时间、进度管理

项目管理中的时间、进度管理

一、项目时间管理概述

项目时间管理是现代项目管理知识体系的一部分，项目时间管理是为确保项目按时完成必须进行的各项过程，即项目规划、组织、实施和控制。它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。

项目时间管理是整个项目管理中重要的组成部分，具体包括六个部分，(1) 活动定义：确定为产生项目各种可交付成果而必须进行的具体计划活动；(2) 活动排序：确定各

计划活动之间的依存关系，并形成件；(3) 活动资源估算：估算完成各计划活动所需资源的种类与数量；(4) 活动持续时间估算：估算完成各计划活动所需工时单位数；(5) 制订进度表：分析活动顺序、活动持续时间、资源要求，以及进度制约因素，因而制订项目进度表；(6) 进度控制：控制项目进度表变更。

以2010年XX电信CDM/一期工程为例，该项目的工作范围和内容是：完成五地市的C

网工程建设，共计新建1 90 、替换基站629个，扩容基站535个。工程于2010 年4月底启动，要求在2010 年12 月25日完成初验。

根据本项目工程要求，初拟该项目的时间管理程序如下：

l 、认真了解客户的建设进度要求，分析项目目标，合理构建项目基本的WBS：

2、利用项目活动网络图，通过对项目各活动依赖关系分析确定活动顺序；

3、利用类比法和三点估算法对项目进行工期估算；

4、绘制查勘设计项目网络图，利用网络图上的关键路线，对项目活动工期

制定计划；

5、做好项目进度控制

(1) 、建立进度基线；

(2)、跟踪和记录项目实际进展；

(3)、计算偏差：

(4) 、对进度计划进行考核，并实行奖惩；

(5) 、定期更新进度计划，及时调整偏差；通过进度计划滚动编制过程的远粗、近细，实现对设计进度动态控制。

为了能在工程建设中中切实实施时间管理，高质量地完成工程进度，应充分考虑在实际项目中影响项目进度的因素，分析项目时间管理与质量、成本和人力资源管理之间的关系，并提出项目时间管理的对策。

二、活动内容分解(WBS图)

通过前面的分析研究，了解了工程任务中的工作主要有现场查勘收集数据资料和整理数据资料；完成工勘数据制作、提交，设备到货，以及安装、调测等环节。因此，整个工程项目时间管理就是对上面一系列任务进行计划、监督与控制。

如何在项目管理中实施有效的计划、监督与控制昵?可以通过运用项目时间管理的五个环节来进行，具体如下：

2.1工程项目活动的分解与界定

项目的时间管理是在项目范围确定以后，因此，要管理一个项目首先就必须知道这个项目有那些活动，运用项目活动的分解与界定来解决这个问题。

项目活动的分解与界定工作是项目时间管理中的一项重要内容，通过它可将项目主要的可交付成果分解为较小的，更易管理的组成部分，以便给未来的项目进行计划编制、执行、控制等提供一定帮助。分解与界定项目活动最基本和最主要的依据之一是项目分解结构

(WBS> WB是项目管理的起点，虽然WB没有固定的分解方法，也没有唯一正确的答案，甚至对需要分解到什么层次也没有统一规定。但它有分解基本原则。

2.2WBS 分解基本原则

1、一个单位工作任务只能在WB中出现在一个地方；

2、一个WB项的工作内容是其下一级各项工作之和：

3、WB中的每一项工作都只由一个人负责，即使这项工作要多人来做也是如此；

4、WB必须与工作任务的实际执行过程相一致，首先应当服务于项目组，可行的话，再考虑

其他目的；

5、项目组成员应尽可能参与WB的制定，以确保一致性和全员参与；

6、每一个WBS项都必须归档，以确保准确理解该项目的工作范围；

7、在根据范围说明书对项目工作内容进行控制的同时, 应无法避免

还必须让WB具有一定的灵活性以适的变更需要。

2.3通信项目的WB分解与界定

基于上述的基本原则，根据项目的实际工作与案例的具体情况，可将案例项目的WB分

解为：

1、工程项目现场查勘、收集相关资料数据；

2、工程项目现场资料及数据整理输出输出；

3、排产发货；

4、设备安装调测

5、设备入网；

6、网络优化

7、设备初验。

通过对项目活动的分解使项目组人员清楚各个阶段应该做什么，各项活动应该包含什么

内容等。从案例中的具体要求得出项目活动分解结构图（WBS）如图所示：

2010年XX电信C网工程的WBS图

2.4项目活动的次序

从项目活动分解结构图（WBS来看，要完成目需要执行的具体活动较多，为了准确编制项目进度计划，需要确定项目各项工作的先后关系。项目活动排序是通过分析和确认项目活

动清单中各项活动的相互关联与相互依赖的关系，对项目各项活动的先后顺序进行合理安排

与确定。

在通信项目活动中，有些活动要依赖某个活动的结果，有些活动可以同时开始，比如：

1、在案例中，排产发货的工作必须在现场查勘工作结束后才能开始，属于FS的依赖关系；

2、在勘察阶段，要开始进行现场勘察和收集相关数据资料，资料数据整理才能开始，但它们之间是并列进行的，属于ss的依赖关系；

3、在工程阶段，要先完成排产发货，才能进行设备安装，属于Fs的依赖关系；

根据案例项目活动之间的依存关系，确定活动之间本身存在的逻辑关系，在此基础上结

合现有的资源进行综合分析，得出活动之间的先后顺序，运用项目网络图来标明组织它们的先后顺序，可以非常直观地显示项目任务之问的先后关系，对于项目的执行有相当重要的意

义。

项目活动网络图其中

A活动为：现场勘察阶段。

B活动为：现场勘察和相关资料数据输出。

C活动为：排产发货阶段。

D活动为：设备安装。

E活动为：设备调测入网。

F活动为：网络优化。

G活动为：设备初验。

2.5项目工程的工期估算

在进行了项目活动排序后，接着就需要估计各项工作的工作量和延续时间即项目工期

估算。项目工期估算是根据项目范围、资源状况列出项目活动所需要的工期。估算的工期应

该现实、有效并能保证质量。所以在估算工期时要充分考虑活动清单、合理的资源需求、人

员的能力因素以及环境因素对项目工期的影响。此外，在对每项活动的工期估算中，还应充

分考虑风险因素对工期的影响。

在本次2010年C网工程建设中，主要有两个重要的活动环节，一个是项目的勘察工作，

另一个是项目的建设工作，在勘察阶段虽然每个项目的勘察地点不相同，但它们的工作方法

和方式是相同，即这些项目是很类似的，因此查勘设计项目工期估算一般采用类比法进行。

即用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，来计算评估项目中各项活动所需要的时

间。

2.5.1项目勘察阶段工期估算

根据勘察设计项目以往的经验数据和设计人员的素质，按设计人员可能的平均工作效率

来进行估算。比如在本案例中，替换站点可采用以往的站点资料，新建站为190个，5个勘察

组按平均每天可查勘和收集资料数据10个站点，那么190个监控点的现场查勘和收集设计资

料数据活动的工期共需要200组?天，结合人员分配，该项目最可能配备为5个小组，每小组2人共10人估计，则可估算出查勘、收集设计资料数据和整理数据资料的活动工期估算如表所示。

勘察、收集资料数据和整理数据资料的活动工期估算

项目建设工期估算

2.6项目活动工期计划制定

项目的工期计划意味着明确定义项目活动的开始和结束F1期，这是一个需要反复确认的

过程。进度的确定应报据项目网络图、估算的活动工期、资源需求、资源共享情况、进度限制等因素综合考虑后来确定。

1、关键路径法

在项目时间管理制定工期计划中很实用的一种方法便是关键路径法（CPM），其工作原理

是：为每个最小任务单位（或活动）计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束同

期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出最长的路径，即为关键路径。把案例中的

各项活动的最早开始日期、最早结束同期、工期、最晚开始日期、最晚结束日期、浮动时间等采用浮动时问及关键路径图表示出来如下所示。

2010年XX电信C网工程项目活动的网络图

其中：A活动为：现场勘察阶段。

B活动为：现场勘察和相关资料数据输出。

C活动为：排产发货阶段。

D活动为：设备安装。

E活动为：设备调测入网。

F活动为：网络优化。

G活动为：设备初验。

关键路径为1 T 3宀4宀5 T 6 T 7

根据网络图算出各项活动的时间参数如下表:

2、甘特图

为了更好地控制工作工期，可将案例中的项目工期计划用甘特图直观地表示出来，甘特图详见图

项目活动甘特图

三、项目工期进度控制

项目工期进度控制就是监控项目在时间上的变化，并将其与进度计划相比较，一旦实际进度落后于计划进度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正常进行。同时项目工期计划控制要保持对每一项工作进度进行监督，然后对那些出现偏差的工作采取必要的措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标在预算范围内按时实现。

为做好项目活动工期的计划控制，首先必须清楚项目活动的关键路径和在关键路径上的

活动，只有对关键路径上的各项活动实施重点的监控和改进，才能确保项目工期计划的执行。为了确保关键路径上各活动的实施，可进行项目工期压缩，项目工期的压缩是对关键路径进行优化，结合成本因素、资源因素、工作时间因素、活动的可行进度因素等对整个进度计划进行调整，直到关键路径所用的时间不能再压缩为止，这样便得到了最佳的时间进度计划。

从项目网络关键路径图可以看出，案例项目在关键路径上的活动有A、C D E和F五项

活动，在项目时间管理中要对A C、D E、F五项活动进行重点控制，并尽可能对这五项活动的时间进行优化，使活动的计划时间为最佳。同时协调好关键路径上的各项活动，并在资源调配、人员安排、监控重点等方面对关键活动进行重点管理控制。如果要缩短项目工期也只能从A C E、G H五项活动中进行，特别是活动D （设备安装），灵活性较大，也是对整个项目进度影响最多的活动，为了缩短项目活动工期就必须提高这几项活动的效率，或者通过在活动中增加资源或延长工作时间，或利用先进工具等来缩短关键路径上的活动工期，从而达到缩短整个项目进度周期的目的。

在进行项目进度控制时关键要做好以下四项工作：

?建立进度基线

?跟踪和记录项目实际进展

? 计算偏差?采取补救措施

1、建立进度基线

项目的进度计划或者进度基线是项目进度控制的基准，因此，必须锁定一个可以对项目

进展进行测量的基线，比如甘特图中的里程碑事件。如果缺乏比较的标准，或者总是以最近最新的计划为基准衡量项目的进展，就有可能失去对进度的控制。设计项目的进度计划一旦被管理层或客户批准或确认，就形成了项目的进度基线，此基线必须受控而不能随意更改，以便为测量实际进展提供比较和衡量的基准。在建立进度基线的同时，也是进行一种测定和评估项目实施情况的方法。

2、跟踪和记录项目实际进展

在项目实施的过程中，由于各种因素的影响，有的任务可能按时完成，有的可能提前，有的则可能拖延，某项任务的实际进度，无论快慢，都会对其后续的任务能否按时开始或结束造成影响。因此，项目—开始就必须监控项目的进度。确保每项工作都能按进度计划进行。

进展跟踪和记录就是掌握项目活动实际开始和结束日期期，如果项目进展符合进度计划，并且所花的时间比原来估计的少，说明任务执行者比预期更有效率地工作，如果项目进度符合进度计划．但是花了比原来更多的时间，这可能就是出现问题的信号，如果项目进展落后于进度计划．并且花在各种工作上的时间没有达到计划要求，则表明任务执行没有按要求进行工作，必须找出其原因。

3、计算偏差

进度偏差可以用关键路径上的活动或者非关键路径上的活动的延误时间计算出来，也可以通过估算后续活动的剩余浮动时间推算出来，当后续活动的剩余时间为负，或者关键路径上的活动开始日推迟，项目计

划完成的日期就往后拖延。为确定活动的延误对项目的进度是否有影响，必须研究某个延误的影响以及对于整个项目进度的影响，以便采取补救措施。

4、采取补救措施

当项目的进度将要或者已经拖延，可以采用一些补救措施将工期赶回来，或者减少拖延的影响，这些补救措施有：快速跟进、调整人力资源配置；赶工；改变计划基线等。

项目的时间管理和项目的进度管理是息息相关的，根据时间管理，确定项目活动的里程碑，在项目的实际进行中，按照时间管理的要求，进行进度管理，2010年C网工程建设中，始终在这两点上进行管控，2010年7月底，XX地区由于洪灾影响，导致工程设备安装出现停

滞，为了降低其对工程进度的影响，对当地工程次序进行调整，将工程队伍调整到进行设备扩容中，将这一部分的进度提前完成，随后，待水灾影响消失后，再将队伍在集中到新建站的安装开通中，从而使整个项目基本未受到水灾的影响，按时完成了整个工程建设。

四、结束语

项目管理中的时间、进度管理，是整个项目活动的重要组成部分，是关系到项目能否良好交付的基础，在整个项目的实施过程中，采用合理的管理方法，制定合理的管理流程和管

理标准，对于控制项目进度、保证项目顺利实施具有非常重要的意义